案例分析三：项目经理的困扰

案例三：项目经理的困扰

问题1：小李应该为此项目产生的问题负责？

答：小李应该对此项目产生的问题负责

问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？

答：小李被撤换及失败的原因主要四方面：（1）事先准备不够充分。（2）缺少及时有效的沟通。（3）项目计划的变更盲目（4）对于产生的问题处理不当。

（1）事先段准备不够充分。

项目启动阶段准备不充分，资源、进度、任务计划做得不够详细准确。风险估计不足，在项目初期要认真详细做好任务切分、资源进度计划：更要分析项目每个环节存在风险及应对方案

（2）缺少及时有效的沟通：

任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好，项目组都是有了项目之后才临时组建的，因此，项目经理的重要职责就是是团队尽快的磨合，这样，项目团队才会更加默契，工作效率才会提升。

本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有吧精力全部投入到本项目中来，小李从任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通，对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及锦缎计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。

（3）项目计划的变更盲目。

当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更，在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大，而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突

（4）对于产生的问题处理不当：

本案中项目经理小李，在问题解决过程中又犯了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户”解释“问题上，而不是把主要精力放在”解决“问题上。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。

问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？

答：（1）项目团队建设。项目团队是为了完成某向特定任务而组建的，项目团队的成员来自不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境适应能力是不同的，要让这些人能够尽快团结起来，向着一个目标努力，这就需要项目经理和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等等，让他们对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。

（2）他职能部门经理不配合工作时，尽自己最大努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级汇报，请求领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。

（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他措施。

就像本案中提到的小李听从项目助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回了，时间浪费了已经无法挽回了。

（4）作为一个项目经理，当项目出现困境时，不应该把大量的精力投入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应该把大量的时间精力投入到项目的变更上来，同事，把向客户解释项目进展情况和项目变更的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。