业务流程管理与IT建设——华为
华为流程管理体系介绍[2]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开发（IPD）是从收集客户需求到交付满足客户需求的产品或解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、订单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
流程管理看华为
流程管理看华为！流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
以下为正文No.1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
No.2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为流程化组织建设实践的心得体会
华为流程化组织建设实践的心得体会华为流程化组织建设实践的心得体会华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来被称为流程化组织建设的典范。
在我的文章中，我将深入探讨华为流程化组织建设的实践，并分享我的观点和理解。
1. 引言在现代企业管理中，流程化组织建设是提高企业运作效率和竞争力的重要手段之一。
华为作为一家具有全球影响力的企业，长期以来一直致力于流程化组织建设，并在实践中不断总结和创新。
2. 流程化组织建设的基本原理华为的流程化组织建设基于以下原理：明确流程、标准化操作、精细化管理和持续改进。
明确流程是指在组织各个层级之间明确每个环节的职责和工作流程；标准化操作是通过制定标准化的工作规范和流程来确保每个环节的执行一致性；精细化管理是通过数据分析和绩效考核来实现对流程的精细化管理；持续改进是通过实践中的反馈和不断优化来推动组织流程的不断改进。
3. 流程化组织建设的关键成功因素在华为的流程化组织建设实践中，有一些关键成功因素值得我们关注。
首先是顶层设计的重要性。
华为高层决策者制定了一套完整的流程化组织建设框架，明确了目标、原则和实施路径，并将其贯彻到各个层级。
其次是培养人员的流程化思维。
华为通过培训和知识分享，提高员工对流程化组织建设的理解和重视程度。
最后是IT系统支持的必要性。
华为通过自主研发的IT系统，实现了对流程的支持和管理，并不断优化系统以适应企业需求的变化。
4. 流程化组织建设的实际应用华为的流程化组织建设在实际应用中取得了显著效果。
在项目管理方面，华为通过建立标准化的项目管理流程，实现了项目的精细化管理和有效的资源配置，提高了项目的交付质量和效率。
在人力资源管理方面，华为通过流程化组织建设，实现了从招聘、培训到绩效考核的全程流程化管理，提高了人力资源的配置效率和员工的工作满意度。
再次，在供应链管理方面，华为通过建立流程化的供应链管理系统，实现了对供应商和物流环节的精细化管理，提高了供应链的反应速度和效率。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
华为流程管理体系介绍[4]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为流程管理体系介绍[7]
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华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为了实现其战略目标和客户满意度，而建立的一套规范、优化和持续改进各项业务流程的方法和机制。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、集成化、可视化和智能化，提高业务效率和质量，降低运营成本和风险。
通过流程创新、协同和学习，增强业务能力和竞争力，满足客户需求和期望。
通过流程监控、评价和改进，实现业务持续改进和卓越。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理架构：定义了华为公司的流程分类、层级、编码、命名等规则，以及流程管理的组织架构、职责分配、权力授权等原则。
流程管理方法：提供了华为公司的流程设计、实施、运行、监控、评价和改进等方法和工具，以及流程管理的规范、指南、模板等参考资料。
流程管理平台：提供了华为公司的流程建模、发布、执行、查询、分析等功能，以及流程管理的数据、信息、知识等资源。
流程管理文化：形成了华为公司的流程价值观、理念、信念等内在动力，以及流程奖励、激励、约束等外在机制。
流程管理体系的结构如下图所示：![PMS Structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))三、流程管理体系的实施和运行流程识别：根据业务需求和目标，识别出需要建立或改进的业务流程，并进行初步分析和定义。
流程设计：根据业务规则和标准，设计出符合要求的业务流程，并进行验证和测试。
流程实施：根据业务计划和资源，实施并发布业务流程，并进行培训和推广。
流程运行：根据业务数据和反馈，运行并监控业务流程，并进行评价和改进。
四、流程管理体系的优势和挑战提高了业务透明度和可控性，使业务过程更清晰、更规范、更高效。
增强了业务协同性和一致性，使业务参与者更协调、更统一、更协作。
强化了业务创新性和灵活性，使业务变化更快速、更顺畅、更有效。
华为流程介绍
何人？何处？何时？
• 何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗 位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省 多少时间？
• 何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场 所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起 来是否更方便、时间更短？
• 华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程 和生产线为核心的管理模式。
• 华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。 • 以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都
要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。 • 跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保
• 何时：从第一个环节开始至最后一个环节到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是 否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
• 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库； • 产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发
和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶 段。
三大流程之一：LTC流程介绍
• 而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载 着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
流程体系阶段
• 流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运 营，四个阶段形成一个闭环。
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
华为流程与IT部门介绍
华为流程与IT部门介绍
华为是一家全球领先的综合性技术公司，成立于1987年，在中国和全球拥有多个办事处和研究开发中心。
该公司专注于探索技术的极限，开发出解决客户问题的技术。
华为的有效管理过程及有效的IT部门，促进其全球的增长，也让华为成为全球领先的企业之一
一、华为流程
华为的一个突出特征是它的流程管理。
华为制定了一套规范的流程，以满足客户和员工的需求。
这些流程减少了操作人员的工作负担，并有助于提高操作的效率和质量。
二、华为IT部门
华为的IT部门负责在公司的业务流程中应用有效的数字技术，以提高工作效率。
它包括计算机科学、信息系统、软件工程、数据库系统、网络技术等领域。
华为IT部门的主要任务是使用各种信息技术和数据库技术，建立和管理华为的信息系统。
华为IT部门的主要职责包括：使用有效的网络系统。
华为流程管理体系介绍[3]
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华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。
流程管理体系的目标是：提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力提高业务效率和质量，降低成本和风险提高员工能力和激励，培养创新文化实现组织优化和协同，提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成：流程架构、流程标准和流程实施。
2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求，将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程，并建立起流程之间的关系。
流程架构包括：企业级流程：是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程，涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。
业务级流程：是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求，提供不同的产品和服务的流程，涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。
管理级流程：是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程，涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。
2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程，制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。
流程标准包括：流程图：是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。
流程说明：是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。
流程手册：是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。
流程评估：是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。
2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准，将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上，并通过信息系统支持其运行和监控的过程。
流程实施包括：流程分配：是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位，并明确其职责和权限。
业务流程管理与IT建设——华为
业务流程管理与IT建设——华为华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，业务范围覆盖电信运营商、企业用户和消费者市场。
作为一家跨国公司，华为需要管理复杂的业务流程，并实施相应的IT建设以支持公司的运营和发展。
本文将重点讨论华为的业务流程管理与IT建设。
首先，华为重视业务流程管理，以确保高效的运营和服务提供。
华为的业务流程管理包括以下几个方面：1.流程规范化：华为为各项业务制定了详细的流程规范，明确了每个环节的职责和要求。
这些规范包括了从业务需求分析、系统开发、测试、部署到维护和升级等全过程的流程规范。
2.流程优化：华为不断优化业务流程，以提高效率和质量。
华为通过业务流程再造、自动化和标准化等手段，不断改进和优化业务流程。
例如，华为在制造领域推行智能制造，通过引入自动化设备和物联网技术，提高生产效率和质量。
3.流程监控：华为通过信息系统和数据分析技术，对业务流程进行实时监控和分析。
通过监控，华为可以及时发现问题和短板，并采取相应措施进行调整和改进。
其次，华为注重IT建设，以支持和促进业务流程的管理和运营。
华为的IT建设包括以下几个方面：1.系统集成：华为采用系统集成的方式，将不同系统和应用整合在一起，形成一个高效的信息系统。
通过系统集成，华为可以实现业务流程的无缝对接和信息的高效共享。
2.数据管理：华为建立了完善的数据库和数据管理体系，对业务数据进行管理和分析。
通过数据管理，华为可以获取准确的、实时的市场信息和业务数据，以支持决策和业务优化。
3.云服务：华为积极布局云服务领域，提供云平台和云服务，支持企业用户的数字化转型。
华为的云服务包括计算、存储、网络等各个方面，提供全面的IT基础设施和解决方案。
此外，华为还注重信息安全和风险管理。
华为建立了完善的信息安全体系，通过技术手段和管理措施，保护企业的信息和客户的数据安全。
华为也注重风险管理，将风险评估和控制纳入业务流程管理和IT建设中，确保业务的可持续发展。
04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为流程管理体系详解
华为流程管理体系详解华为是一家全球著名的信息通信技术企业，在企业管理和流程方面拥有独特的体系。
在胜景丰的《华为流程管理体系详解》一书中，透露出了华为成为业内领先的秘密之一。
在这篇文章中，我们将通过“流程、矩阵、BPMN流程编排、PDCA循环”这四个步骤来详细阐述华为流程管理体系的构建。
第一步：流程首先，华为通过制定一套完整的流程管理方式来管理企业的各项流程。
这样的流程管理方式既可以在公司内部使用，也可以向客户和合作伙伴展示华为的流程管理精神。
华为通过每个流程节点的设计和规范来保证各项业务流程的正确和合理性，同时可以更好地控制流程执行的效率和质量。
第二步：矩阵矩阵管理是华为重要的内部管理之一，采用多维度多方面的管理方式，同时保证团队与项目之间的协调和合作。
华为通过矩阵的设立，可以更好地掌握不同团队所负责的任务以及各个团队的发展阶段，从而更好地助力整个企业的发展。
第三步：BPMN流程编排BPMN是一种基于图形化的流程建模语言，用于设计符合标准的业务流程。
华为通过BPMN流程编排，使得各个业务流程的设计和建模更加规范化和标准化，同时还可优化流程管理的质量和效率。
第四步：PDCA循环PDCA循环是一种流程管理模型，在每个流程中都有应用。
经过不断的循环改进，可以有效的提高组织效率和质量。
华为采用PDCA循环管理维护公司内部的流程，不断地进行优化，从而保证了流程的质量和效率。
综上所述，华为的流程管理体系可以帮助企业优化流程、提高管理效率和质量，将团队的协作变得更加顺畅。
华为的成功离不开高效的内部管理和精细化的流程管理。
通过这种体系的实施，华为不仅始终保持领先的技术水平，还加强了其品牌声誉和市场地位。
值得收藏华为的流程管理!
值得收藏华为的流程管理!
首先，华为的流程管理具有高度的灵活性和适应性。
华为在全球市场
运作中遇到了各种各样的挑战和变化，如市场需求的不确定性、技术的快
速更新等。
面对这些挑战，华为能够迅速响应并调整自己的流程来适应变化。
它建立了一套灵活的流程管理机制，可以快速地制定、调整和执行各
种业务流程，使得公司能够迅速适应市场变化，提高了公司的核心竞争力。
其次，华为的流程管理注重协同和跨部门合作。
华为将流程管理作为
一种全员参与的工作方式，通过横向与纵向的协同合作，实现了各个业务
流程的有效衔接。
华为不仅通过内部流程管理来提高内部协同，还通过与
合作伙伴和供应链的协同来实现全局优化，使得公司的资源得到了最大化
的利用，提高了整个价值链的效率和效益。
此外，华为的流程管理强调持续优化和创新。
华为积极推动业务流程
的持续优化和创新，不断挖掘流程中的瓶颈和改进点，通过智能化、自动
化和数字化技术的应用来提升流程的效率和质量。
华为还通过建立专门的
创新团队和流程创新机制，鼓励员工提出创新想法和改进措施，为流程管
理提供源源不断的动力和创新思维。
最后，华为的流程管理致力于提升客户价值。
华为的流程管理不仅仅
是为了提高自身的效率和竞争力，更重要的是通过提供高品质的产品和服
务来满足客户需求，为客户创造更大的价值。
华为注重从客户的角度出发，在流程管理中充分考虑和满足客户的期望和需求，通过不断优化流程，提
高服务质量，实现了与客户的良性互动和长期合作，赢得了客户的信任和
认可。
业务流程管理及IT建设——华为
ISO
9000：
业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程
就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题：流程定义的六个要素？
我满意， 是因为流程为 我创造了价值 若干活动 输入资源 输出结果
相互作用 顾客
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程也是企业知识的存储器
案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
经验教训总结
主要 交付
项目任务书 项目计划 合同
业务流程评估报告 未来流程目标与方案
未来详细流程、组织、 IT 测试报告 试点推行计划
推行计划 推行效果评估报告
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各阶段对应领域任务结构
优 化 起 需 求 发
明确目标和范围 组成团队 使项目获得批准 了解业务策略 定义和评估业务现状 提出改进目标/范围
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流程与IT紧密结合给企业带来最大利益
信 息 驱 动 Information Driven Applications
好的信息
Better Information
好的流程
Better Processes
Better information leads to better processes, which lead to better information...
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
BPR和BPI是使企业流程优秀系统性方法
• BPR - Business Process Reengineering，业务流程重整是对企业业 务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始，然而许 多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提 出了疑问。 • 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流程重 整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的 背后移到前面来。
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业务流程管理与IT建设——华为
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
•头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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业务流程管理与IT建设——华为
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。
•流程的VT/ET＝？
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业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率， 堵塞漏洞
流程也是企业知识的存储器
•案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。 •
•问题究竟出在哪呢？怎么办？
➢ 一个好的办法：
•用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
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业务流程管理与IT建设——华为
•大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
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•缓慢 •错误
•死板 •昂贵
业务流程管理与IT建设——华为
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火
什么是优秀的流程？
• 应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程 是否优秀。
•快速（fast）： • 顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。 •正确（right）： • 流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。 •便宜（cheap）： • 顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。 •容易（easy）： • 容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流 程要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。
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业务流程管理与IT建设——华为
流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力
➢ 流程渗透对客户的影响力 ➢ 流程渗透对合作伙伴的影响力 ➢ 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？
2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
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业务流程管理与IT建设——华为
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作，公司业绩却不见增长？
• 。。。。。。
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•组织的效率来自哪里？
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有效率组织的内核： • 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力，共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
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企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•CEO
•客 户
•R&D•M •S
•强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
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业务流程管理与IT建设——华为
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
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组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
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企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题
•正确地 做事
•战略
•愿景 •目标
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•做正确 的事
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商业环境的挑战－－3C
➢ Customer ➢ Competition ➢ Change
－－Michael Hammer
•一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
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业务流程管理与IT建设——华为
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展， 效率很低？
• 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相 互推诿？
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业务流程管理与IT建设——华为
•市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满 意
•竞争程度： •变化速度和频率：
•顾客的要求： •企业关注的重点：
• 过去
•温和的 •缓慢的 •软弱的 •以自己的方便 •来经营业务
• 现在
•激烈的 •快速的 •高要求的 •为客户的方便 •来经营业务
•意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自 身组织的价值创造机制。
业务流程管理与IT建设 ——华为
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2020/11/1
业务流程管理与IT建设——华为
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
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业务流程管理与IT建设——华为
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。
流程是企业的价值创造链
•迈克尔.哈默： • 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。 •ISO 9000： • 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
•流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
•问题：流程定义的六个要素？
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业务流程管理与IT建设——华为
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
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优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％