完美的激励计划案例分析

5/13/2014
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• 合理的期望值
• 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内 发生；对于公司目前的制度，做到知其然， 知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新 制度的潜在问题
5/13/2014
• 以人为本
• 有效的绩效管理始于明确的双向交流，这 样能确保员工真正理解并认同公司提出的 目标。此外，还需要为员工建立多种反馈 渠道，以便使他们能及时将自己工作中的 任何问题告诉管理者。不了解事实真相， 管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴 雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。
5/13/2014
• 沟通
• 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取 公司上下的理解、支持和参与，即使不能 争取到很多的支持，也一定要在高层有一 些坚定的同盟
5/13/2014
• 供应商考核
• 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入 到业绩管理体系之中，不要因为你的供应 商服务不佳而影响你的客户的满意度；
• 最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系 只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易 衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结 果。
5/13/2014
解决对策
• 有效的绩效管理
• 员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司 建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管 理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目 标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的 体系。要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更 重要的还是在于人。
5/13/2014
• 良好的素质
• 为成功而努力，但同时在心理上做好可能 会失败的准备。
5/13/2014
Thank you!
我们认为海勒姆精心打造的业绩 管理体系失败的原因主要有以下 三个方面:
首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在 实施新的业绩管理体系时急于显示个人 的能力，没有获得广泛的支持和参与， 尤其是其同僚的支持。
• 其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管 理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事” 的关心和对“人”的控制。他的“精简”措施实 施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的 流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措 施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工 为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷 径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精 简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突， 冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人” 的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套 合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制 和对“人”的关心。 5/13/2014