采购战略管理培训教材(PPT 45页)

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5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例; 后备供应商; 合同跨度和类型; 采购地点; 供应商的参与; 与供应商的关系类型。
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(1)自制或外购决策因素
公司战略:核心业务?产品、技术与工艺发展战 略? 产品开发能力及工艺水平:核心零部件?安全性、 技术与工艺是否易达到? 质量:质量体系、质量水平、检测与控制手段、过 程控制能力、质量改进能力; 供应和企划:供应的可靠性与灵活性、供应周期及 缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计 划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用; 成本:自制与外购的成本、零部件价格、投资以及 及其效益。
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(1)战略回答三个问题 能做什么? 拟做什么? 如何做好?
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(2)企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性; 风险性; 社会性。
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海尔的战略
第一阶段:名牌战略; 第二阶段:多元化战略; 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析,如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养,以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇,提出若干 套更具体明白的方案,从中选择最合适的。 1999年提出:国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔,即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
合作伙伴 合理的货源,少量存货,买卖双 方互为伙伴,实现“双赢”
采购总成本最低 供应商关系管理 采购专业化 整体供应链管理 供应商参与产品开发
探索/全球平衡 市场国际化、不断调整双方的伙 伴合作关系,在全球经济中寻求
平衡与发展 供应商策略管理 “上游”控制与管理 共同开发与发展 供应商优化 信息、网络化管理 全球“共同采购”
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(4)供应商关系的特点与发展
供应商类型 商业型供应商
优先型供应商
关系特征 时间跨度 质量
运作联系
1 年以下 按顾客要求并选择
运作联系
1 年左右 顾客要求 顾客与供应商共同控 制质量
供应
订单订货
年度协议 + 交货订单
合约
按订单变化
年度协议
成本/价格 市场价格
价格 + 折扣
伙伴型供应商 供应伙伴 战术考虑 1 -3 年 供应商保证 顾客审核
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性, 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向,陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
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2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上,为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方

还 价
现有企业之间的争夺

供应商的力量

替代品或服务的威胁

方 讨
下游企业

购买方


实 买方的力量

重要买方的数量
潜在的需求分流





下游企业

购买方


替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
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准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
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采购战略的类型 保证供应战略; 低成本战略; 供应支持战略; 环境变化战略; 竞争优势战略。
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采购战略的目标 降低成本; 新产品开发; 减少供应商数量; 保证供应。
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采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位; 供应市场的性质; 需求所处的生命周期; 政府干预程度; 需求方管理战略的能力……
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山,且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散,开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分,替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解,他们互通 信息
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采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
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采购战略关注的问题 自制~购买; 从国内市场购买~从国际市场购买; 单一供应源~多供应源; 与供应商保持什么关系; 采用什么合同形式……
有效控制订单变化 量

采用计算机系统
对供应商实施考评 优化订单数量
采用网络采购方式
设定目标价格
建立适当库存
开展联合集中采购
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(3)供应商关系的演变
二十世纪 60—70 年代
二十世纪 80 年代
二十世纪 90 年代
图示
特征 市场特点
采购运作
竞争对手 许多货源,大量存货,买卖双方 是竞争对手
以最低价买到所需产品
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
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4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征:SMART原则。 Specific具体:清晰,可产生行为导向; Measurable可衡量:用指标量化表达; Attainable可达到:在能力范围内、有一定难度; Relevant相关性:和其他目标具有相关性; Time-bound有明确的截止期限。
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(5)独家供应的成因 伙伴型供应商发展的要求; 专门制造的高科技、小批量产品; 保密; 工艺性外协如电镀、表面处理等; 产品开发周期短,需供应商全力配合……
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独家供应的优劣
节省时间和精力,有助于与供应商发展伙伴关系; 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本 等方面共同改进。
依赖供应商、可能导致风险: 供应商有了可靠顾客,会失去其竞争的源动力及应 变、革新主动力; 供应商可能会疏远市场,以致不能完全掌握市场的 真正需求; 企业本身不容易更换供应商。
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6.贯彻实施战略 7.控制结果和绩效回顾。
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2.3 采购决策与采购计划
1.采购决策
——根据企业经营目标的需求,提出各种采购 方案,进行评价和比较,按照满意性原则, 选择并实施采购方案的过程。
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(1)采购决策的特点
一般特点 预测性; 目的性; 可行性; 评价性。
企业采购决策的特点 团体性; 过程复杂,时间长; 专业性强; 关注供应商的信誉和实力; 关系资源重要。
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
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彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型


支出水平

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(1)常规型 有大量供应源、支出少;(无需多管理) 办公用品、清洁服务、一般生产用品; 供应商目标:降低采购管理费用。
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重 要
供应商

伙伴型
供应商
优先型
供应商
对供应商的重要性
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建立供应商伙伴关系的益处
缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性; 减少原材料、零部件库存,降低费用、加快资金周 转; 提高原材料、零部件的质量,降低非质量成本; 强化供应商沟通,改善整体供应链; 共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速 度; 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
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(4)影响采购决策的5种人 决策人; 财务人员; 支持人员; 技术人员; 使用人员。
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2.采购计划
——为满足企业需求,在某一时间内,对采购 的内容、时间、数量及采购作业进行的计划 活动。
(1)采购计划的内容 采购认证计划; 采购订单计划。
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(2)编制采购计划的目的
保证供应,防止供应中断; 避免库存过多,积压资金,占用储存空间; 配合公司生产计划与资金调度; 选择有利时机购入物料; 确定物料耗用标准,管制物料的采购数量和成 本。
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
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2.2 采购战略的制定过程
确定需求; 描述需求的性质、确定供应战略; 供应市场调研与分析; 设定目标并进行差距分析; 制定采购战略和目标; 贯彻实施战略; 控制结果和绩效回顾。
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1.确定需求
——根据公司、业务单位战略,确定所需资源。
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2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托(巴雷托、柏拉图、巴雷特)分析法; 主次因分析法 ; ABC分析法; 分类管理法; 重点管理法; ABC管理法……
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(2)采购决策的制定程序 确定采购目标; 收集企业内外信息; 拟定全部可行方案; 选择满意的方案; 实施与反馈。
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(3)采购决策的拟定方法 观察法; 采购人员估计法; 经理意见法; 特尔非法; 数学模型法。
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严防无理性采购决策发生
拍胸脯上项目; 拍脑瓜定计划; 拍大腿做砸了; 拍屁股走人。
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
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迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流




上游企业

供应方



潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现Biblioteka Baidu企业之间的争夺
顾客定期向供应商提供物 料需求计划 年度协议(>1 年) 质量协议 价格 + 降价目标
设计伙伴 战略考虑
1 -5 年 供应商保证 供应商早期介入设计 及产品质量标准 顾客审核 电子数据交换系统
设计合同 质量协议等 公开价格与成本构成 不断改进降低成本
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供应商分类模块
重点商业型
供应商 对



的 商业型
采购支出多,影响能力较强; 供应商目标:降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
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3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势(S); 劣势(W); 机会(O); 威胁(T)。
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SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商,购买量占到当地市场的60% 以上
采购计划的重点:如何获得足够数量的原材料、 零部件。
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(3)影响采购计划的因素 年度销售计划; 年度生产计划; 用料清单; 物料消耗定额; 存量管制卡; 劳动生产率; 价格预期。
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案例分析 某集团采购策略
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踏实,奋斗,坚持,专业,努力 成就未 来。2 0.11.2520.11.25Wednesday , Nov ember 25, 2020
适用于 战略采购品
集中采购品
瓶颈采购品
正常采购品
做法
准确地预测需求 提高对产品、市场认 准确预测未来需求 开展联合集中采购
进行供应风险分析 识
进行供应风险分析 按产品大类或产品群
谨慎选择供应商 寻找备选产品或供应 排出供应商优先次 采购
分析综合成本


产品标准化
滚动采购订单
在供应商间调整订购 准备应急措施与方 制订有效的作业程序
(2)杠杆型 有大量供应源、支出大; 供应商目标:降低价格和总成本。
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(3)瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
设计需要新技术,或允许偏差很低的物品;
采购支出少,无法影响和控制; 供应商目标:降低风险。
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(4)关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务;
使公司产品区别于其他公司产品,或具备成 本优势的基础,对公司盈利贡献大;
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(2)采购物品的分类模块
集中采购品 (集中竟价)


正常采购品
性 (系统化采购)
战略采购品 (伙伴关系)
瓶颈采购品 (确保供应)
供应风险
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采购物品的分类及策略
伙伴关系
集中竟价
确保供应
系统化采购
目的 建立长期的合作关系 获取最低价格
保证供应、维持生产的 减少供应商、提高工作
连续性
效率、提高标准化程度

弄虚作假要不得,踏实肯干第一 名。17:36:3617:36:3617:3611/25/2020 5:36:36 PM

安全象只弓,不拉它就松,要想 保安全 ,常把 弓弦 绷。20.11.2517:36:3617:36Nov -2025-Nov -20

重于泰山,轻于鸿毛。17:36:3617:36:3617:36Wednesday , Nov ember 25, 2020
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