流程管理体系

流程清单
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头 组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些 ？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。
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流程管理体系架构---建立流程
各方沟通、图绘流程
和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程。
1、各个部门主要业务职责及 岗位设计 2、各项业务流程的总体框架 及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及 岗位 4、完成各项业务流程的时间 顺序 5、表单/文档的形成及传递
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业务流程的组成要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程” 的定义包括了６个要素： ◆输入的资源 ◆活动 ◆活动的相互作用（结构） ◆输出的结果 ◆顾客 我满意，因为流程 ◆价值 为我创造了价值
若干活动 输入资源 输出结果
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业务流程的层次
公司管理 流程总图
主流程图
采购管理
流程场景
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什么是业务流程？
迈克尔· 哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价 值的输出的活动。 T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ISO：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 牛津词典：指一个或一系列连续有规律的行动这些行动以确定 的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 流程是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串 连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用 特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果； 流程就是工作流转的过程； 流程就是多个人，多个活动有序的组合；
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模板二：设备管理流程
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流程管理不是管理的全部
•流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分
析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降
低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需 求，进而提升企业决策反应能力。 ◆“流程管理”仅仅是“管理丛林” 中的一棵树，一棵树代替不了整片 森林。瓶颈管理、质量管理等虽然 说是不同的树木，但也有共性。 各种管理体系的共性： 从某一层面切入，有自己的关 注点，以一套体系为结果，有自己 的方法、技术和工具
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输入＋流程＝输出
输入 生产 设备／电零部件 人力 行政 表格／信息 思考 想法 观点 流程 组装／改进 贴标签 计算／打印 考虑 讨论 输出 汽车 香烟 费用／支票 决定 解决办法
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流程就是接力赛
这是一张真实照片，刘翔参与了2005年10月22日十运会 上海队的4*100接力，结果：败于广西队。） 流程就是接力赛！方向，目标，顺序，衔接，考核，价值，竞争
设备采购
详细流程
备品备件采购
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业务流程的分类
□按流程性质划分 按组织范围划分 个人间流程 部门间流程 组织间流程
战略流程 营运流程 支持流程
□按流程对象划分
按流程结构划分 串联 并联 反馈流程
实物流程 信息流程
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现代业务流程分类
• 战略流程－“做什么”（What）
包括：愿景使命、战略管理、产品定位、资源配置 计划、年度经营计划
• 核心流程－“怎么做”（How）
包括：研发、营销、采购、生产、销售、售后服务 管理 支持流程－“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
※一个转变 ※两种途径
※两种阻力
※一个结合点
工业经济时代->知识经济时代 IT应用 IT黑洞 管理变革 变革的反弹
管理变革与IT技术的结合点---流程管理
新的结合点—流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，
提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功
的有力保障。
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BPM的提出
20 世纪80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管 理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面 面进行创新。 1990 年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT 教授迈克尔· 哈 默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重 来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术 加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程 进行重新思考，并提出了改造的七项原则。 1993 年，哈默与詹姆斯· 钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业-管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着 “大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企 业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业 务流程管理。BPM由此而产生。
工业经济时代
阶段性 来自效率 相对稳定 本地化
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化
生产组织
生产
劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产
劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环 节管理 高耸式多级职能部门管理 手工、信息孤岛
流程化、动态联盟
多品种、小批量、个性 化 流程管理 注重业务流程整体优化 扁平式 协同商务、知识管理
流程、Ｅ化流程、运作流程”
的体系，并在此基础上，开始 一个“再认识流程”的新的循 环。同时，也有着流程描述与 流程改进等一系列方法、技术 和工具。
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流程管理中的“点”，“面”体系
从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。
在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。 所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设； 所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升； 我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： □企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要 建立那些流程； □不清楚用什么方式来描述流程； □不清楚各个流程所属的类别、重要等级； □不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位； □不清楚谁来检查流程的运作； 我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： □不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化； □不清楚用什么工具来优化设计一个流程； □不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套 改进，避免相互冲突。
企业
用户要求提高
技术步伐加快 产品价格下降 成本压力上升
价值观念变化
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流程管理的产生背景
流程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的
张力
价值链、供应链 管理、核心竟争 能力等管理理论 的提出与发展。
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企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 内容
技术创新 环境 竞争优势 顾客需求 竞争空间
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生产方式
管wk.baidu.com思想 管理 组织结构 IT手段 管理手段
现代企业已进入“3C”时代 管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大规模工 业化时代
大就是好
顾客 Consumer “3C”时代 竞争 如何适应 残酷竞争 Competition
如何满足 顾客需求
变化 Change
如何快速 响应变化
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流程管理是管理变革与IT技术的结合点
增值流程 销售
定单加工准备
定单加工 售后服务
发运 结算
客户
供应流程
供应商 支持流程
企业各部门
供应商管理 采购
供应商
付款管理 仓储管理
企业各部门 财务管理 设备管理 IT 管理
人事管理 合规流程
法律制订 战略流程 者
会计管理
风险内控管理 环保管理
法律管理 法律制定者
安全管理
质量管理 管理流程
利益相关 人
• 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中 心的业务和管理流程体系
• 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的 KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励 机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的 界面与接口 • 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会 设计详细的IT系统本身)
备注说明
现有已定义的流程或子流 程 由计算机信息系统（如 ERP系统、MES系统等）处 理的步骤
虚线连接
与动作符的使用规则 相同 与动作符的使用规则 相同
流程说明，可以多层备 注。
通用或已经定义的子流 程 所有流程 28
模板一
客户
开始 1
应收帐款处理流程
储运部
备货发货流程 执行后的出库单 执行后的发货单 客户签收的 随货通行单
名称 起始符 结束符 动作符 决策符 连接线
根据判定条件选择下一个 分支流向 连接两个作业，箭头表示 流向
流程某一个环节要生成文 档
两端必须连接节点
可有多个文稿生成符， 每个符号只有一个入 口，无后续
所有流程
所有流程，可有多个文 档（使用方法参考附图 1、附图3）
文档生成符
备注符
预定义过程符 计算机信息系 统处理符
事业部商务
财务应收
法务部
财务会计
2 记业务应收帐款 3 业务应收帐龄分析 业务应收帐龄分析表 4 销售员催款, 并作为销售考 核的依据
客户在 指定时 间内是 否付款 否
是
8
5 财务部应手 人员催帐 制作销 售发票
6
记财 务应 收款
7
销售 款入 帐
客户在 指定时 间内是 否付款 否
是 9 法务部人员 开始法律诉 讼
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管理丛林
一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综 合管理体系；
卓越绩效管理体系
质量体系 环境体系 ISO14000 GB/T 24000 6sigma
5S
ISO 9000 GB/T 19000 职业健康安全体系 OHSAS18000 GB/T 28000 BPR TQM
BSC Lean Manufacturing
流程管理
指导老师：饶家平
1
内容提要
一、引子 二、流程管理产生背景 三、认识流程管理 四、流程管理体系架构 五、流程管理的实施路线 六、流程管理的误区
2
3
4
5
万科为什么强大？
6
万科为什么强大？
7
华为为什么成功？
8
9
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11
当今世界对企业的挑战
全球一体化 竞争条件放宽
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业战略
企业计划
组织和流程管理
企业监控
企业沟通
利益相关人
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汽车行业的管理流程
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流程图编制的方法
图形符号
流程图制作
说明 标志流程开始 标志着流程分支的结束 普通流程步骤，表示执行 一个或一组特定操作 使用规则 流程中只能有一个起 始符号，只能流出 可以有多个结束符， 只有流入 流程图中动作符数量 不定。 一个入口，多个出口 应用 所有流程 所有流程 普通工作流程步骤，按 顺序执行 条件判断分枝
• 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能
•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
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流程管理中的 “点” “面”体系
什么是流程管理体系？
相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，Ｂ
ＰＭ从流程的层面切入，关注
流程是否增值，形成的是一套 “认识流程、建立流程、优化
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现代业务三大流程
战略流程（经营流程） 核心流程（业务流程） 支持流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方 向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 核心流程（业务流程）的基础。
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一般企业的流程体系
核心流程
创新流程
市场
产品设计
技术改造
市场营销
市场
核心流程 客户
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流程管理体系架构
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流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后 才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进 行优化。
QC
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一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；
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业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间 • ...
更省
流程时间
流程成本
• 降低运作成本 • 提高投资回报 • …
流程管理
更好
• 降低次品率 • 提高服务质量
更稳
流程质量
流程风险
• 降低商业风险 • 提高应变能力 • …
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BPR的目标
通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平
详细目标 总体目标
• 提高企业的整体服 务和管理水平
• 建立以客户为中心， 对市场快速反应的 企业运作模式，从 而为提高整体运作 效率，最大限度满 足客户不断变化的 需求，为企业带来 良好的效益和可持 续的快速发展打下 基础 • 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构