从失败的案例看民企绩效考核

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从失败的案例看民企绩效考核

绩效管理恐怕是现在最被企业管理者挂在嘴边的管理术语了，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念。

也接触过的不少民企，感觉到他们的意识与能力随着企业本身的发展进步的很快，越来越多的新的管理手段在企业中试行，绩效考核也是其中的一项，可是不少情况下绩效考核刚开始轰轰烈烈，到最后无声无息，老板越考越觉得没用，员工越考越觉得是走过场，绩效管理这一被很多优秀企业使用的常规管理工具，为什么在自己的企业里非但不能起到积极的作用，反而引发出了种种意想不到的问题？新的绩效机制产生上下级的冲突、企业文化的混乱、员工的离职，甚至业绩的下滑这些问题让民营企业管理者伤透了脑筋，到最后变得出了绩效考核在民企无用论的结论。

造成这种现象的原因有很多，各个企业的现状不同绩效考核失败的原因更是林林总总各有不同，存在很多误区。

绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系。

如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。

但其主要原因在于民营企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

下面，我们结合案例来探讨下中国民营企业绩效管理中存在的

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问题：

XX 公司是一家民营高新技术企业， 2009 年以前未对员工

实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与

员工的个人工作绩效无关。

2009 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力， XX

公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。

为此，公司安排人力资源部用 2 个月的时间创建了一个绩效管

理系统，并自 2009 年 1 月开始在公司内部实施。

XX 公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：

制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、

考核结果运用。

绩效考核的周期为一个月。

XX 公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分

解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工

作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作

计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每

个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在

月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核

报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工

资部分）及作出相关的雇佣决定。

受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为 20%. 在实施绩效管理初期， XX 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。

到 2009年底，公司的年度经营目标未能达成。

基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。

而XX 公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。

绩效管理的目标设定及其问题 1. 公司缺乏清晰的长期战略。

公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。

2. 员工个人目标设定不符合 SMXXRT 原则。

设定工作目标必须遵循 SMXXRT 原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的（MeXXsurXXble）、双方同意的

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（XXttXXinXXble）、可实现的（ReXXlis-tic）和有时间限制的（Time-bound）。

但由于 XX 公司实施绩效管理的准备时间较短，人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。

绩效考核指标的设定背离了初衷导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离，从而在实施过程渐渐失去了员工的理解和支持。

XX 公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。

但是， XX 公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的？ XX 公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。

两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占 50%. 硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：

公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分