管理学第08讲 领导概论PPT课件
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领导概论(PPT 67页)
二、领导的作用
3、激励作用
– 每个人都有各自的需要与人生追求，组织成 员的个人目标与组织目标不可能完全一致。 激励作用就在于将个人目标与组织目标结合 ，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主 动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才 智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导 工作有效性的标志。
二、领导的作用
2、俄亥俄州立大学的研究
通过开发的领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，简 称 LBDQ)，以领导行为为独立维度，收 集了大量下属对领导行为的描述，并归 纳为结构维度(Initiating structure)和关 怀维度(Consideration)。
三、事务型领导与变革型领导
1、事务型领导
当下属完成目标时会得到领导者的奖励 ，领导者也会帮助下属完成目标。大多 数领导理论都讲的是事务型领导，如俄 亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路 径—目标理论。
这些领导者通过明确角色和任务要求而 指导或激励下属向着既定的目标活动。
三、事务型领导与变革型领导
–领导存在于群体或组织的环境中。 –领导是目标导向的。
一、领导与管理
2、领导和管理 管理与领导是人们通常容易混淆的概念。
事实上，领导职能与管理职能、领导者 与管理者既相互联系，又相互区别的：
(1)领导职能是管理职能的一部分，可以
说管理职能的范围要大于领导职能。
一、领导与管理
（2）领导和管理活动的特点和着眼点有 所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激 励，更强调领导者的影响力、艺术性和非 程序化管理；而管理活动更强调管理者的 职责以及管理工作的科学性和规范性。
专业技能包括： 较强的分析、判断和概括 能力。领导者必须具备透过现象看清本质 ，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地 把握事态发展趋势的能力。
概述管理学领导.ppt
演示课件
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
《管理学》之领导篇课件
正统 观念 追逐 利益 恐惧 心理 理性 信从 情感 因素 自我 实现
追随与 服从
影响领导影响力的因素及建立
领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中 就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能 力。 目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰· 弗 伦奇(John French)和伯特伦· 雷文(Bertram Raven)提出的权力五种来源或基础： 法定权、奖赏权、惩罚权、专长权和感召权。
领导的工作边界界定
与人打交道
决策,保证工作有序 都是组织层级的岗位设 置的结果 控制工作进度求效率
与事情打交道
与时间打交道
领导与管理(P160）
一般意义上，领导与管理的最大区别体现 为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。
管理
规则 条例 政策 程序
领导
深坑
障碍
机会
随管理职责加重而发生的重点转移
自
立
63
对权力的追求
10
自
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
信
62
成
熟
5
决断力 冒 险
61 54
男性化或女性化
0
26
领导者素质及条件（续）
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风； 艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……
业务素质
业务知识： 业务技能：
身体素质
强健的身体，充沛的精力
领导的权力构成
由个人在组织中 的职位决定
利益 遵从
通过规章制度行使
法定权
惩罚权力
奖赏权
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
追随与 服从
影响领导影响力的因素及建立
领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中 就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能 力。 目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰· 弗 伦奇(John French)和伯特伦· 雷文(Bertram Raven)提出的权力五种来源或基础： 法定权、奖赏权、惩罚权、专长权和感召权。
领导的工作边界界定
与人打交道
决策,保证工作有序 都是组织层级的岗位设 置的结果 控制工作进度求效率
与事情打交道
与时间打交道
领导与管理(P160）
一般意义上，领导与管理的最大区别体现 为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。
管理
规则 条例 政策 程序
领导
深坑
障碍
机会
随管理职责加重而发生的重点转移
自
立
63
对权力的追求
10
自
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
信
62
成
熟
5
决断力 冒 险
61 54
男性化或女性化
0
26
领导者素质及条件（续）
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风； 艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……
业务素质
业务知识： 业务技能：
身体素质
强健的身体，充沛的精力
领导的权力构成
由个人在组织中 的职位决定
利益 遵从
通过规章制度行使
法定权
惩罚权力
奖赏权
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
管理学领导概论
31
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
《管理学》第8章领导.pptx
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.1707:20:2307:20Sep-2017-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:20:2307:20:2307:20Thursday, September 17, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.9.1720.9.1707:20:2307:20:23September 17, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午7时20分23秒上午7时20分07:20:2320.9.17
。2020年9月17日星期四上午7时20分23秒07:20:2320.9.17
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午7时20分20.9.1707:20September 17, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月17日星期四7时20分23秒07:20:2317 September 2020
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.1720.9.17Thursday, September 17, 2020
管理学原理—领导PPT课件
• 生产导向的领导者倾向于强调工作的 技术或任务事项，主要关心群体任务 的完成情况。
• 员工导向的领导者被描述为重视人际 关系，他们总会考虑到下属的需要， 并承认人与人之间的不同。
.
35
（五）管理方格理论
• 罗伯特· 布莱克和简· 莫顿 • 是在俄亥俄学派的领导行为四分图
的基础上发展而来的。
.
36
件，但不是充分条件。
• （3）各种组织的工作性质不同，为实现组 织目标所需要的功能也不相同。
• （4）现行的人格测验工具尚不完善，还不 能准确地测出人格的重要方面。
.
24
二、领导行为方式理论
• （一）领导方式理论 • （二）领导的连续统一体理论 • （三）俄亥俄学派理论 • （四）密歇根学派理论 • （五）管理方格理论
• 正确识才 • 正确用才 • 正确待人
.
64
3、运用时间的艺术
• ABC时间管理 • 专心致志，集中使用时间 • 时间管理记录统计
第五篇 领导
第十一章 领导 第十二章 激励
2020
.
1
第十一章 领导
• 第一节 领导概述 • 第二节 领导者与领导集体 • 第三节 领导理论 • 第四节 领导艺术
.
2
第一节 领导概述
• 一、领导的含义 • 二、领导与管理 • 三、领导者影响力的来源 • 四、领导的作用
.
3
一、领导的含义
• 所谓领导就是指指挥、带领、引导 和鼓励部下为实现目标而努力的过 程。
.
42
（一）菲德勒的权变理论
• 领导工作是一个过程。 • 在该过程中，领导者施加影响的能力
取决于群体的工作环境、领导者的风 格和个性以及领导方法对群体的适合 程度。
• 员工导向的领导者被描述为重视人际 关系，他们总会考虑到下属的需要， 并承认人与人之间的不同。
.
35
（五）管理方格理论
• 罗伯特· 布莱克和简· 莫顿 • 是在俄亥俄学派的领导行为四分图
的基础上发展而来的。
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36
件，但不是充分条件。
• （3）各种组织的工作性质不同，为实现组 织目标所需要的功能也不相同。
• （4）现行的人格测验工具尚不完善，还不 能准确地测出人格的重要方面。
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24
二、领导行为方式理论
• （一）领导方式理论 • （二）领导的连续统一体理论 • （三）俄亥俄学派理论 • （四）密歇根学派理论 • （五）管理方格理论
• 正确识才 • 正确用才 • 正确待人
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64
3、运用时间的艺术
• ABC时间管理 • 专心致志，集中使用时间 • 时间管理记录统计
第五篇 领导
第十一章 领导 第十二章 激励
2020
.
1
第十一章 领导
• 第一节 领导概述 • 第二节 领导者与领导集体 • 第三节 领导理论 • 第四节 领导艺术
.
2
第一节 领导概述
• 一、领导的含义 • 二、领导与管理 • 三、领导者影响力的来源 • 四、领导的作用
.
3
一、领导的含义
• 所谓领导就是指指挥、带领、引导 和鼓励部下为实现目标而努力的过 程。
.
42
（一）菲德勒的权变理论
• 领导工作是一个过程。 • 在该过程中，领导者施加影响的能力
取决于群体的工作环境、领导者的风 格和个性以及领导方法对群体的适合 程度。
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
管理学基础课件第八章 领导
小看板8-1
领 袖 李嘉诚 领袖的力量，源自人性的魅力和号召力。 要成为好的管理者，首要任务是自我管理。其次，所有企业的领袖都应 是伯乐，责任是甄选、招揽“比他更聪明的人才”，挑选团队，忠诚是 基础，但光有忠诚而能力和道德水平不高的人迟早会拖累团队，拖垮企 业。所以，建立同心协力的团队的第一法则是：能聆听到沉默的声音， 能挑选到有原则和坐标而不妄自尊大的执行者。 还有两点不要忘记：第一，特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组 织内，优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和 后者的盲目冲动均可使企业在一夕之间面临毁灭性的灾难。 做领袖者，要致力于建设一个没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组 织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务、贡献于社会。 资料来源：中国人力资源开发网。
3．激励作用 组织是由个人组成的群体，组织成员都有不同的需求、欲望和目标。 在组织活动中，尽管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是 这种愿望并不能自然地变成现实的行动，也未必能长久保持下去。因 此领导者要了解成员的不同需求，将成员目标和组织目标整合起来， 并运用各种激励的手段和方法，最大限度地调动他们的工作积极性， 充实和加强他们积极进取的动力。 4．控制作用 在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活 动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动 按照组织目标的要求进行实施。领导者的控制主要包括制度控制和创 新控制。制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并 运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。创新控制要求领导者 培育良好的组织文化，准确把握持续变化的组织内部和外部环境，通 过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。 三、领导的类型 美国著名心理学家勒温（P.Lewin）进行了不同领导风格对群体绩效 影响的一系列实验，提出了专制式领导、民主式领导和放任式领导三 种类型，如表所示。
管理学-领导
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管理学-领导
态度
态度是个体对人或事所 持有的一种持久的心理 或行为的倾向。态度的 构成成分 认知 情感 行为
工作态度 工作满意度 工作投入 组织承诺 组织公民行为
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管理学-领导
态度的特性
n 社会性: 不是天生的，而是与人交往中产生的， 有别于本能（本能是先天的）
群体的成员）
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管理学-领导
非正式群体的成因
①心理或行为上的相互依赖或互补 ②互相认同（尤其是社会价值得不到承认时） ③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似 ④工作与生活方式相似 ⑤亲朋关系
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管理学-领导
非正式群体的作用
①归属行为：使所有人都有归属感 ②加强沟通 ③进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正式群体的帮助 ④获得心理上和社会价值的满足 ⑤促进学习和个人的发展 ⑥舆论作用（用于扩散） ⑦消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等
角色
n 定义：在一个社会单元中，人们对于占据特定 位置的个体所期望的一套行为模式。
n 角色的建立 n 角色模糊：角色建立不明确，就会产生角色模
糊，即不知道自己是什么和做些什么，或只知 其一。（沟通和角色信息不明确，期望与行为 不一致，不具备胜任角色行为的基本条件） n 角色冲突：角色规范、角色行为与个人的愿望、 行为、需要不相符时，会导致角色冲突
（ B和B的朋友为同一单元的两个对象） 领导 下属 关系的评价 O － P － X 模式
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态度者对单元内的两个对象协调时是平衡状 态，是愉快肯定的体验，反之则不平衡
o
＋＋
P－O 关系好
•衡p
•x
领导管理学概述(PPT 81张)
3、强制权—惩罚威胁 指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫 下级服从的权力。源于被领导者的恐惧心 理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至 报复行动，因此，必须谨慎对待。
2019/2/23 20
个人权力
1、专长权（专家权）—专业技能
源于信息和专业特长。因此知识就是权力。
2、个人魅力。
它是建立在超然感人的个人素质之上的，真种素 质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激 起人们的忠诚和极大的热忱。 个人影响权
2019/2/23
是按组织的有关制 度规定的正式权力。 他通常与职位联系 在一起。因此又叫 特 职务权力或位置权 点 力。职务越高权力 越大。主要由决策 权、指挥权、人事 权等构成。
层次性 固定性 自主性
单向性
19
制度权
2、奖赏权—利益引诱
提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何 令人愉悦的东西的权力。源于被领导者期 望奖励的心理。
2019/2/23
37
(4)自信。领导者表现出高度的自信，自信能 让领导者在不确定的情况下惯于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。 (5)智慧。领导者必须有足够的才智来搜集、 整理和解释大量的信息，并能确立目标、解 决问题和做出正确决策。 (6)工作相关知识。一个有效的领导者对其公 司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的 知识能使他们做出富有远见的决策，并能理 解这种决策的意义。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。 2019/2/23
13
影响力类型
正向影响力
可以导致下 属人员正确 积极的行为
负向影响力
可以导致下 属人员的消 极行为甚至 错误行为
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讲授：毕德春
第八讲
管理活动与管理理 论的发展
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责 任
全球化管理
信息与信息化管 理
管理学
决策与计划 决策与决策方法
计划与计划工作
战略性计划与实 施
组织 组织设计 人力资源管理 组织变革与文化
领导 领导概论 激励 沟通
控制 控制与控制过程
控制方法
15.11.2020
15.11.2020
第 14页
第八讲
集权领导方式 领导者权力的运用
管理学
民主领导方式 下属享有的自由度
2 1
3
4
5
6
15.11.2020
第 15页
第八讲
• 4、领导方式的连续统一体理论
•
基本观点如下图：坦南鲍姆和施密特提出
（命令型）
（民主型）
以管理者为中心的领导
以下属为中心的领导
管理者的自由空间
主要影响 次要影响 信息反馈
创新 管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
第 2页
第八讲
管理学
第08讲 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理八讲
管理学
领导和管理
领导与管理共同点： ➢ 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程 ➢ 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关
下属的自由空间
管理学
一 切 由 领 导 决 领导提出方案向 策 下 属 单 纯 接 下属征求意见 受
领导提出问题向 领导允许下属在
下属征求意见后 上级允许范围内
再做出决策
自由行动
领导向下级“推销 领导提出决策草案 领导提出限制条件
” 其决策
供讨论修改
由集体决策
领导方式的连续统一体
15.11.2020
信服、信赖 自然性影响力
15.11.2020
第 11页
第八讲
领导者风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型 集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
管理学
15.11.2020
第 12页
第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
领导 ----通过个人的影响力带领一群人实现目标的过程。
管理 ----通过计划\组织\控制职能活动实现预期目标的过程。
管理学
15.11.2020
第 6页
第八讲
管理学
领导的作用
领导者必须具备的三要素： ➢ 必须有部下或追随者 ➢ 拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标
集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在 组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展
15.11.2020
管理学
15.11.2020
第 17页
第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对 问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力
领导者的作用： ➢ 指挥作用 ➢ 协调作用 ➢ 激励作用
15.11.2020
第 7页
第八讲
管理学
领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任 务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力 ➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力 ➢ 感召性权力 ➢ 专长性权力
第 9页
第八讲
职位权力
权力
管理学
非职位权力
法
奖
惩
定
赏
罚
权
权
权
专
感
长
召
权
权
15.11.2020
第 10页
第八讲
来源 范围大小
方式 效果 性质
两大权力系统的比较
职位权力 法定权力 不因人而异 行政命令，外在作用 服从、敬畏 强制性影响力
管理学
非职位权力 个人业绩、个人素质
因人而异 自觉接受、内在影响
15.11.2020
第 8页
第八讲
由个人在组织中的职 位决定
法定性权力
管理学
知识的权力，因为人 在某一领域所特有的 专长而影响他人
专长性权力
奖赏性权力
领导权力的来源
个人控制着对方所重视 的资源而对其施加影响 的能力
15.11.2020
惩罚性权力
通过强制性的处罚或 剥夺而影响他人的能 力
感召性权力
由于领导者拥有的个性、 品德、作风而引起人们 自愿地追随和服从
第 13页
第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响 下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进 化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本
第 16页
第八讲
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景 ➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 ➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
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第 18页
第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的 规范和价值观
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第 4页
第八讲
领导与管理不同点：领导和管理（续）
管理学
领导者 剖析 开发
价值观、期望和鼓舞 长期视角
询问“做什么”和“为什么” 挑战现状 做正确的事
管理者 执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事
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第 5页
第八讲
领导与管理的区别
15.11.2020
第八讲
管理活动与管理理 论的发展
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责 任
全球化管理
信息与信息化管 理
管理学
决策与计划 决策与决策方法
计划与计划工作
战略性计划与实 施
组织 组织设计 人力资源管理 组织变革与文化
领导 领导概论 激励 沟通
控制 控制与控制过程
控制方法
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集权领导方式 领导者权力的运用
管理学
民主领导方式 下属享有的自由度
2 1
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第 15页
第八讲
• 4、领导方式的连续统一体理论
•
基本观点如下图：坦南鲍姆和施密特提出
（命令型）
（民主型）
以管理者为中心的领导
以下属为中心的领导
管理者的自由空间
主要影响 次要影响 信息反馈
创新 管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
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第八讲
管理学
第08讲 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理八讲
管理学
领导和管理
领导与管理共同点： ➢ 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程 ➢ 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关
下属的自由空间
管理学
一 切 由 领 导 决 领导提出方案向 策 下 属 单 纯 接 下属征求意见 受
领导提出问题向 领导允许下属在
下属征求意见后 上级允许范围内
再做出决策
自由行动
领导向下级“推销 领导提出决策草案 领导提出限制条件
” 其决策
供讨论修改
由集体决策
领导方式的连续统一体
15.11.2020
信服、信赖 自然性影响力
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第八讲
领导者风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型 集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
管理学
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第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
领导 ----通过个人的影响力带领一群人实现目标的过程。
管理 ----通过计划\组织\控制职能活动实现预期目标的过程。
管理学
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第八讲
管理学
领导的作用
领导者必须具备的三要素： ➢ 必须有部下或追随者 ➢ 拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标
集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在 组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展
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管理学
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第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对 问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力
领导者的作用： ➢ 指挥作用 ➢ 协调作用 ➢ 激励作用
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管理学
领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任 务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力 ➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力 ➢ 感召性权力 ➢ 专长性权力
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第八讲
职位权力
权力
管理学
非职位权力
法
奖
惩
定
赏
罚
权
权
权
专
感
长
召
权
权
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第八讲
来源 范围大小
方式 效果 性质
两大权力系统的比较
职位权力 法定权力 不因人而异 行政命令，外在作用 服从、敬畏 强制性影响力
管理学
非职位权力 个人业绩、个人素质
因人而异 自觉接受、内在影响
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第八讲
由个人在组织中的职 位决定
法定性权力
管理学
知识的权力，因为人 在某一领域所特有的 专长而影响他人
专长性权力
奖赏性权力
领导权力的来源
个人控制着对方所重视 的资源而对其施加影响 的能力
15.11.2020
惩罚性权力
通过强制性的处罚或 剥夺而影响他人的能 力
感召性权力
由于领导者拥有的个性、 品德、作风而引起人们 自愿地追随和服从
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第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响 下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进 化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本
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第八讲
领导者风格类型（续）
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景 ➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 ➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
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第八讲
管理学
领导者风格类型（续）
事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的 规范和价值观
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领导与管理不同点：领导和管理（续）
管理学
领导者 剖析 开发
价值观、期望和鼓舞 长期视角
询问“做什么”和“为什么” 挑战现状 做正确的事
管理者 执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事
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领导与管理的区别
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