绩效和宽带薪酬设计

薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关 键职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬 调整。
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薪酬结构
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薪酬体系
福利 工资 奖金 股票期权
工资
固定工资
浮动工资
奖金
年终奖 特别奖励
外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而‚水涨船高‛，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。
福利构成
社会养老、医 疗保险
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国家规定 的保险、 公积金
•社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？% 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数
• • •
年龄 工龄
对企业价值（薪点）
• • •
核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效
职层划分
划分标准
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任职资格
职层 薪等
高层
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1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
案例：为什么高薪没有带来高效率 ？
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F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：‚经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。‛他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工 都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好 势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地， 既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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的压力，赢得并保持企业的竞争优势 ；
利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市 场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点， 达到留才、求才 ‚双赢‛的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。
在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融
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知能
管理知识
汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。
人际关系技能
在直接说服激励别人方面所需的知能。
解决 问题
思考的环境 思考的挑战
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。
计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支
KPI由ROIC树形图分解
收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 投入资本 营运资本 图例: 价格 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 厂房/设备 原材料 人工成本 其他
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绩效和宽带薪酬设计
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企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？
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提
纲
绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结
绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的KPI KPI由ROIC树形图分解 KPI权重设定原则 KPI体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心
– 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保 证责、权、利的划分
– 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员
引入以价值创造为导向的KPI
投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法：
投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金+固定资产
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自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。
福 利
企业自定 福利
企业补充养老、 医疗保险
•全体员工享有
•补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。
薪酬调整

一 二 三
绩效管理的原则
原则 描述
– 建立以价值创造为核心的企业文化
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– 以价值为驱动
– 将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合
– 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具
– 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通
– 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的‚人管人‛
高层
基层
强调经营运作
– 材料损耗率
一致的数据库
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提
一 二 三
纲
绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结

薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整
薪酬设计原则
薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在 工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职 层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的 激励机制。
中层
9 8 7 6
基层
5 4 3 2 1
1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
职种薪等区间确定方法
对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科 学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5个纬度： 知识
福利
社会保险 补充保险 住房公积Baidu Nhomakorabea 自助福利
股票期权 管理层持股，向核心人才倾斜，具
体见股票期权方案。
薪酬决定要素
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工资
奖金
• • • • • •
知识 技能 能力 职责 企业短期绩效
• • •
对企业的价值
企业中期绩效
对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等）
个人短期绩效
福利
股票期权
其他
存货 应收款 应付款

高度影响 中度影响 低度影响
其他
商业信誉
其他无形资产
KPI体系纵向和横向的一致性
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按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务
–集团公司和分公司的 投资资本回报率(ROIC) –自由现金流 –税前利润 – 税前利润 中层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率
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等差
级差
计提比例
灵活的 薪酬体系
固定、浮动 部分比例
薪酬区间
薪点值
提高员工的自我职业生涯管理能力
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领导者
资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
职业发展阶梯
总结
考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企 业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面