(07)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第七章】(2006-10-28)

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7.1 战略制定程序
• 制定战略，需要按照一定的程序，并且利 用专门的技术进行。 • 了解程序并依程序行事，具有重要意义。 如果程序“违法”，制定战略的效率就难 以保证。
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7.1-1 战略制定的历程
一项战略的制定或形成（formulation），通常要 经历四个阶段： （1）战略思想的形成阶段——萌发和树立制定、实 施以及评价战略的基本思路与准则； （2）战略因素分析阶段——分析与战略管理活动相 关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、 机会与威胁； （3）战略整合阶段——在综合评估战略因素的基础 上，设计出可供选择的战略方案； （4）战略决策阶段——比较研究战略备选方案，决 定组织当前采取的战略。
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7.2-2 波士顿咨询集团业务组合矩阵
• BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产 业增长率”为纵轴，作矩阵图。矩阵图分为四部分，即四 个象限，分别表示四种类型的业务状态。
• • • • 四个象限的涵义分别是： 第 I 象限，问号（Question marks）——高增长，低相对市 场份额。 第II 象限，吉星（Stars）——高增长，高相对市场份额。 第III象限，奶牛（Cash cows）（现金奶牛）——低增长， 高相对市场份额。 第IV象限，瘦狗（Dogs）——低增长，低相对市场份额。
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7.2 整合阶段战略制定技术
• 在因素分析阶段——环境因素和系统因 素分析，常用的分析技术有： 波特五种竞争力模型、 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、 竞争态势矩阵（CP矩阵）、 PEST分析、客户分析、竞争者分析、内 部因素评价矩阵（IFE矩阵）等多种。
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• 战略思想，体现战略决策者的价值观和基本素质， 反映组织行为的目标与模式，对整个战略管理活 动具有强烈的影响和决定作用。 • 战略思想的形成过程，是从战略高度思考组织的 现状与发展的过程，即战略思维的产生、深化与 确定的过程——在一定的哲学或理论指导下，从 获取战略相关信息开始，评估组织所处的现状， 作出感性判断，再经过逻辑推理就能够上升到理 性认识。理性认识的积累和丰富，最后就形成战 略思想。
• 根据战略的性质，可以称为总体战略、 经营战略和职能战略。
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• 战略业务单位(SBU)，是指在一个大型企 业中，围绕某种产品或服务，而由战略相 关的若干事业部或事业部的某些部分组成 的战略组织。
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7.2-3 内部和外部因素组合矩阵
• 内部和外部因素（Internal-External Factor） 组合矩阵（portfolio matrix），简称为IEF矩 阵，与前面介绍的BCG矩阵属于同一类，都 是用来为一个组织中的业务组合部分——独 立业务单位（分部、分公司或SBU）——定 位的工具。
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• 不同之处比较显著。IEF矩阵由九个方格组 成。横轴（X轴）为“内部因素评价总加权 分数”（IFE总加权分数——注意英文缩写： 不是“IEF”）；纵轴（Y轴）为“外部因素 评价总加权分数”（EFE总加权分数）。
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高等教育“十一五”略制定程序 ◆ 整合阶段战略制定技术 ◆ 决策阶段战略制定技术
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核心概念
• • • • • • • • • • • • • • 战略业务单位（strategic business units） 总体战略（公司战略）（corporate strategy） 经营战略（business strategy） 职能战略（operational strategy） 威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS Matrix） 内部和外部因素组合矩阵（IEF Matrix） 竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA Matrix） 战略地位与行动评价矩阵（SPAE Matrix） 波士顿咨询集团业务组合矩阵（the BCG Matrix） 定量战略规划矩阵（QSP Matrix） 问号（question marks） 吉星（stars） 奶牛（cash cows） 瘦狗（dogs）
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• 在图7-6中，九个方格被分为三个区域 （图中用不同深度色块表示）。
第一区，由第I、II和IV三个方格组成。 第二区，由第III、V和VII方格组成。 第三区，由第VI、VIII和IX方格组成。
• 相同区域，可以采取相同或类似战略； 不同区域，不同战略。
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• 有专家根据不同层次管理者和员工，在制 定战略过程中参与决策的情况，而把企业 组织战略制定工作方式分为四种: 第一种是“自上而下方式”; 第二种是“自下而上方式”; 第三种称为“上下结合方式”; 第四种为“战略小组方式”。
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7.2-4 竞争地位-市场吸引力矩阵
• CPMA矩阵，与上一小节介绍的IEF矩阵有类似的 结构——均为九格，但指标和战略内容不同。
• CPMA矩阵的横轴为“竞争地位”，纵轴为“市 场吸引力” 。 • “竞争地位” 和“市场吸引力”这两项指标，要 通过加权分数的方法来评价。在图中标示业务时， 也是业务的规模越大，圆圈面积越大。
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7.1-3 战略方案制定程序
• 战略方案制定程序，是指组织制定具体 战略方案的先后次序。
• 在大型组织，比如多元化经营的大型企业， 在管理方面通常有三个层次：总部、分部 （事业部）和职能部门。
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• 大型事业部制企业的战略，根据管理层 次，可以分为总公司战略、事业部战略 和职能部门战略。
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• 战略整合阶段的任务，是制定出备选的战略 方案。主要技术包括： （1）威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵； （2）波士顿咨询集团业务组合矩阵； （3）内部和外部因素组合矩阵； （4）竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA矩 阵）； (5) 战略地位与行动评价矩阵。
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预期目标
通过本章学习，可以获得以下知识和能力： ◆了解战略制定的历程、工作程序和战略方案制定的 程序； ◆掌握战略整合阶段制定战略备选方案的主要技术； ◆熟练运用定量战略规划矩阵，选择战略。
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7.1-2 战略制定工作程序
• 战略制定工作程序，是指一个组织在开展战略 制定活动时所采取的具体工作方式。这一工作 方式，随组织类型和规模不同而不同。 • 各层次、各部门管理人员和员工代表广泛参与 战略制定工作，整个过程有计划、按程序，既 民主又集中，规范而有科学性。
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• 通过建立BCG矩阵，可以使人们一目了然地了解组 织中各个独立业务单位的经营状况。 • 一般而言，随着时间的推移，业务单位的运营状 态会沿着逆时针方向演变：即“瘦狗问号吉 星奶牛瘦狗”。 • 业务单位按顺时针方向——“吉星问号瘦狗 奶牛吉星”——演变的情况比较少见。“吉星 高照”是所有业务单位追求的目标。
Chapter Seven
第七章 制定战略：程序与技术
To Formulate Strategy: Procedure & Techniques
王建民 编著 北京大学出版社 2006年8月第2版
• 一切均须化为工作。任何计划若不能化 为实实在在的工作，都只是空的计划； 都只不过代表一种意愿。计划之所以能 产生成果，主要在于是否能有人去分别 推进。 ——彼得· 德鲁克
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• IEF矩阵与BCG矩阵，既有相同之点，也有 不同之处。 • 相同之点，比如两种矩阵都用圆圈表示业 务单位；圆圈越大，对组织业务的贡献 （销售额）越大。业务单位对总公司盈利 的贡献率也可在矩阵中反映出来。
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• 一个SBU中的各个事业部，具有相同的战略 目标和相似的市场环境；在SBU的各组成部 分之间建立了有效的协调和沟通的机制与 渠道，能够对市场及其他环境因素变动作 出及时而准确的反应。
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7.2-1 威胁-机会-弱点-优势矩阵
• 威胁-机会-劣势-优势矩阵，简称TOWS矩阵，英文是 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths Matrix。