管理创新与逻辑渐进主义
企业战略管理第一章1
战略4：影响和决定企业的基本长期目标与目的， 战略 ：影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所 遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化 配置。 配置。 ----------钱德勒 钱德勒 战略5：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 战略 ：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 模式、定位、观念等多种用途的混合。 模式、定位、观念等多种用途的混合。 ------纳特和巴可夫 纳特和巴可夫 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 2：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， ：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得其新的竞争优 对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
2：成长和高潮阶段：70-80年代 ：成长和高潮阶段： 年代
日本的战略管理思想 迈克尔.波特 竞争战略》 波特《 美：迈克尔 波特《竞争战略》1980年 年 美国波士顿咨询集团公司
3：成熟和深化阶段：90年代 3：成熟和深化阶段：90年代-至今 年代-至今
波特《竞争优势》 国家竞争优势》 波特《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年 年 年 竞争战略》合称“战略管理三部曲” 与《竞争战略》合称“战略管理三部曲” 明兹博格《战略历程》 明兹博格《战略历程》1998年 年 百事可乐的主业回归 亚科卡对克莱斯勒公司的战略应用
企业战略管理
Corporation Strategy Management
哈尔滨工程大学经济管理学院 杨 栩
战略管理历程——学习学派
学习学派
The Learning School
组员：
A. 形成过程 B. 理论概述 C. 发展历程 D. 主要观点 E. 前提假设
目录
CONTENTS
F. 最新发展
G. 从组织学习到学习型组织 H. 适应条件 I. 评价
TLS IMC
专栏——少些聪明，更为有效的战略 如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的 一端指向窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到累死或者饿死。 而苍蝇会在不到20分钟内，全部从瓶子的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞 行整齐划一性使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为任何一个拘禁处 所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻 辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西。它们的智能越 高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻 辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并且赢得了自由。
代表人物：查理•林德布鲁姆 强调学习，首先是对管理意图的理解 代表人物：詹姆斯·布莱恩·奎因 代表人物：约瑟夫·鲍尔、罗伯特·博格曼 代表人物：卡尔·威克 代表人物：纳尔森和温特（ Nelson and Winter ） 代表著作：《“蒙混过关”的科学》（ 1959 ） ——创造了“战略性学习”的概念 代表著作：《战略转变：逻辑渐进主义》 (1980) 主要贡献：鲍尔—伯格曼战略决策过程模型 将应急与反思结合，组织可以通过识别自身的行为模 反思观点认为：管理不可避免地与分析理解过去经验的过程紧 主要观点： ——承认了组织的试错能力 主要观点： 主要观点： 观点：首先，这个战略决策的观点……将高层管理者的注意力 密相关。尝试——得到结果——解释结果。即：对行动进行 式来学习，并因此将过去的应急战略转变成未来深思 主要观点：草根模型 1 、强调“子系统”作用 、政策制定——“系列的”、“补救性质的”、“零碎的”过程 思考。 1. 集中到组织学习中内部企业家的作用上。内部企业家是识别和 战略过程是渐进的 熟虑的战略。因此，在某些条件下，那些看起来与计 ——战略犹如种子，在各种环境中生长，繁殖，成为广泛接受的 理解新机会的推动力，尽管这些新能力对于企业的独特性还没 2、决策——主要是为了解决问题而不是寻找计划 、变革源自子系统间的互动 反思观点的意义：打破了战略管理几十年的传统——思考必须 2. 被意识到……其次……高层经理应该建立机制以获取并利用组 战略过程是连贯而不是断续的 划编制格格不入的行为可以通过创造新的战略为计划 组织战略 3、很多个体参与了这个过程，但没有核心权威的协调，人们站在不 在行动之前完成，即战略规划必须先于战略实施。 、互动包括：基本行动体系（“惯例”）间长期积累的互动 3. 织中操作层面和中层个体参与者通过试错获得的知识……保持 变革主体：核心领导者。将各个战略过程（“子系统”）连贯起 同视角分析公共政策的各个方面 ——战略的种子有的甚至还没有被人们认识到就扎下根，更不用 编制提供信息。（图：战略过程） 战略决策一直是一种社会学习过程，评价、分析并奖励企业家 现有惯例与新情况之间的互动 来，引导组织形成一个概念完整的战略 说在有意管理下成长的了。 4 、政策制定是一个永无止境的持续过程，在这一过程中，对于任何 式的成功与失败对于战略决策是不可或缺的。 4. 战略过程的连接：内在的逻辑性 问题都只能一点点“啃”而不能一口吞下。
管理创新的历史渊源和本质属性的哲学思考
管理创新的历史渊源和本质属性的哲学思考
管理创新的历史渊源可以追溯到20世纪初期，当时美国管理
学家爱德华·马歇尔（Edward Marshall）首先提出了“管理创新”的概念，他认为“管理创新”是指组织在实施管理过程中，采用新的方法来改善组织的效率和效果。
管理创新的本质属性可以归结为三个方面：首先，管理创新是一种具有创新性的管理活动，它强调在实施管理过程中，采用具有创新性的方法来改善组织的效率和效果。
其次，管理创新是一种综合性的管理活动，它强调将管理的多种要素（如管理理论、技术、组织结构、管理制度等）有机结合起来，以提高组织的效率和效果。
最后，管理创新是一种系统性的管理活动，它强调要建立起一个完善的管理体系，以实现组织的有效运营和可持续发展。
从哲学的角度来看，管理创新是一种探索组织发展路径的过程，它既要求组织要有良好的管理制度，又要求组织要采取创新的管理方法，以便在经济发展的过程中不断改善组织的效率和效果。
管理创新的哲学思考也强调，要实现组织的可持续发展，必须以系统的思维和创新的思维相结合，以期在经济发展的过程中不断改善组织的效率和效果。
战略管理十大流派
（3）局限性 ①它对于战略中的权力意义作出了过头的阐述， 将注意力集中在分裂和局部问题上，领导能力、 文化，以及战略概念本身往往被忽视。 ②忽略战略管理工具和模型的研究。 ③对政治过度关注，可能会耗费组织大量的资源 和精力，忽视市场正在发生的变化。
（4）对权力学派的评价 战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力 的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一 面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。
（1）代表人物 MacMillan《论战略形成：政治概念》(1978) 普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978)
（2）主要观点 组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的 制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之 间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论 是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中 本身的行为。
（3）局限性 ①它会阻碍必要的改变。 ②文化本身就难以构建，后来再重造就更难，而 且还很容易受到破环。 ③概念上的模糊性。
（4）对文化学派的评价 如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么 文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战 略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程 中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风 格的同等地位，有利于建立整体观念。
02
各流派 介绍
03
总结
Cause of school development
PA R T. 0 1
1、以竞争层次和范围变化为核心的企 业外部环境的发展；
2、企业所面对的市场竞争程度的不断 加剧和层次的不断提高。
因此对企业战略管理提出了更高的要 求，而这种要求促使了战略学派不断 地向前发展。
1、管理学的理论基础经济学和行为科学的发展；
（2）主要观点 战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的 规划和控制由企业的高层管理者负责。企业战略管 理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应 具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的 变化。
行政管理研究生课程
行政管理学专业硕士研究生培养方案（试行稿）一、培养目标与指导思想行政管理专业硕士研究生教育是适应科学管理发展要求和公共部门职业化趋势而诞生的。
主要为政府部门与非政府部门（NGO）公共机构培养具有现代公共管理理论和公共政策素养、掌握先进公共管理方法与技术的行政管理者，也为公共教育机构和科学研究机构培养具有扎实理论根基、具备一定研究方法的公共管理专业教学者和研究者。
本专业教育以马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”思想为指导，坚持“三个面向”的教育方针，为社会主义现代化建设培养具有理论素养和操作技能的高层次劳动者。
本专业教育力求学术性、思想性、前沿性、创新性，坚持理论与实践的统一、逻辑与历史的统一、具体思维与抽象思维的统一，倡导严谨求实的学术风气，追求高雅、力求原创的学术品格，建构宽广扎实的学术底蕴。
二、研究方向与基本要求1.研究方向A．行政理论与领导决策主要包括：行政管理基本原理研究、公共管理理论研究、领导理论与实践研究、公共决策理论研究、中外行政管理思想研究、行政管理体制改革研究等。
B．区域行政与社区治理主要包括：社区理论研究、地方制度研究、城市管理研究、乡村治理研究、区域发展研究、社区调查理论与方法研究、公共管理信息系统（PMIS）研究等。
C．公共政策与公共事务主要包括：公共政策基本原理研究、公共事务理论研究、当代中国公共政策分析、国际公共政策分析、比较公共政策分析、公共事业单位管理体制改革研究等。
2.基本要求①掌握行政管理学科基本理论，了解国内外公共管理研究发展态势；②研读西方公共管理学名著，把握行政管理学基本理论构架和公共行政思想发展状态；③掌握公共政策基本规律，理解和分析当代中国公共政策，能够开展公共政策规划和公共政策评估；④学会和掌握社会科学调查方法和研究方法，具备较强的理论研究能力和社会调查技术；⑤培养和发展理论认识能力、规范与决策能力、组织与执行能力、协调能力、公关与服务能力；⑥学会观察、思考与写作，形成一定的观察问题、分析问题和解决问题的能力。
激进与渐进：学校课程制度变革的两种路径
少不确定性 、 降低课程发展 中的交易 费用与成本。学 进制度变革方式是需要一定的社会支撑条件作为保 ｌ
校课程变革需要课 程制度 的保障 与支撑 ， 是一种课程 障的， Ｉ 它仅仅是学校课程发展“ 后发优势” 的必要条 而不是其充分条件 ， 制度 变革 的充分条件是需要 制度化实践 。所谓 制度化实践 ， 就是指深入持久地嵌 件 ，
的， 这也并不意味着相对主义 。 激进式制度变革 校课程制度存在的基本方式 。 在学校课程制度变革过 『 但是 ，
程中 ， 激进式制度变革和渐进式制度变革往往相互交 ｊ 需 要 工 具 性 知 识 作 为 知 识 基 础 的 。所 谓 工具 性 知 是
识 事 它带 来 技 术 的 发 展 ， 融在一起 ， 是学校课程制度变革 的两种基本路径。现 Ｉ ， 是 实 用 知识 ， 实 的 知 识 ， 就
ｌ
・
２９ ・
廖 辉： 激进 与渐进 ： 课 程制 度变革 的两种 路 径 学校
制度的认 可为其基本标准。 若一项非正式的课程制度 ｌ 不是变革 的动力 ， 使进一步的变革变得不是更 容易而
不在正式课程制度所认可的框架范围之内， 那么， ｌ 非 是更难。在渐进式学校课程制度变革的过程中， 加快
式， 也可 以采取激进方 式 ， 其根本 区别来 自课程制度 ｌ 权 力 是其 最核 心 的东 西 ， 力 指 的是 一 个 人 在 别 人 是 权 变革的发动者。如果现有统治者依靠政权的力量 ， ｆ 自 反对之 也 能达成意愿的能力 ， 权力往往和身份相结
上而下地 变革， 往表现 为激进 式 ， 所产生 的社会 合 产生 强大 的力 量 。 力 主要 表 现 在 现 实 中 的权 力 已 往 但 权
备的条件是密切相关的， 否则， 短时间内很难达到预 ｌ 是要否定在学校制度变革的某一个时间上有激进式 期的效果。学校课程制度从旧制度向另一制度转换 ｆ 的质变 、 突变的可能。由于学校课程制度变革是逐步
战略视角下的企业环境理论综述
企业战略理论的形成源于对企业环境的分析。
一方面，企业环境是制定企业发展战略的依据，企业战略制定与企业环境分析密不可分；另一方面，企业外部经营环境的变化直接催生了战略管理理论，并促进战略管理理论的不断发展与创新。
对企业环境分析的方法有多种：以时间为基准，从“过去－现在－未来”三个阶段进行分析；以空间为基准，从“宏观－中观－微观”三个层面进行分析；而最有影响的是Dess和Beard （1984）提出的环境“动态性（dynamism）－复杂性（complexity）－容量（capacity）”三维分析技术。
[1]总体上来讲，环境从“稳定-简单-低容量”向“动态-复杂-高容量”变化，机遇与风险俱增，却是企业经营环境变化的总体趋势。
这种趋势促使企业战略理论沿着适应环境变化，到关注企业自身能力成长以不变应万变，再到企业内、外环境并重的路径演进。
亦即企业战略理论发展经历了一个从重视企业外部环境，到重视企业内部环境（条件），再到企业内、外环境并重的过程。
一、重视外部环境的企业战略理论阶段1962年，美国著名管理学家Chandler以《战略与结构》一书揭开了企业战略研究的序幕。
[2]管理学者们从不同角度开展企业战略研究，提出了不同的战略模型，形成了不同的战略管理流派，汇成了企业战略理论的丛林。
M intzberg把20世纪60至90年代形成的企业战略理论归纳为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派等十大流派。
[3]重视外部环境分析的战略理论主要是指20世纪六七十年代建立在对环境、市场分析基础上的企业战略理论，其主要流派有设计学派与计划学派，其主要代表人物有Chandler、Andrews、Ansoff等，此外，80年代以Porter为主要代表的结构学派也可归入重视外部环境的战略理论范畴。
20世纪60年代，诞生了西方基本战略理论-设计学派。
它以哈佛商学院的Andrews为代表，认为企业高层管理者应是企业战略设计师，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，并将战略结构区分为制定与实施两大环节。
学习学派.pptx
一、学习学派概述
产生背景： ➢ 计划学派的战略过程是战略制定——战略实施——战略 实现的过程。 ➢ 研究发现，在现实中，许多企业组织预先制定的战略 并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自 然显现的战略。 （沃尔特·基克尔：只有10％的规划性战略 得到实际应用） ➢ 高层管理者：问题出在执行环节，而不可能是自己完 美的规划。
核心过程
被掩盖的过程
定义
推动
战略框架
结构框 架
共同管理
控制
授权
合理化 结构化 选择
层
新投资
发展管理
次
指导工作
组织拥护 战略创建 描绘
谈判
群体领导 投资管理者
生产推动
保密思想
技术和需求相联 系
造成私下 战略推进 沟通
质疑
鲍尔—伯格曼战略决策过程模型 提出：诺达和鲍尔，1996 内容：战略形成过程涉及： ➢ 三个层次：共同管理；新的冒险发展管理；小组领导 冒险管理者 ➢ 四个分过程：定义；推动；战略框架决定过程；结构 框架决定过程
学习学派
The Learning School
——把战略形成看做一个应急的过程
第六小组成员：刘雪杏(组长)、刘彩花、刘子愚、卢舒凡、卢 文瑜、卢泳仪、罗辑、马健红、马雪盈、麦琳、麦毅敏
一、学习学派概述
观点： 把战略形成看做一个应急的过程。战略是在开始研究
形势时与他们的组织应付局势的能力一起出现的，有时是 以个人行为方式表现的,但更多的时候是以集体行为方式出 现的,最后集中成为组织成员的工作行为模式。
二、学习学派的主要观点
4. 战略冒险理论
战略管理思想史讲义
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调
战略管理理论流派的贡献与局限
战略管理理论流派的贡献与局限摘要：战略管理理论纷繁复杂，学派众多，本文在总结归纳他人文献基础上，对其中一些典型的战略管理学派，如设计学派、计划学派、学习学派和定位学派进行了分析，指出了其贡献和局限。
关键词：战略管理理论战略管理学派贡献和局限企业战略管理理论是随着企业环境的日益复杂和动荡化而逐步萌生并发展起来的。
1938年，巴纳德（barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
1965年，美国著名管理学家安索夫的《企业战略》一书的出版，代表着现代企业战略管理研究的开端。
研究人员和管理者不断探索，从成功中总结经验，从失败中获取教训，形成了当今管理理论和实践中最丰富多彩、最具创新的分支。
一、企业战略管理理论学派的划分关于战略管理理论学派的划分，最著名的是明茨伯格（mintzberg）等在《战略历程》所划分的十大学派，其中，设计学派将战略形成看作是一个概念作用的过程；计划学派将战略形成看作是一个正式的过程；定位学派将战略形成看作是一个分析的过程；企业家学派将战略形成看作是一个预测的过程；认识学派将战略形成看作是一个心理的过程；学习学派将战略形成看作是一个应急的过程；权力学派将战略形成看作是一个协商的过程；文化学派将战略形成看作是一个集体思维的过程；结构学派将战略形成看作是一个变革的过程。
他们还把十个学派分成三类。
从性质上看，前三种属于说明性的学派，其关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。
随后的三个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行，而不是侧重于描述理想的战略行为。
接下来的三个学派，认为战略形成过程中的主角不只是个别企业家，还应包括其他一些因素和人员。
最后的结构学派，是其他学派的综合，将战略的各个组成部分；如战略制定、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。
学习学派
学习学派认为： 学习学派认为：
1. 断续渐进主义
• 代表人物：查理·林德布鲁姆 代表人物：查理· • 主要观点： 主要观点： – 政策制定——“系列的”、“补救性质的”、“零碎的”过程 政策制定—— 系列的” ——“ 补救性质的” 零碎的” – 决策——主要是为了解决问题而不是寻找计划 决策—— ——主要是为了解决问题而不是寻找计划 – 很多个体参与了这个过程，但没有核心权威的协调，人们站在不 很多个体参与了这个过程，但没有核心权威的协调， 同视角分析公共政策的各个方面 – 政策制定是一个永无止境的持续过程，在这一过程中，对于任何 政策制定是一个永无止境的持续过程， 在这一过程中， 问题都只能一点点“啃”而不能一口吞下。 问题都只能一点点“ 而不能一口吞下。
• 内部风险研究：鼓励创新 内部风险研究：
• 约瑟夫 鲍尔：关于资源配置过程的论述 约瑟夫·鲍尔： 鲍尔
– 资源配置是一个复杂的过程 – 资源分配是一个涉及组织多个层次、经历很长 资源分配是一个涉及组织多个层次、 时间的学习、谈判、 时间的学习、谈判、说服和作出选择的过程 – 是一个“工作中的实质性分离过程” (P148) 是一个“工作中的实质性分离过程”
• 结论：战略发起是： 结论：战略发起是：
• 在组织层次深处产生 • 经中层经历倡导或推动
• 鲍尔 伯格曼战略决策过程模型 鲍尔—伯格曼战略决策过程模型 • 提出：诺达和鲍尔，1996 提出诺达和鲍尔， • 内容：战略形成过程涉及： 内容：战略形成过程涉及：
学习学派概述
产生背景
• 计划学派的战略过程是战略制定——战略实施——战略实 计划学派的战略过程是战略制定——战略实施——战略实 ——战略实施—— 现的过程。 现的过程。 • 研究发现，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未 研究发现，在现实中， 得到实现， 得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显 现的战略。 现的战略。
管理的渐进式创新名词解释
管理的渐进式创新名词解释在当今快速发展和变化的社会环境中，企业为了保持竞争力和持续发展，需要不断进行管理创新。
而渐进式创新作为一种有效的管理方法，逐渐受到各界关注和应用。
本文将解释管理的渐进式创新的含义，并探讨其在实践中的重要性和实施策略。
一、渐进式创新的定义管理的渐进式创新指的是通过逐步改进现有的管理模式、流程和方法，增加企业的效率和质量，以期实现持续的发展和优化。
与革命式创新相比，渐进式创新更依赖于迭代和渐进的改进，而非完全颠覆性的变革。
渐进式创新强调通过不断的试验、学习和改善来推动企业的发展，并且注重长期的持续性和可持续性。
二、渐进式创新的重要性1. 降低风险：渐进式的改进能够将风险控制在可控的范围内。
与完全颠覆性的革命式创新相比，渐进式创新能够更好地预测和管理风险，并且在失败时能够更快地进行纠正和修正，使得企业能够稳健地前行。
2. 提高效率：通过不断的改进和优化，企业能够提高运营效率和流程效益。
渐进式创新可以使得企业在不断学习和改进中实现过程的优化，提高工作效率和资源利用率。
3. 增加竞争力：渐进式创新在竞争激烈的市场中具有重要的意义。
通过不断的优化和改进，企业能够提供更高质量的产品和服务，满足消费者的需求，从而在竞争中脱颖而出。
4. 鼓励创新文化：渐进式创新不仅在过程中推动了企业的发展，同时也鼓励了创新文化的形成。
员工在渐进式创新中有更多的机会实践和尝试，从而培养了创新思维和能力。
三、渐进式创新的实施策略1. 定期评估和改进：企业应该建立一个定期的评估和改进机制，对现有的管理模式和流程进行持续的评估和调整。
通过对问题的识别和解决方案的实施，企业能够不断提高其管理水平和绩效水平。
2. 制定创新目标：企业应该设定创新目标，明确创新的方向和重点。
同时，要鼓励员工提出和实施创新的想法，并提供相应的资源和支持。
3. 培训和激励员工：培训和激励员工是渐进式创新成功的关键。
企业应该提供培训机会，帮助员工提升创新能力和思维方式。
陈振明《公共政策分析》第15章 政策分析方法：政策分析中的创造性思维
公共管理硕士（MPA）系列教材
公共政策分析
15.2 创造性思维的特征和作用
15.2.1 创造性思维的内涵
2. 创造性思维的基本特征 （1）创造性思维既是心理的过程，又是逻辑的过程，是心 理过程与逻辑过程的统一。 （2）创造性思维既是突发的、偶然的，又是渐进的、必然 的，它是突发和渐进、偶然与必然的辩证统一。 （3）创造性思维既以创新性为目标，又以传统性为基础， 它是创造性与传统性的统一。
公共管理硕士（MPA）系列教材
公共政策分析
15.2 创造性思维的特征和作用
15.2.4 创造性思维的培养
决策者及政策研究者在培养创造性思维中，应注意： 1.保持“年轻”的心态，敢于创新和承担责任 2.注意收集、贮存信息 3.克服从众心理，不盲从群体思维 4.在决策系统内培养一种质疑现状的文化 5.决策领导者的支持 6.鼓励组织学习
公共管理硕士（MPA）系列教材
公共政策分析
15.2 创造性思维的特征和作用
15.2.3 创造性思维在政策分析中的作用
下列几种情况需要我们采用非理性或创造性思维方法： 第一，在公共决策及政策分析过程中，分析者经常面对不 适宜采用定量分析技术的情况。 第二，有的公共政策问题尽管可以用定量分析方法来解决， 但仍然存在某些难以量化的因素。 第三，即使是那些能够进行定量分析的问题，在进行定量 分析以前，也要注意听取专家的意见，充分利用他们的直觉和 判断，否则定量分析有可能失去方向或意义。
公共管理硕士（MPA）系列教材
公共政策分析
15.2 创造性思维的特征和作用
15.2.1 创造性思维的内涵
1.什么是创造性思维
创造性思维有狭义和广义之分。所谓狭义的创造性思维是指人们在创 造活动中直接形成创造成果的思维活动，诸如发明技术、提出假说、 创建新理论等；广义的创造性思维是指人们在提出问题和解决问题的 过程中，一切对创造成果起作用的思维活动。 政策分析中的创造性思维是指广义上的创造性思维，即相对于以往政 策分析中认识问题、解决问题的思维而言，一切具有创新性质的思维 过程都是创造性思维。它具有双重意义：一是狭义的创造性思维是建 立在广义的创造性思维之中的，是它的特殊的、高级的形式；二是创 造性思维本质上并不是一种孤立的单向思维活动过程，而是一种多层 次协同进行的思维过程，并非只局限于孤立的高层次思维活动。
战略管理 概论
第一章战略管理概论一、对战略的认识 (5)二、战略认识误区 (5)第1节战略管理的历程 (5)第2节战略内涵 (6)一、战略的内涵 (6)二、战略的基本特征 (6)三、战略的构成要素 (6)四、战略是什么（5P） (7)五、战略不是什么 (7)第3节战略管理者 (8)一、战略管理 (8)1、战略管理的定义 (8)2、狭义的战略管理 (8)3、广义的战略管理 (9)4、战略管理的三个持续的环节 (9)5、战略管理的核心内容 (9)6、战略管理的复杂性 (9)二、战略管理者的构成 (9)1、战略管理者的构成 (9)2、战略管理者的作用 (9)3、战略管理者的层次 (10)4、战略管理者的主要职责 (10)三、战略管理者的任务 (10)1、战略管理者的主要职责 (10)2、战略管理与企业作业管理 (11)第4节竞争优势 (11)一、竞争优势的概念 (11)1、企业竞争优势的概念 (11)2、狭义的竞争优势 (11)3、广义的竞争优势 (11)4、竞争优势的来源 (12)二、竞争优势的类别 (12)1、组织内部优势 (12)2、外部市场优势 (12)三、持续竞争优势 (13)1、持续竞争优势的定义 (13)2、竞争优势的来源 (13)3、企业获取持续竞争优势需具备的条件 (13)4、获取并保持竞争优势对企业的意义 (13)第5节企业家精神 (14)一、企业家 (14)1、企业家的定义 (14)2、企业家发挥的作用 (14)二、企业家精神 (14)1、企业家精神的定义 (14)2、企业家精神的七个维度 (15)第6节战略管理的流派与代表著作 (15)一、设计学派 (15)1、设计学派的主张 (15)2、设计学派的代表作 (15)二、计划学派 (16)1、计划学派的主张 (16)2、计划学派的代表作 (16)三、定位学派 (16)1、定位学派的主张 (16)2、定位学派的代表作 (16)四、企业家学派 (16)1、企业家学派的主张 (16)2、企业家学派的代表作 (17)五、认知学派 (17)1、认知学派的主张 (17)2、认知学派的代表作 (17)六、学习学派 (17)1、学习学派的主张 (17)2、学习学派的代表作 (18)七、权力学派 (18)1、权力学派的主张 (18)2、权力学派的代表作 (18)八、文化学派 (18)1、文化学派的主张 (18)2、文化学派的代表作 (19)九、环境学派 (19)1、环境学派的主张 (19)十、结构学派 (19)1、结构学派的主张 (19)2、结构学派的代表作 (19)第7节战略管理模型 (20)一、战略管理全模型 (20)1、战略管理综合模型 (20)二、战略管理层次 (20)1、企业战略的三个层次 (20)2、企业战略层次划分的意义 (21)3、战略层次、组织层次、权力层次 (21)4、战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构的对应关系 (21)5、公司战略 (21)6、竞争战略 (22)7、职能战略 (23)三、战略管理过程 (23)1、战略管理 (23)2、战略管理过程 (23)一、对战略的认识真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
创新的六种基本模式
61清华管理评论 Tsinghua Business Review 2022年 第10期创新的六种基本模式邓中华：北京本立道生科技有限公司合伙人业欲实现持续增长甚至基业长青，既需要以创新不断拓展新的增长曲线，更需有效应对外部创新者的“创造性破坏”，免于颠覆之患。
这两件事，都非易事，但不可回避。
创新有四个关键维度（图1）：需求侧的机会、供给侧的产业发展阶段（即“产品范式”）、创新者的自我定位、创新的基本模式。
这四个维度分别回答了“做什么”（what）“何时做”与“何处做”（when & where）“谁来做”与“为什么做”（who & why）以及“怎么做”（how）。
当四者大致企邓中华 | 文创新的六种基本模式企业欲实现持续增长甚至基业长青，既需要以创新不断拓展新的增长曲线，更需有效应对外部创新者的“创造性破坏”，免于颠覆之患。
创新有四个关键维度，包括需求侧的机会、供给侧的产业发展阶段、创新者的自我定位、创新的基本模式，其中前三者具有多样性，需具体分析，而创新模式却相对通用。
我们认为，存在六种基本创新模式：发明型创新、渐进式创新、模块化创新、结构性创新、再发明型创新，以及可独立于产品创新的营销创新。
专题研究 Feature62的解决方案。
与既有方案相比，它实现了显著的性能跃升，大幅提升了解决问题的效率，但也因此存在两个问题。
第一，其功能结构的定制化特征较强，适应性不足，例如，电子计算机的诞生，起因于“二战”时人工计算员、机械计算器为国防部门制作、计算炮弹射表时的过分低效；世界公认的第一台电子计算机——ENIAC，则只能解决射表计算所需的常微分方程问题，对更复杂的偏微分方程便无能为力；第二，其成本结构仅与需求方的资源禀赋条件较为匹配，使得其他潜在顾客被排除在外，例如，早期的蒸汽机（纽可门机）的热效较低，燃煤的成本极高，仅适用于煤矿业主。
因此，发明型创新在产品研发方面存在三大挑战：第一，提升新发明的通用性并将其产品化，在这个过程中，通常需要对解决方案进行关键性修正，即弥补缺陷、补齐短板，甚至重新设计；第二，提升可靠性、易用性；第三，使独立于定制客户的资源禀赋结构，大幅降低价格，从而扩展客户群。
学习学派
早在上个世纪中叶，在学习学派兴起之前，设计学派、计划学派和定位学派三种说明性学派在战略管理思想中占据主导地位。
这三种学派强调战略的分析、计划和控制，强调企业组织的战略应该是经过深思熟虑的思考而预先制定的。
然而在现实中，根据对战略过程和效果的研究，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。
换句话说就是，事情总是和想象的不一样，总会有偏差。
其中最典型的案例之一即本田公司进入并占领美国摩托车市场。
几年前，英国政府聘请了波士顿咨询集团，来帮助解释本田是如何将美国的公司从美国的摩托市场寄出去的，当时报告结果是本田公司从大规模生产中获得的经典曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业更具有竞争优势。
也就是说，他们把调查的重点放在了生产线上，即问早摩托哪家强。
但直到斯坦福大学生去采风本田员工，真相才水落石出。
本田员工说，实际上他们并没有制定任何战略，只是想知道自己是否能在美国市场销售产品。
当时他们在美国市场销售的是250cc 和350cc型的摩托车，因为当时他们心里清楚当时美国骑摩托的都是身穿黑衣夹克的人。
但是这种大型摩托在美国由于行驶路段长而且速度快，导致本田的车都抛锚了。
就在同时，由于本田员工在美国工作外出时，都是自己骑着50cc型摩托车穿梭在洛杉矶街头，这反而引起了人们的注意。
直到有一天，他们收到了采购员的电话，要向他们采购50cc的摩托车。
但由于怕引起黑衣夹克党的反感，一开始是犹豫不决的。
但大型摩托车已经做不下去了，没办法只好卖小型的。
可没想到却好评如潮，甚至展开了著名的广告活动：骑上本田，让你成为最帅的人。
也是因为这样，小车带动了大车，改进了产品后，本田在美国的摩托车市场占有率直达第一。
这个故事给我们的启示就是：提到战略，人们不由自主的会想到理性的思考和正式的分析来友谊构想出组织期待的战略，却忘记了现实生活中的战略往往是从学习和尝试中逐渐演化自然生成的。
即：战略就是在学习过程中出现的。
企业战略理论综述
企业战略理论综述浙江大学管理学院项保华/李庆华企业战略理论的发展分为三个阶段，第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战略理论阶段；第三个是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔•波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
1.企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
2.企业战略思想的第二种观点。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
3.企业战略思想的第三种观点。
60 年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
创新管理理念心得体会3篇_工作心得体会_
创新管理理念心得体会3篇"管理理念"即管理在理性方面的概念。
"管理理念"的提升就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的重新定义。
下面是带来的创新管理理念，欢迎查看。
创新管理理念心得体会一：人心归一、人力合一,是加强和创新社会管理的出发点和落脚点。
实践充分证明,加强社会管理的关键在基层,而基层工作的意义,在于坚持党的群众路线,最广泛、最深入地发动群众、依靠群众,夯实维护社会稳定的根基,形成万众一心、共同奋斗的大好局面。
近年来,在贯彻落实科学发展观、推进城乡统筹的生动实践中,鄂尔多斯下大力气抓基层基础工作,为构建和谐鄂尔多斯、建设平安鄂尔多斯奠定了坚实的基础。
但是,我们必须看到,基层组织形式多样,基层工作千头万绪,水平参差不齐,加强和创新社会管理的重心仍然在苏木乡镇、嘎查村和社区。
我们要切实加强基层基础工作,努力提升基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力,做到有人管事、有钱办事、有场所议事,充分发挥基层组织在加强社会管理、维护社会和谐稳定中的重要作用。
基层工作要抓实。
党的方针政策再好,要靠基层去落实;百姓的期盼再小,也要靠基层去发现。
“为政之道在于安民,安民之要在于察其疾苦。
”基层工作一定要从群众生产生活需要入手,从群众的利益出发,关注细节、抓住要害,以扎扎实实的努力、真真切切的实效赢得人心、凝聚力量。
要大力加强苏木乡镇建设,结合苏木乡镇党委换届,切实选好配强党政领导班子,转变工作职能,把主要精力放在服务群众、化解矛盾、维护稳定上。
要倾听群众诉求,细之又细地帮助群众出主意、想办法,实之又实地帮助群众解决生产生活中存在的实际问题和困难。
基层工作要做细。
社会管理创新的落脚点在基层,难点也在基层。
基层工作面广、点多,因此,各级党委、政府要进一步加强对基层工作的研究和指导,加大经费保障、装备配备、基础设施等方面的投入,改善基层工作人员工作和生活条件,为加强基层基础工作提供保证;要充分发挥嘎查村组织在基层社会管理中的核心作用,使嘎查村党组织成为农村牧区社会建设管理的坚强战斗堡垒;要在城市发展中统筹抓好街道社区管理建设,提高街道社区服务城市居民的能力和水平;要加强“两新”组织的培育、引导和监管,推动“两新”组织在社会管理和服务中发挥更大作用。
揭开政府管理型政策间断的“黑箱”--以政府内部控制政策为例
第3期(总第448期) 2021年3月财经问题研究Research on Financial and Economic Issues Number3(General Serial No.448)March,2021㊃公共管理㊃揭开政府管理型政策间断的 黑箱”以政府内部控制政策为例王璐璐(中国人民大学公共管理学院,北京 100872)摘 要:20世纪90年代,Baumgartner和Jones提出的政策间断 均衡理论是当前研究政策变迁的核心理论之一,得到理论和实务界的普遍认可㊂然而,现有政策间断研究较少探讨政策间断的因果机制,也较少关注约束政府自身行为的管理型政策的变迁过程㊂因此,本文基于政策间断 均衡理论的最新发展,从探究政府管理型政策变迁的因果机制出发,提出注意力分配是理解政策变迁的情境㊁行动形成和转换三类因果机制的核心,并认为注意力分配对政府管理型政策变迁的影响同时还受到制度摩擦的调节作用㊂基于此,本文根据注意力分配和制度摩擦的相互作用结果,划分出政府管理型政策变迁的四个阶段:抗衡㊁变革㊁停滞和调试阶段,提出当注意力分配发生改变且制度摩擦较大时政策间断才会发生,认为其余时间政府管理型政策均遵循渐进变迁路径㊂最后,本文以政府内部控制政策为例,通过系统分析1986 2019年国家和地方层面发布的4574条有关政府内部控制的政策,验证了笔者提出的主要观点㊂关键词:政策间断 均衡理论;政府管理型政策;注意力分配;制度摩擦;政策变迁阶段;政府内部控制政策中图分类号:F062.6 文献标识码:A 文章编号:1000⁃176X(2021)03⁃0093⁃11一㊁引 言政策的连贯性和一致性是市场㊁社会以及作为政策出台和执行部门的政府的共同诉求㊂然而,现实中政策并非总是一以贯之,经常为了适应环境变化和满足各方需求出现突发性间断㊂政策间断是Baumgartner和Jones[1]在20世纪90年代提出的间断 均衡政策变迁理论的核心概念,该理论旨在说明政策的变迁过程不仅存在渐进或停滞,也有迅速的剧变㊂这一理论为解释同一问题领域的政策经常出现间断的情形提供了支撑㊂然而,现有国内外研究大多致力于验证政策间断现象的存在与表现,有关政策议程设定过程中政 收稿日期:2020⁃10⁃12基金项目:国家自然科学基金重点项目 地方治理体系和治理能力的影响因素㊁改革路径与治理效果”(71633004);国家社会科学基金专项项目 国家治理体系和治理能力现代化指标体系研究”(17VZL003);财政部世界银行贷款项目 中国经济改革促进与能力加强”的子项目 中国政府内部控制标准体系研究”(A15-2018);中国人民大学2019年度拔尖创新人才培育资助计划成果作者简介:王璐璐(1992-),女(回族),宁夏银川人,博士研究生,主要从事绩效管理㊁政府监管㊁内部控制等方面的研究㊂E⁃mail:188****1663@49财经问题研究 2021年第3期 总第448期策间断发生因果机制的 黑箱”还未完全揭开㊂当前有关间断 均衡的研究主要分为以下三种类型:一是理论介绍和综述,例如Baumgartner和Jones[1-2]的两本政策著作,以及李文钊[3]对Baumgartner和Jones观点的研究综述;二是该理论在不同政策领域的分析应用,例如曹堂哲和郝宇华[4]运用政策间断 均衡理论探究中国教育议程设置变迁过程;三是发现和验证存在政策间断现象的经验研究, Flink[5]在Baumgartner和Jones研究的基础上,指出组织特征可能会带来政策间断,并通过实证研究发现,组织的绩效情况和人员的不稳定性会造成预算的快速变化,而李文钊等[6]基于2007 2019年中国财政预算数据发现,中国预算变迁符合政策间断 均衡逻辑㊂可见,现有研究聚焦对理论的介绍以及对Lowi[7]提出的分配型政策的分析㊂①李文钊[8]通过全面回顾和梳理间断 均衡理论后指出,研究者们在政策间断发生的因果机制等方面还未达成共识㊂不仅如此,间断 均衡理论对于中国政策,尤其是对规范和约束政府自身行为政策间断现象的解释力还需进一步提升㊂实践中,规范和监督政府履职行为的政策不是出现重大变革就是出现长期停滞, 灯下黑”时有发生㊂党的十九届四中全会指出,坚持和完善中国特色社会主义制度和国家治理体系具有多方面显著优势,政府管理型政策作为制度体系的主要内容,是提高政府治理效能的重要工具,也是解决一统体制与有效治理矛盾的必要手段㊂然而,一方面,杨宏山[9]发现,间断 均衡等主流政策理论多是基于美国政治体制提出的,对单一制国家政策过程的解释力有待验证;另一方面,当前政策间断 均衡相关研究较少区分政策类型,多数研究集中在指导或规制非政府部门行为的政策㊂因此,在新时代背景下,探究约束政府自身行为的管理型政策变迁逻辑,揭示此类政策间断 均衡变迁的因果机制具有重要的理论和实践意义㊂鉴于此,本文在回顾政策间断 均衡理论经典文献基础上,通过分析注意力分配如何在政策变迁的情境㊁行动形成和转换三类因果机制中发挥作用而带来政策变迁,并探索不同制度摩擦程度对注意力分配的调节作用,据此发现政府管理型政策间断 均衡存在阶段差异性,并将其分为抗衡㊁变革㊁停滞和调试四个阶段㊂最后,以政府内部控制政策为例,检验上述因果机制和阶段划分的合理性㊂二、政府管理型政策变迁中的注意力分配戴伊[10]将公共政策定义为 政府选择要做或者不去做的任何事”,那么对于规范政府自身管理行为㊁提升管理效能的管理型政策也应作为政策变迁的研究范围和重点㊂然而,现有政策变迁的研究大都基于Lowi[7]所说的分配型(Distributive)和再分配型(Redistributive)政策,对管理型(Regulatory)政策研究较少㊂相比分配型政策,政府管理型政策的主体可能更多来自政府内部,或是与政府联系紧密的智库和研究机构,作用对象也多集中于政府部门和人员,民众参与程度相对较低㊂也就是说,短期来看,政府管理型政策较为符合王绍光[11]提出的关门模式和内参模式,而非更多民众参与的动员模式㊂因此,政府管理型政策的变迁模式一般来说取决于决策者对政策的关注度,尤其在党中央统一领导下的政府科层体系中,决策者的注意力分配是分析的焦点㊂政策间断 均衡理论最初产生于对渐进主义政策变迁观点的质疑㊂政策变迁的渐进主义倡导者Lindblom[12]认为,决策者总是基于现有环境压力,在以往政策基础上进行小范围和渐进的调试,认为政策变迁具有稳定性㊂Helco[13]㊁Sabatier[14]以及Baumgartner和Jones[2]却对此提出反对或改进意见㊂其中,Baumgartner和Jones[2]借鉴人类学家研究进化过程提出的间断 均衡现象,提出政策演进不仅存在长期稳定的小幅度变化,还存在政策的突然快速变迁,这种变迁是脱节的(Disjointed)㊁偶发的(Episodic)和不可预测的(Unpredictable),这种变迁的原因可能在于政策决策者偏好变化㊁新的政策决策者参与㊁出现新的需要处理的严重问题㊁突然关注以往可用信息等㊂而出现了以上可能带来政策快速变迁的因素后,我们还需要思考政策如何发生快速变迁,即信息输入(Input)到政策产出(Output)中间的系统内部动态逻辑(Internal Dynamics)或者说因果机制是什么㊂①Lowi[7]将政策分为分配型(Distributive)㊁再分配型(Redistributive)和管理型(Regulatory)政策㊂他认为,一些政策的目的是把利益分配给(或无法阻止将利益分配给)所有人;另一些政策试图将 富人”的利益重新分配给 穷人”;还有一些政策希望对行为进行管理㊂经过近三十年的发展,政策间断 均衡理论研究遵循由浅入深㊁从宏观到微观的演进路径,越发注重政策变迁的微观基础,政策行动者的注意力成为研究重点㊂Eissler 等[15]发现,政策间断 均衡理论从研究美国联邦政府议程变化出发,现已扩展适用于分析各级政府和政治体系的政策全过程,由强调宏观政策图景和政策场所互动,到重视宏微观共存的信息处理㊁注意力分配等一般性命题㊂这其中,注意力分配既能够解释为什么有些政策问题会被政府置于优先位置而有些则处于后续讨论事项,分析为什么当政策决策者偏好没有变化㊁也没发生焦点事件时,政策依旧会有剧烈变化现象,还能够阐释微观政策行动者如何推动政策变迁㊂注意力分配是心理学中描述事物心理活动和过程的概念,也是组织决策中作为有限理性的核心内容㊂有限理性的提出者Simon [16]认为,个人或组织的注意力一次只能连续关注一件事情或最多几件事情㊂实践中,March [17]指出,决策者同时面临多个选择或多个任务时,注意力分配的变化一定程度上带来了偏好选择的非连续变化,使得决策者在还未全面理解面临的情境要素之前就作出选择㊁采取行动,这也就解释了政策的间断与均衡㊂在注意力的选择上,由于人类认知的局限性以及在此基础上构建政治体系能力的局限,且组织和个人一样拥有有限的注意力,当选择关注一个问题时就会对其他问题关心甚少,使得政策问题的重要性与政府对政策问题的选择回应和关注之间并非一一对应,这也在一定程度上影响了政策变迁㊂Jones [18]据此指出, 政策变迁是由于决策者开始关注之前被忽略的决策情境”,即决策者注意力发生变化㊂随后,Jones 和Baumgartner [19]在讨论个体和组织决策行为模型时提出,无论是个人还是组织,作出决策选择的前提都在于关注,其指出,注意力转移模型(Model of Attention Shifting)是分析决策行为的关键㊂代凯[20]与练宏[21]也进一步发现,中国情境下政府注意力与政府行为选择之间存在逻辑关系,且注意力分配一般作为中介变量影响政府决策行为㊂综上,注意力分配是理解政府管理型政策如何遵循间断 均衡变迁路径的重要机制,是回答因素X 如何影响Y 的因果机制问题㊂三、政府管理型政策变迁因果机制中的注意力分配图1 政府管理型政策变迁的三类因果机制根据Hedstrom 和Swedberg [22]借鉴科尔曼的宏观 微观 宏观社会行为模型提出的情境㊁行动形成和转换三种因果机制,笔者认为,注意力分配作用于政策变迁同样遵循三种机制:情境机制解释宏观层面的事件如何影响个体行动者行为,是宏观到微观的逻辑;行动形成机制描述个体如何吸收和处理宏观层面影响并形成特定行动,是微观到微观的逻辑;转换机制则说明个体如何通过他们的行为及其互动影响宏观事件结果,是微观到宏观的逻辑㊂本文借鉴这三类因果机制,解释政府管理型政策的间断 均衡变迁过程如何在注意力分配作用下完成从政策图景到行动者行为㊁从行动者行为到政策子系统㊁从政策子系统到宏观政治系统的三个转换,如图1所示㊂(一)情境机制中的注意力分配情境机制将宏观政策图景与微观政策行动者行为联系起来,为解释政策如何被理解并转化为行动者行为选择提供思路㊂政策图景(Policy Image)指 一个政策是如何被理解和讨论的”,是对政策问题的定义,包括描述政策基本事实的经验性内容和确定政策语调的评估性内容[2]㊂同一政策会存在不同图景,例如,一般而言,政府管理型政策有提升工作效率与减少寻租机会正反两个图景,前者会使各级政府积极推动政策执行,而后者则会使其产生畏难和抵触情绪㊂政策行动者(Policy Actors)包括政策决策者和政策参与者,政策决策者一般指拥有议题决策权威的个人或组织,政策参与者可能包含政策作用对象也可能包含关心政策走向的精英和民众㊂政府管理型政策的参与者主要包含各级政府人员或机构以及智囊团㊂政策图景为政策行动者提供了理解政策的框架和行为选择范围,而最终决59揭开政府管理型政策间断的 黑箱” 以政府内部控制政策为例69财经问题研究 2021年第3期 总第448期定政策选择的是他们的注意力分配㊂因此,Jones[18]指出,注意力在不同图景间的分配变化能够改变政策结果,决定政策变迁模式㊂一方面,当主流政策图景与政策行动者偏好一致时,注意力维持在当前图景,政策保持稳定变迁;反之,则会使行动者注意力焦点转移至另一图景,政策就可能发生剧烈变革㊂另一方面,政策图景通过动员冷漠者㊁吸引支持者㊁招致反对者,使对当前政策图景有不同价值判断的参与者产生不断变化的注意力,构成决策者作出维持政策现状或做出政策变革等回应的基础㊂尤其当政策支持者与反对者产生较大冲突摩擦时,这一冲突就会引起决策者的特别关注,从而做出维持政策垄断或改变政策方向的回应㊂因此,政策行动者的注意力焦点在政策图景间的维持和转移是政策保持相对稳定或产生剧烈变迁的情境机制㊂(二)行动形成机制中注意力分配行动形成机制主要阐释了个体或组织政策行动者如何识别信息㊁理解信息㊁寻找行动机会㊁作出行动选择并构成政策子系统的过程,为分析政策如何形成提供框架㊂Jones和Baumgartner[19]基于有限理性思想提出了政策选择的行为模型(Behavior Model of Policy Choice),该行为模型中无论是个体还是组织决策行为模型,都有着相似的阶段划分㊂个体层面包括问题识别㊁问题界定㊁备选方案列举和方案选择四个阶段;组织层面则包括议程设定㊁问题定义㊁提案与辩论和集体选择四个阶段㊂经过这四个阶段,拥有共同价值和利益追求的个体和组织形成了一个个政策子系统,完成了个体和组织从信念到行动的过程㊂然而,现实中政策子系统的形成并非易事㊂正如Jones和Baumgartner[19]在行为模型中描述的,个人和组织在作出政策选择时可能并非完全理性,在处理来自环境的决策信息时,通常不能根据所输入的信息成比例地调整决策行为,有时甚至产生对信息反应不足或过度反应的情况,遵循不成比例信息处理方式㊂其中,个人和组织对这些信息的注意力分配程度不成比例最为严重,导致其不能根据信息量和来源重要性成比例关注政策问题,也不能据此理性选择决策行为,反而使吸引更多注意力的紧急任务成为个人和组织优先决策事项㊂这就造成有些选择与子系统成员核心价值不一致,相应出现决策建构基础较为脆弱,随时可能解体或重组㊂具体来看,注意力分配在个体和组织产生特定行动时起到了划定行动范围和确定行动方案的作用㊂在问题识别或议程设定阶段,什么问题能被识别在很大程度上取决于该问题能否被个体或组织关注㊂有限的注意力对于个体和组织决策者来说,就是在当前环境下找出潜在的问题,并将这些问题进行优先排序从而判断哪些问题需要立刻解决或提上日程,哪些无关紧要可以暂缓行动,只有得到关注的问题才能有机会成为政策㊂可见,此阶段划定了个体和组织行动的范围㊂在问题界定㊁提案产生和方案选择阶段,基于上一阶段划定的问题范围,个体和组织会根据各自认识和理解进行问题界定,且受个体偏好㊁组织规则或文化习惯影响,不同个体和组织对同一问题的认识和理解都存在差异㊂在此种情形下,吸引更多关注的政策问题表明该界定方式更为重要,才能据此作出提案并给出方案选择,才有可能形成政策子系统㊂(三)转换机制中的注意力分配转换机制解释了政策子系统如何上升为政治议程并转化为集体政策结果㊂Jones[18]发现,子系统内的政策制定是稳定渐进的,大多数政策只在子系统内部执行㊂这是因为,一方面,子系统的参与者大都拥有共同价值和偏好,保持了一定程度上的政策垄断;另一方面,子系统在处理政策信息时遵循串行处理原则,即同一时间只能关注同一个政策问题,有限的注意力使得子系统聚焦于同一政策领域的同一个政策图景,倾向于对政策进行渐进调整㊂这种均衡或稳定状态在信息处理从串行的㊁子系统内部的处理向并行的㊁宏观政治系统的处理转变时就可能被打破,因而会带来政策的剧烈变迁㊂这里的宏观政治系统在美国语境下指国会㊁总统和政党,在中国语境下指党中央㊁国务院㊂周黎安[23]㊁朱旭峰和赵慧[24]以及贺东航和孔繁斌[25]已分别证实了晋升激励㊁上级命令㊁政治势能等宏观政治系统介入对政策变迁的影响,也进一步说明了宏观政治系统对政策的关注影响着政策的走向和影响力㊂宏观政治系统在子系统间分配注意力的过程,就是信息串行或并行处理的过程㊂这里有必要对信息处理方式作进一步解释㊂Jones和Baumgartner[19]指出,信息处理是 收集㊁组合㊁解释和优先处理来自环境的信号”,也称为政策行动,行动涉及人的行为选择,受人的有限理性约束㊂Simon[16]提出的信息处理论有两个主要内容:一是不成比例信息处理;二是信息的串行和并行处理㊂这两部分都与注意力分配联系密切㊂不同于市场和社会,宏观政治系统获取信息的渠道更为广泛,信息处理论认为,决策者处于信息丰富的世界㊂因此,Jones 和Baumgartner [19]发现,面对供过于求的信息,宏观政治系统有限的注意力不能根据环境提供的信息成比例调整行为,且需要对相关信息进行排序串行处理或者并行处理㊂通常情况下,政策决策在个体层面是串行的注意力和并行的子系统之间的互动,在集体层面是子系统之间问题信息的并行处理㊂而当问题从子系统上升到宏观政治系统时,由于宏观政治系统只能将有限的注意力放在一个或几个极为重要的问题上,导致信息处理方式由并行转为串行,且在宏观政治系统高度重视下,政策或计划可能会发生重大改变㊂综上,在政策变迁的三种因果机制中,注意力分配对政府管理型政策的间断 均衡变迁模式发挥了决定性作用㊂此外,注意力分配对政策变迁的影响还受到制度摩擦的调节,带来具有不同间断程度的政策变迁阶段㊂四㊁政府管理型政策变迁的阶段划分:注意力分配与制度摩擦的互动在上文的论述中,笔者提出,注意力分配是分析政府管理型政策间断 均衡变迁的关键要素,尤其在中国决策权高度集中的政治制度下,上级领导注意力分配对政策走向的影响尤为重要㊂那么注意力分配在何种情况下会维持政策均衡㊁在何种情况下会导致政策间断是本部分要讨论的核心内容㊂注意力变化仅是带来政策间断的重要条件,还受到制度摩擦的调节作用,两种要素共同决定着问题处理的优先次序和政策变迁走向㊂Baumgartner 和Jones [2]与Jones 和Baumgertner [26]指出,决策者面临的制度摩擦是影响注意力发生改变或固定于某一议题的因素之一,是限制政策行动的制度规则,这种制度成本包括达成协议的决策成本以及执行协议的交易成本㊂两种成本都受决策规则影响,成本越高,制度摩擦越大,抵抗新的决策信息转换为政策结果变化的摩擦力越大,越会被决策者至于优先位置处理,越会获得更多关注㊂在政策变迁中,Jones 和Baumgartner [26]认为,制度摩擦是规则㊁规范和惯例对问题界定㊁议题设定㊁提案到政策出台一系列过程施加的决策成本和交易成本,并提出,当以上规则带来的决策成本和交易成本较小,致使决策者不愿对微小的变化置于优先位置并作出反应,则政策保持稳定变迁㊂因此,制度摩擦既阻止政策本身的变化,也阻碍决策者注意力的改变,使政策朝着更加稳定均衡的方向发展,形成政策垄断㊂那么,制度摩擦是如何调节注意力分配,进而使政策发生剧烈变迁的呢?如果说注意力改变决定了政策是否发生间断,制度摩擦的大小就决定了政策间断的程度㊂Jones 和Baumgartner [26]指出,重大政策变迁的必要条件在于有抵抗政策变迁的内在抵抗力,即制度摩擦,他们认为,制度摩擦越大,对旧有政策的改变越大,间断性越大㊂这一论点已得到实证检验,李文钊[3]发现,地方预算制度摩擦力大于中央预算制度摩擦力,地方预算的间断性则大于中央预算的间断性,且并没有发现中国和西方国家在预算变迁的间断性上有明显差别㊂另外,制度摩擦的大小一定程度上还表现为影响政策间断的正负反馈机制作用㊂Baumgartner 和Jones [2]认为,一个完整的政治体系必须包括正面增强和负面调节的反馈过程,制度摩擦力小时,负反馈主导政策变迁过程,使政策保持稳定;相反,制度摩擦力大时,正反馈机制主导政策变迁过程,打破政策现状促使政策间断㊂也就是说,制度摩擦程度不同,会导致政策间断 均衡存在差异性㊂这种差异性体现在政策的间断 均衡相互转化之间还会存在过渡期㊂正如Margolis [27]在认知理论中提出模式识别的跳跃㊁检查㊁准备㊁抑制四个过程,认知状态都会经历从一个到另一个过程的转变㊂那么,政策间断和均衡变迁之间应该也存在过渡期㊂不仅如此,Jones 和Baumgartner [19]在一般间断假设中提出,人类决策的间断性和正式规则导致的间断性相互作用带来的间断性程度也存在差异㊂因此,根据制度摩擦大小对注意力分配的调节,本文将政策变迁划分成抗衡㊁变革㊁停滞和调试阶段四个阶段,如图2所示㊂(一)抗衡阶段当决策者注意力发生改变,但制度摩擦较小时,政策变迁处于抗衡阶段㊂这一阶段,政策变更与限制变更的决策规则和程序等不会轻易发生冲突,微小的变化难以带来决策者较大反应导致政策剧烈变更㊂同时,注意力虽已发生转移,但在制度摩擦的反向作用下,还未到达注意力改变的阈值㊂该阈79揭开政府管理型政策间断的 黑箱” 以政府内部控制政策为例。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理创新与逻辑渐进主义品牌频道推荐：从亚当•斯密的分工论，到泰勒的科学管理，从法约尔的工业管理，到梅奥的霍桑试验，从二战以后随着科技进步和生产社会化程度提高而产生的管理理论丛林，到近年来信息革命在生产方式、营销观念、组织结构上对现代企业经营管理产生的巨大影响，诸如敏捷制造、虚拟制造、绿色制造、网上银行、网络营销、组织的扁平化、再造工程（re-engineering）、业务流程重组（BPR），直至当今传咏的知识管理（KM）等等，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式在改革开放的二十年里以令人眼花缭乱的速度撞击到中国人面前，中国企业该如何消化这顿"大餐"呢？不研究企业制度产生的环境、市场发育条件、社会化协作程度、以及职工的教育水平，不顾背景地单纯模仿某种管理方法，企业极有可能消化不良。
重要的是着力创造推进管理创新的必要条件，既了解国际管理的现状和发展趋势，又立足于国情和企业自身的实际素质；既找到现实差距与当代管理的"接口"，又把握创新管理方式和提高职工素质可行和适度的进程；既不因循守旧，又不急于求成。
每一步的关键是"度"。
我国企业普遍存在两个层次的问题，关系到微观上向市场经济转轨的进程。
第一个层次是制度创新。
首先是企业的产权结构问题，包括国有企业的产权清晰。
对于从计划经济下走过来的企业，"正本清源"地界定其产权责任，也就建立了经济学阐述的进入市场经济必备的"初始条件"。
其次是企业的治理结构问题，从计划经济下的工厂制转入市场经济下的公司制，不能再缺少作为企业法人必备的、健全的神经中枢，需要以股权结构为基础设置公司的战略决策机构，并建立起制衡机制。
第二个层次是管理创新。
计划经济下工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。
该体制本身要求企业领导听从长官指令，价值取向是追求"政绩"，而在经营效果上由国家承担无限责任。
在这种体制下，实行了"科学管理"的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但往往不够完整,工作流程未形成系统、合理、规范的机制，而且是静态的，缺乏动态更新；尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制。
管理的效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源使用的效率则缺乏实质性控制。
市场经济下公司制的企业管理是创新型管理，它以法律规范和政府政策为准绳，以服务于顾客的社会目标和利润目标（这两个目标对于企业来说有时会有冲突，需要政府的宏观经济政策和间接管理手段来调节）为导向，并通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断的适应性来承担有限责任。
从计划经济下的工厂制向市场经济下的公司制转轨，企业经营范畴从单纯生产（或贸易）扩大到自主投资、融资、制造和服务；改制需要经过资产重组、债务重组、组织重组、流程重组等操作过程，要通过市场和管理来实现。
企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都将发生重大变化，市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理全新的内容、方式和手段。
转轨过程中的管理创新究竟涉及哪些范畴呢？这里提出五个要素谨供探讨：1、经营思想和管理理念的创新。
企业经营者的思维方式要从追求政绩的"乌纱帽"的函数转变为承担盈亏责任和社会责任的"市场变量"的函数；从不计成本消耗的粗放经营转变为建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念； [NextPage]品牌频道推荐：从家长专断型的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理；从对职工的平均主义大锅饭或简单化约束转变为建立互动式的自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型"内功"转变为盯着市场练创新型"内功"和适应激烈竞争与满足顾客需求的"外功"。
2、经营战略和战略管理的建立和创新。
战略管理是企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又往往不承担责任。
企业战略大体分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内某些战略经营单位（SBU）的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。
3、组织结构和管理结构的创新。
过去有的企业违反管理规律，混淆投资中心、利润中心、成本中心的层次区别，划小核算单位搞层层承包，造成管理涣散和组织瓦解。
无论设立公司还是从作坊式工厂向当代公司转变，都有相应的法律规范，例如合伙公司、有限责任公司、股份有限公司等各有其股权结构特点。
公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业管理系统设计，根据发展战略的需要设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。
在公司组织结构中对经理人员的配置，相应地组成公司的管理结构，应该精简、合理和尽量减少层级。
公司规模从小到大，有一个渐进发展的过程。
小有小的优势，大有大的好处。
结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要改进领导方式和建立决策支持系统。
4、管理规范和工作流程的创新。
过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理偏于形式。
企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行"补课"，又需要根据竞争战略和经营功能性战略，对管理规范和工作流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务、以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。
5、管理方法与技术的创新。
改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法与技术，例如全面质量管理、定置管理等在全国造成过广泛的影响，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。
信息技术也得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。
上述管理创新要素是企业转轨过程中需要更新的管理内涵。
过去对管理侧重于单纯方法技术或把人"管住"的狭义理解，在转向市场经济的过程中拓展到理念、战略、结构、决策、规范、流程、激励、以及信息技术与管理手段更加密切的结合上。
近年来，在行政干预较少覆盖和政策宽松的范畴内，许多民营企业和高新技术企业得到了迅速发展。
然而，有些国有民营企业、集体企业和高新技术企业，由于产权界定不清，在前进中仍然是步履蹒跚、瞻前顾后；有些企业由于重大战略失误而失足落马，或者是组织结构上存在种种欠缺，管理素质有待提高。
像联想、方正这样的高新技术企业，虽然经过了艰苦拼搏的历程，经受了市场竞争的洗礼，但是成功与挑战成正比，他们既在企盼着明晰产权的进一步改制，又在迎接着全球经济一体化对管理创新的新一轮挑战。
同人的认知和成长过程相似，任何企业整体素质的提高，都要一个台阶一个台阶地"爬楼"。
每个阶段的步伐可以加快， [NextPage]品牌频道推荐：必要的探索和阶段难以逾越。
管理过程可以用"逻辑渐进主义"（logicalincrementalism）来做出最佳描述。
改革开放的二十年里，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式被介绍到了中国。
如果不研究其产生的企业制度环境、市场发育条件、社会化协作程度、以及职工的教育水平，不顾背景单纯模仿某种管理方法，可能会造成消化不良。
我国企业管理的实践者应能在经济体制转轨和世界经济一体化的进程中体察到管理改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理的现状和发展趋势，又立足于国情和企业自身的实际素质；既找到现实差距与当代管理的"接口"，又把握创新管理方式和提高职工素质可行和适度的进程；既不因循守旧，又不急于求成，每前进一步都掌握好"度"，使我国的企业管理"更上一层楼"。
管理创新和逻辑渐进主义应该成为体制转轨时期企业管理的中心议题，在发展战略和经营机制上拿出切实可行的变革方案，发展战略决定的是企业根据环境和自身条件确定发展方向的问题；经营机制中突出的问题是管理正规化(Managementformalization),在某种意义上，正规化过程正是中国企业接受市场经济教育的过程。
管理正规化是"能使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制"（蔡尔德1984）。
发达国家的企业普遍经历了从科学管理到管理正规化的历程，这在现代公司中是不言而喻的事情。
现代公司为了提高对外部市场环境的适应性和企业内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理、从生产到经营、从激励到制约的各个方面都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及到工作研究、岗位设计、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面，充分利用计算机管理信息系统，把各项专业管理职能和相应的管理方法技术贯穿起来，建立起有效工作系统的基础和正规化的运行机制，从范围上、深度上和动态上反映了市场经济对企业管理基础工作的要求。
市场经济是法制经济，现代企业也需要这些具有公司内部法制性质的、由正式的规则和程序组成的管理方式。
离开了这些书面化的企业法规制度和工作程序，采取放任管理或随意管理的办法，无论什么先进的管理方法、技术都难以实施。
1、管理正规化具有行业属性和规模属性。
例如，巴黎面包房和惠普公司的管理正规化程度和范围是不同的。
不同企业的管理正规化在程度和范围上高、中、低不等。
一般技术密集型和资本密集型企业，如高新技术企业要求正规化的程度要高，正规化程度低的企业也至少要有完整的财务报告，实行严格的计划管理和财务预算制度，通过正规程序尽量避免责不清。
但是，既不能搞成繁琐哲学，也不能搞成形式主义。
2、管理正规化有各自公司文化特征。
西方发达国家企业的正规化比较高，是经过了多年反复的工作研究、流程研究，建立了严谨的授权程序，除了物流、资金流，很强调信息流程的正规传递。
由于职工素质不同，文化背景不一样，我们不可能完全照搬西方企业的正规化。
例如，上海大众起初把德国方面的一套正规化都引进过来，后来发现不行，不得不听取中方管理人员的意见，改进为适应上海大众特点的正规化。