合同和成本风险控制管理(成本管理手册)
风险管理控制手册【范本模板】
８。5业主主体资格消灭导致质保金无法收回……………………………………37
第九章纠纷处理
9。1不及时主张债权………………………………………………………………38
9.2采取法律手段解决争议，但证据不足或不利………………………………38
６.3提交的竣工验收资料不完整…………………………………………………3０
6.4发包人为拖延结算和付款，不及时组织竣工验收…………………………3１
6.5竣工验收后，未及时和规范地办理工程移交手续…………………………31
第七章ﻩ工程结算
7.１不及时向发包人提交竣工结算报告…………………………………………32
2．９允许个人或其他组织以公司名义对外投标…………………………………9
２。10项目中标后招标人实施指定分包等改变中标结果的行为 ………………9
第三章ﻩ合同签订
3.1签约相对方不具备相应资质或无签约资格…………………………………11
3.2施工合同条款内容不完整……………………………………………………11
风险识别是风险评估和应对的前提.在公司主营业务经营管理过程中,业务承接、合同签订、分包、施工过程、竣工验收、工程结算、
工程保修和纠纷处理等各阶段，如果预防和控制不好，都有可能给公
司带来相应损失.我们认为，风险主要与公司内部管理水平、管理程序、运作机制、合同履行控制等有关,有较强的可防性和可控性,如果有较强的法律意识和有效的控制措施，做到事前预见、事中控制、事后补救,将为公司带来相应的管理效益,而这也是我们编制本手册所追求的目标。
９。3证据资料组织不力导致诉讼过程中逾期举证………………………………３８
9。4诉讼过程中对司法鉴定程序配合不力导致败诉……………………………39
成本管理手册
山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册目录................................................................................... 1总则...........................................................................1.1 目的 .........................................................................1.2 适用范围 .....................................................................1.3 指导原则 .....................................................................1.4 术语和定义 ................................................................... 2职责与权限 .....................................................................2.1 职责 .........................................................................2.2 权限 ......................................................................... 3项目目标责任管理 ...............................................................3.1 项目目标利润的确定 ...........................................................3.2 项目管理目标责任书签订 .......................................................3.3 项目风险抵押管理 .............................................................3.4 项目目标成本动态调整 .........................................................3.5 项目考核及兑现 ...............................................................4.1 商务策划编制 .................................................................4.2 商务策划审批 .................................................................4.3 工程商务策划书存档 ...........................................................4.4 流程与附件 ................................................................... 5经济活动分析管理 ...............................................................5.1 企业内部产值报量管理 .........................................................5.2 项目经济活动分析管理 .........................................................5.3 施工过程成本控制 .............................................................5.4 竣工后费用控制 ...............................................................5.5 信息化管理 ...................................................................5.6 流程与附件 ................................................................... 6工程结算管理 ...................................................................6.1 签证索赔管理 .................................................................6.2 反索赔管理 ...................................................................6.3 工程结算 .....................................................................8附录...........................................................................8.1 修订信息 .....................................................................8.2 流程索引 .....................................................................1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。
成本管理操作手册(DOC 43页)
成本管理操作手册(DOC 43页)成本管理操作手册1.核算资源1.1.成本科目字典操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典操作步骤：1.选择【成本科目字典】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性；3.【数量单位】4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。
注意事项：1.成本科目的属性可以修改，修改前建立的台帐不变，之后建立的台帐按照新的属性执行；2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断；3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。
1.2.核算对象操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象操作步骤：1.选择【核算对象】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。
3.点击【对应施工合同】选取施工合同，并勾选可分摊节4.5.操作步骤：1.选择【目标责任成本编制】模块；2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据；3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期；4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息；6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单；7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。
《项目成本管理手册》
i、对分承包方结算的审批；
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；
k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）
L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；
１.３.３项目经理部
１.３.３.１项目经理
1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；
2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；
前言页次
１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12
１．１项目成本管理运行程序
１．２项目成本管理责任保证体系
１．３成本管理职责
１．４成本管理基础工作
１．５成本管理工作的考核
２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20
２．１程序
２．２项目预算制造成本的编制
7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；
２．３项目预算制造成本的调整
附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22
３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28
３．１成本核算原则
３．２制造成本实施计划
３．３成本核算流程
３．４项目各系统业务员岗位职责
３．５成本核算的范围
３．６成本核算模式
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成本管理风险防控方案1
中建新疆建工（集团）成本管理风险防控方案成本管理风险防控方案为了落实2015年“两会”精神及商务专业会的工作布置，按照企业风险的防控安排，我部制定了本实施方案来抵御风险的发生。
成本管理是贯穿项目各阶段的管理过程，是全员参与的管理，为了提高成本管理效率，规避和降低成本管理中的风险，公司、项目及项目各岗位要识别影响项目成本的风险点、风险源，制定相应的措施，在项目各阶段做好防控和有效管理。
一、风险防控的依据依据中建《项目管理手册》、《商务合约手册》、项目目标责任成本管理办法、《物资采购管理办法》等制度进行风险防控工作。
二、风险防控的要求按照《成本管理办法》，成本实行分级管理机制，即目前的以利润为中心的公司和以成本中心的项目层面两级管理，成本管理工作主要遵循“标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、目标考核”的原则，风险管理也遵循相应规定。
1、分级管理按照目前管理架构，各公司层面严格授权审批制度，公司层面建立以分管领导为组长的成本管理小组，分析公司及项目层面的成本管理风险，明确风险防控责任，按照授权承担起各自分内的风险防控工作，严格按照成本管理办法落实相关责任，项目层面按照项目的特点，识别对项目成本影响的风险，将风险一一识别，制定相应防控方案，力争将所有风险对成本的影响降到最低。
2、责任落实按照分级管理的规定，将风险一一识别后按照岗位职责将风险的防控责任分解到个人，使大家在风险防控工作中对自己的工作了然于胸，不盲目，不失责的进行相应的风险防控工作，落实风险防控各项规定，把风险防控工作在列入日常工作中，让人人都重视风险的防控工作。
3、风险处理当风险发生后，风险防控各级要积极按照不同措施和手段，采用避免、自留、预防、抑制和转嫁等办法风险处理办法，用最小的成本来保障最大安全运营，使风险的影响降到最低，承担起风险的防控责任。
三、具体的风险防控工作（一）、合同风险防控公平合理的合同是实现项目盈利的必要条件，而为了得到一个公平合理的合同，做好合同风险防控是该阶段工作的重心。
成本管理管理制度的风险与控制
成本管理管理制度的风险与控制随着市场竞争的日益激烈，企业合理控制成本已成为提高竞争力的关键因素之一。
为了有效管理成本，许多企业都建立了成本管理管理制度。
然而，这些制度也存在风险，需要进行适当的控制和管理。
本文将探讨成本管理管理制度的风险与控制方法。
一、风险分析1. 制度设计不合理成本管理管理制度的设计如果不符合企业实际情况，就会导致制度无法贴合实际操作，形同虚设。
例如，在制度设计时未考虑到生产线上可能存在的突发情况，导致制度无法应对实际生产中的成本变化。
2. 数据收集不准确成本管理管理制度需要依赖大量的数据收集和分析，如果数据收集不准确，就会导致对成本的分析和监控出现偏差。
例如，数据采集过程中存在漏报、错报等问题，就会影响到成本管理的准确性。
3. 缺乏有效的成本控制指标成本控制需要有明确的指标进行监测，如果成本管理管理制度中缺乏有效的控制指标，就无法及时发现和解决成本偏差问题。
例如，制度中缺乏对材料成本、人工成本等关键指标的明确规定。
4. 人为操作风险成本管理管理制度需要人员的执行和操作，如果人员操作不当，就会导致成本管理的偏差和失控。
例如，人为错误地录入数据、不按照制度执行等问题。
二、风险控制1. 合理设计成本管理管理制度合理的制度设计是防范成本管理风险的基础。
制度设计要贴合企业实际情况，充分考虑各个环节的风险，确保制度能够适应市场变化和企业发展需求。
2. 加强培训和沟通为了确保成本管理管理制度的有效实施，企业需要加强员工培训和沟通。
培训可以提高员工的操作技能和规范意识，沟通可以确保员工对制度要求的理解和执行。
3. 引入信息化系统支持信息化系统可以有效提高成本管理管理的准确性和效率，减少人为错误的出现。
企业可以引入成本管理管理软件或系统，实现对成本数据的自动化收集和分析，提高数据的准确性和及时性。
4. 定期审查和优化制度成本管理管理制度需要定期进行审查和优化，及时发现问题并进行改进。
企业可以设立专门的成本管理管理团队，负责制度的持续优化和改进，确保制度与企业运营的紧密结合。
成本管理中的风险与控制
某项目成本估算案例
要点一
总结词
估算方法不当
要点二
详细描述
在某项目成本估算过程中，由于采用的方法不当，导致实 际成本远远超出预算。问题主要出在对项目规模、复杂度 及所需资源等方面评估不足，未能准确预测成本。
某公司成本审计案例
总结词
审计流程不规范
详细描述
某公司在进行成本审计时，存在流程不规范、执行不力 等问题。这导致了审计结果失真，未能准确反映公司真 实的成本状况，进而影响决策层的判断和决策。
统一核算标准
制定统一的成本核算标准，确保各部门之间的成本数 据具有可比性。
加强内部审计
建立内部审计制度，定期对成本核算和成本控制工作 进行审计，确保成本控制的有效性。
引入外部审计
引入第三方审计机构，对成本核算和成本控制工作进 行客观、公正的评估和监督。
制定合理的成本预算和核算标准
制定成本预算
根据企业战略目标和实际情况，制定合理的成本预算，明确各项 成本的支出范围和标准。
成本管理人员素质问题
总结词
成本管理人员素质问题是影响企业成本控制 效果的直接因素之一。管理人员素质低下、 能力不足或缺乏责任心等，都可能导致成本 控制失效。
详细描述
成本管理人员素质问题可能表现在缺乏专业 知识和经验、对成本控制的重要性认识不足 、责任心不强等方面。这些问题可能导致管 理人员在成本控制中无法准确判断和决策， 从而影响企业的成本控制效果。
详细描述
成本估算过程中可能存在信息不完整 、数据不准确、预测方法不合理等问 题，导致估算结果偏离实际成本，从 而影响项目的经济效益和决策。
成本预算风险
总结词
成本预算风险是指在制定项目成本预算时，由于各种不确定性因素导致预算结 果与实际成本出现偏差的风险。
建筑工程施工合同管理与成本风险管控措施
建筑工程施工合同管理与成本风险管控措施摘要：在我国建筑工程中合同管理和成本管理是主要工作，建筑施工行业不同于一般行业，规模大、时间长、风险高，容易在实际施工的过程中受到各种各样因素的影响。
例如，气候影响、环保检查、地区管控、停电停水等因素，都会在一定程度上影响工程进度的快慢，致使工期延后的情况出现，严重者甚至会导致工程难以在合同约定期限内完成，最终导致经济损失。
因此，为尽量减少上述问题所带来的负面影响，应当在施工时做好合同管理和成本管控的工作，帮助企业更好地降低风险、规避风险、减少经济损失，提高工程质量，确保在工期内完成施工任务，获取更多的经济效益，促进企业自身的良性发展。
接下来，文章将对如何做好工程施工合同管理与成本风险管控进行阐述。
关键词：工程施工；合同管理；成本风险管控；措施引言在实际的建筑工程施工的过程中，合同管理与风险控制对于整个施工水平的提升具有重要的意义，划分合同双方的义务与责任，保证施工单位的合法权益不会受到侵害，并且为企业的经济效益的提升提供重要保障。
针对此种情况，施工方应当重视合同管理与成本风险控制的重要性，从自身的实际情况出发进行针对性优化措施的设计，从而为建筑工程的正常开展提供保证，降低工程成本风险。
1建筑工程合同管理在工程造价中的重要性建筑工程合同的管理对于工程造价来说具有重要的影响，一方面建筑工程合同管理的进行，影响了工程造价的确定，具体来说就是建筑合同中具体地规范了工程建设中建设发包承包双方的权利义务，对于建设中委托工程师、发包方代表和造价工程做出明确规定，因此在工程造价落实的过程中，如果没有明确的工程合同订立支撑，过程中的各项工作将极易陷入人事权力争夺之中，进而影响工程造价的最终效果。
另一方面，建筑工程合同管理的落实，也是有效控制各方经济争端的重要基础，简单来说就是在合同订立的过程中，如果能够实现对合同的有效管理，从合同订立的精细度、合法性等多方面予以有效保障，既可以实现在建设过程中承包方发包方出现争端下的有效解决，又可以通过预先合同的订立保障双方共同的合法权益，对于违约情况和建设中的冲突问题将能实现有效减少。
风控合同模板
风控合同模板一、甲方，（委托方）。
地址：法定代表人：联系电话：传真：邮箱：乙方，（服务方）。
地址：法定代表人：联系电话：传真：邮箱：鉴于甲方为了规范自身的经营活动，保障自身的利益，特向乙方委托风险控制服务，甲乙双方本着平等、自愿、互利、诚实信用的原则，经友好协商，就甲方委托乙方进行风险控制服务事宜达成如下协议：第一条服务内容。
1.1 乙方应根据甲方的委托，对甲方的经营活动进行风险评估，并提出合理的风险控制方案。
1.2 乙方应对甲方的经营活动进行定期监测，及时发现并报告可能存在的风险。
1.3 乙方应对甲方的经营活动提供风险防范建议，并协助甲方制定风险管理方案。
第二条服务费用。
2.1 甲方应按照双方约定的服务费用支付方式和时间，按时足额支付服务费用。
2.2 服务费用支付方式，（具体支付方式根据双方协商确定）。
第三条保密义务。
3.1 双方应对因履行本合同所获得的对方的商业秘密和其他保密信息承担保密义务，未经对方书面同意，不得向任何第三方泄露。
3.2 本协议终止后，双方仍应继续履行保密义务。
第四条违约责任。
4.1 若甲方未按照约定支付服务费用，乙方有权终止对甲方的风险控制服务，并要求甲方承担相应的违约责任。
4.2 若乙方未按约定提供风险控制服务，甲方有权要求乙方承担相应的违约责任。
第五条争议解决。
5.1 因履行本合同所发生的争议，双方应友好协商解决，若协商不成，应提交有管辖权的人民法院进行解决。
第六条其他事项。
6.1 本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，到期后可续签。
6.2 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方（盖章）：乙方（盖章）：签字，______年____月____日签字，______年____月____日。
本合同正本存乙方处，自双方签字盖章之日起生效。
成本责任书签订(成本管理手册)
成本责任书签订一、成本责任书签订流程项目部编制成本责任书（考核毛利率）→片区和事业部成本部审核→公司项目管理中心审核→会签二、成本测算方法1.成本测算主要参考资料《企业内部定额》、《项目决策清单及成本分析》、框架协议、地方《预算定额》、《工程造价信息》。
2.计算公式毛利率=（1-成本/收入）*100% ，成本=工程量*成本单价。
3.成本列项：毛利率测算时，需严格按照项目管理中心提供的毛利率测算表样测算，且应分别按专业测算，如土方、园建工程、绿化工程、水电工程、景石工程、其他、临时设施费、现场经费，不再单列艺术造园费用。
（1）人工费：根据项目劳务分包方式列项。
园建工程如为包工和包辅料分包模式，列项时，按实际分包价格列入，或按企业内部定额消耗量和当地价格列入；如为纯劳务模式，需单列较大量的辅材费用，如砂、石、水泥、钢筋等。
绿化工程分为外包劳务和自有劳务，外包劳务按劳务合同价格或可能的承包价格列项，自有劳务按照项目管理中心测算的《绿化工程企业内部定额》测算绿化劳务费用。
绿化工程中的苗木种植费和养护费用需分别列项。
（2）材料费：分为主材和辅材，其中主材费用分为造价信息已有主材和需认价主材列项。
其中需认价主材，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。
园建材料的主材认价率通常为1.3，毛利率为23%。
绿化工程中的辅材费用（主要是支撑杆、草炭土、鸡粪等）、水费需分别列项。
其中支撑杆需列明衫木杆、竹竿。
（3）机械费：按照项目所可能发生的机械费用列项，如土方机械、水车、吊车等，分别在各专业工程中单列机械成本费用，列明台班数量和台班单价。
（4）苗木费：按照乔木、灌木、草坪、地被花卉、水生植物列项，对于信息价已有苗木，按信息价计入收入项；需认价的苗木，按照预计的认价水平计入收入项，实际可能的采购价计入成本项。
乔木的主材认价率通常为1.4，毛利率为28.57% ；灌木的主材认价率通常为1.6，毛利率为37.5% ；地被花卉主材认价率通常为2，毛利率为50%。
施工总承包模式下合同管理及成本控制
施工总承包模式下合同管理及成本控制摘要：施工总承包合同是我国建设工程合同的主要模式，其目的是经过合同管理来实现工程参与方的利益最大化，对于施工单位来说通过合同的风险管理、合同交底、控制人材机消耗、现场签证等手段，来降低工程成本。
本文通过对该模式下的合同管理及成本控制等内容加以分析与阐述，使工程参与人员了解合同管理的精髓，为施工方实现公司利润最大化增色。
关键词：施工总承包；合同管理；成本控制1、引言施工总承包合同规定了项目参与方的权利和义务，它是工程顺利实施的保障，也是施工单位获取工程款的依据，更与项目各参与各方的切身利益息息相关。
因此，在合同管理过程中，要注重合同条款的理解，在合同前期要重视合同的风险的规避，实施阶段要注重合同条款的把控，做到有的放矢，只有这样才能为变更、签证等要求的提出得到有力的支撑。
2、施工总承包合同的实现对成本控制的意义一般情况下，在施工招标阶段施工图纸已经具备，但设计深度不一定得到施工阶段对图纸的要求，这给以后设计变更的提出创造有利条件。
另一种情况，业主为了早日开工，便于工程早日投入使用，在未完成施工图设计的情况下，采用所谓的“费率招标”来选择施工单位。
这种合同模式实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利，但对施工单位非常有利。
合同一般为单价合同，在不违反合同原则的前提下提出签证且得到认可的几率大大提高。
这种合同模式经过多年实践，合同表述比较成熟，容易理解，便于把控。
3、合同管理3.1合同的前期管理合同前期管理要做到风险回避、风险转移、风险控制等要求：3.1.1对风险的回避。
在进行合同风险管理的过程中对于一些大概率、大损失的风险可以适当采取相应的回避措施，将风险来源切断，从而起到防患于未然的目的，将其风险因素在实际发生之前就消除掉，有效遏制风险的发生，这样就可以从根本上将风险发生所带来的损失降到最低。
实现风险回避的主要有两种基本途径，一种是直接拒绝承担这些风险，另一种就是及时终止正在进行建设的项目，从而避免风险的发生。
采购成本管理与风险控制
THANK YOU
长期合作与短期交易
长期合作
与供应商建立长期合作关系，获得更好的价格和定制化服务。
短期交易
针对一次性或短期需求，进行短期交易，降低长期承诺的风险。
合作与交易相结合
根据需求和风险情况，选择合适的合作或交易模式。
03
采购风险识别与评估
市场风险
01
总结词
市场风险是指由于市场价格波动、需求变化等因素导致的采购成本增加
物流风险
总结词
物流风险是指由于运输延误、货物损坏、丢失等因素导致的采购成本增加或供应链中断的风险。
详细描述
物流风险通常包括运输延误、货物损坏、丢失、物流信息不透明等因素。这些因素可能导致企业无法按时收到所需产 品，影响生产计划和客户满意度。
应对措施
企业应选择具备良好信誉和稳定运输能力的物流服务商，建立长期合作关系。同时，企业应建立完善的 物流信息管理系统，实时监控货物运输状态，确保货物安全及时送达目的地。
02
采购成本管理方法
供应商管理
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，确保采购价格合理。
供应商评价
定期对供应商进行评估，确保供应商能够按时、按质、按量提供 产品。
供应商关系维护
建立良好的供应商关系，促进长期合作，降低采购成本。
采购流程优化
采购计划制定
根据企业需求制定合理的采购计划，避免过量或不足 。
、通讯费等。
隐藏成本
03
不易被察觉的成本，如由于供应商延迟交货导致的生产停工损
失、质量不合格导致的退货损失等。
采购成本的影响因素
市场价格波动
商品或服务的市场价格波动是 影响采购成本的重要因素。
供应商选择
成本管理风险控制措施
成本管理风险控制措施在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展和盈利，成本管理是至关重要的一环。
然而，成本管理过程中存在着各种风险，如果不加以有效控制，可能会导致企业成本失控、利润下降甚至面临经营危机。
因此，采取有效的成本管理风险控制措施对于企业的生存和发展具有重要意义。
一、成本管理风险的来源成本管理风险主要来源于以下几个方面：1、预算不准确预算是成本管理的重要依据，如果预算编制不准确，可能会导致资源分配不合理，成本超支。
预算不准确的原因可能包括对市场需求预测失误、对生产工艺和流程了解不足、对原材料价格波动估计不足等。
2、成本核算方法不当选择不恰当的成本核算方法会导致成本信息失真，影响成本决策的正确性。
例如，采用传统的成本核算方法，可能无法准确分配间接成本，导致产品成本核算不准确。
3、成本控制执行不力即使制定了完善的成本控制制度，如果执行不力，也无法达到控制成本的目的。
执行不力的原因可能包括员工对成本控制的重要性认识不足、缺乏有效的监督机制、激励措施不到位等。
4、外部环境变化外部环境的变化，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、政策法规变化等，可能会增加企业的成本，给成本管理带来风险。
5、项目变更在项目实施过程中，由于各种原因可能会发生项目变更，如设计变更、需求变更等。
如果对项目变更管理不善，可能会导致成本增加。
二、成本管理风险控制措施针对上述成本管理风险的来源，可以采取以下控制措施：1、提高预算编制的准确性（1）加强市场调研，深入了解市场需求和竞争对手情况，提高销售预测的准确性。
（2）详细了解生产工艺和流程，对生产过程中的各项成本进行深入分析，合理估计各项成本。
（3）建立价格监测机制，及时掌握原材料价格波动情况，为预算编制提供准确的价格依据。
（4）采用先进的预算编制方法，如滚动预算、零基预算等，提高预算的灵活性和准确性。
2、选择合适的成本核算方法（1）根据企业的生产特点和管理需求，选择合适的成本核算方法，如作业成本法、标准成本法等。
中建三局项目办法成本管理手册
欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
后以责任书的形式确定。
等。
123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
标准，并实行动态管理。
需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
生产成本控制与管理手册
生产成本控制与管理手册第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的基本概念 (3)1.2 生产成本构成与分类 (4)1.3 成本控制的意义与作用 (4)第2章成本控制管理体系 (4)2.1 成本控制管理体系构建 (4)2.1.1 确立成本控制目标 (5)2.1.2 制定成本控制策略 (5)2.1.3 设计成本控制流程 (5)2.1.4 建立成本控制信息系统 (5)2.1.5 形成成本控制闭环管理 (5)2.2 成本控制管理制度 (5)2.2.1 成本预算管理制度 (5)2.2.2 成本核算管理制度 (5)2.2.3 成本分析管理制度 (5)2.2.4 成本考核与激励制度 (5)2.3 成本控制组织架构与职责 (6)2.3.1 成本控制决策层 (6)2.3.2 成本控制管理层 (6)2.3.3 成本控制执行层 (6)2.3.4 成本控制支持层 (6)第3章成本预算与目标制定 (6)3.1 成本预算编制方法 (6)3.1.1 历史数据法 (6)3.1.2 参数估算法 (6)3.1.3 工程量清单法 (6)3.1.4 类比估算法 (6)3.2 成本预算的执行与调整 (6)3.2.1 成本预算的执行 (7)3.2.2 成本预算的调整 (7)3.3 成本控制目标的设定 (7)3.3.1 确定成本控制目标的原则 (7)3.3.2 成本控制目标的设定方法 (7)3.3.3 成本控制目标的监控与评估 (7)第4章生产成本核算与分析 (7)4.1 生产成本核算方法 (7)4.1.1 直接成本法 (8)4.1.2 间接成本法 (8)4.1.3 标准成本法 (8)4.1.4 实际成本法 (8)4.2 成本分析指标体系 (8)4.2.2 材料成本比率 (8)4.2.3 直接人工成本比率 (8)4.2.4 制造费用比率 (8)4.2.5 单位产品成本 (8)4.3 成本分析与应用 (9)4.3.1 成本结构分析 (9)4.3.2 成本趋势分析 (9)4.3.3 成本控制策略 (9)4.3.4 成本优化方案 (9)4.3.5 成本信息反馈 (9)第5章采购成本控制 (9)5.1 采购成本构成与影响因素 (9)5.1.1 采购成本构成 (9)5.1.2 影响因素 (10)5.2 采购价格谈判与合同管理 (10)5.2.1 采购价格谈判 (10)5.2.2 合同管理 (10)5.3 供应商选择与评价 (11)5.3.1 供应商选择 (11)5.3.2 供应商评价 (11)第6章生产过程成本控制 (11)6.1 生产计划与生产调度 (11)6.1.1 生产计划制定 (11)6.1.2 生产调度策略 (11)6.2 生产作业成本控制 (11)6.2.1 直接材料成本控制 (11)6.2.2 直接人工成本控制 (12)6.2.3 制造费用成本控制 (12)6.3 质量成本控制 (12)6.3.1 质量成本构成 (12)6.3.2 质量成本控制策略 (12)6.3.3 质量改进与成本控制 (12)第7章仓储与物流成本控制 (12)7.1 仓储成本控制 (12)7.1.1 仓储成本概述 (12)7.1.2 仓储成本控制策略 (12)7.2 物流成本控制 (13)7.2.1 物流成本概述 (13)7.2.2 物流成本控制策略 (13)7.3 库存管理与优化 (13)7.3.1 库存管理策略 (13)7.3.2 库存优化措施 (13)第8章人力资源成本控制 (13)8.1.1 人工成本的定义与分类 (14)8.1.2 人工成本的核算方法 (14)8.2 人力资源配置与优化 (14)8.2.1 人力资源规划 (14)8.2.2 人力资源配置 (14)8.2.3 人力资源优化 (14)8.3 激励机制与绩效管理 (14)8.3.1 激励机制 (14)8.3.2 绩效管理 (15)8.3.3 人力资源成本控制与绩效管理的结合 (15)第9章能源成本控制 (15)9.1 能源成本构成与影响因素 (15)9.1.1 能源成本构成 (15)9.1.2 影响因素 (15)9.2 能源消耗分析与监控 (16)9.2.1 能源消耗分析 (16)9.2.2 能源监控 (16)9.3 节能减排与成本控制 (17)9.3.1 节能措施 (17)9.3.2 降低排放 (17)第10章成本控制信息化建设 (17)10.1 成本控制信息系统概述 (17)10.1.1 成本控制信息系统的定义 (17)10.1.2 成本控制信息系统的作用 (17)10.1.3 成本控制信息系统的构成 (17)10.2 成本控制信息系统设计 (17)10.2.1 设计原则 (17)10.2.2 设计内容 (18)10.3 成本控制信息系统实施与评价 (18)10.3.1 系统实施 (18)10.3.2 系统评价 (18)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的基本概念成本控制是指企业在生产过程中，通过对成本形成的各种因素进行系统分析、评估和调整，以保证成本处于合理水平的一种管理活动。
建筑项目成本管理工作手册
建筑项目成本管理工作手册1、目的为规范项目成本管理，提高业务经营质量，制定此工作手册。
2、适用范围本标准适用于公司所有在建项目。
3、管理体系3.1商务员岗位职责秉持“以客户为中心，满足客户需求的统一思想”，为一线提供服务、支撑、保障工作，同时做好预警、监督、风控工作。
3.2专业能力（1）专业能力：具备较强的基础专业能力，掌握造价相关文件，熟悉施工现场新工艺、新技术、新材料；（2）分析能力：准确测算项目初期成本、目标成本、有项目经营策划意识，具备动态成本管控能力，为项目经营决策提供可靠数据和专业技术支撑；（3）沟通、协调能力：善于主动沟通，站在互位角度，积极客观解决问题，不畏强权不回避；妥善处理与甲方、内部各职能部门之间的工作关系，用心倾听各方意见，根据实际情况及时做出调整和回应，给予支持与配合；（4）执行能力：熟悉公司内部管理办法及规章制度，对于前期进行策划的事项能较好的进行落实跟踪反馈，关注各个时间节点，每一环节执行到位。
（5）收集整合能力：通过对项目数据的收集整合，为公司条线、平台搭建提供数据支撑，通过大数据协助项目提升管理水平和成本竞争力。
3.3商务核算流程注解人员，从成本角度出发提出需了解的信息，并接收消化。
（2）初期成本测算：依据招标资料、清单、图纸、答疑及现场勘察资料等和投标部背靠背测成本，测出项目初期成本。
（3）成本对比确认：仔细与投标部成本做对比，找出双方不合理、缺漏的地方，核对出一个双方能确认的较为真实的成本。
（4）定标策划汇报：与投标部一起拟定定标方案和策略，汇报至领导进行决策。
（1）中标交底：项目中标后，参与投标组织的中标交底会，全面了解投标报价情况，投标预埋经营点和价格风险等。
（2）全员合同清单交底：参与项目管理班子内部交底会，压缩合同条款、报价清单范围、清单工艺做法、投标策划经营点，风险点。
（3）图纸会审策划：项目部进场后，参与管理人员进行图纸会审，将图纸扒开拆分，了解图纸工艺及项目体量及需要关注事项，进行项目资源策划。
房地产项目开发成本控制手册
房地产项目开发成本控制手册第1章项目成本控制概述 (3)1.1 成本控制的重要性 (3)1.2 成本控制的主体与客体 (4)1.2.1 成本控制的主体 (4)1.2.2 成本控制的客体 (4)1.3 成本控制的基本原则 (4)第2章项目成本预算编制 (4)2.1 成本预算的构成 (4)2.2 成本预算的编制方法 (5)2.3 成本预算的审核与调整 (5)第3章项目投资决策与成本估算 (6)3.1 投资决策阶段的成本分析 (6)3.1.1 投资决策的重要性 (6)3.1.2 成本分析的主要内容 (6)3.1.3 成本分析的方法 (6)3.2 成本估算的方法与步骤 (6)3.2.1 成本估算方法 (6)3.2.2 成本估算步骤 (6)3.3 投资估算与成本控制 (7)3.3.1 投资估算的重要性 (7)3.3.2 成本控制的意义 (7)3.3.3 投资估算与成本控制的关系 (7)3.3.4 成本控制措施 (7)第4章项目设计阶段的成本控制 (7)4.1 设计合同管理与成本控制 (7)4.1.1 明确设计合同范围 (7)4.1.2 制定合理的设计进度及付款节点 (7)4.1.3 设计合同变更管理 (8)4.2 设计方案的优化与成本控制 (8)4.2.1 多方案比选 (8)4.2.2 技术创新 (8)4.2.3 限额设计 (8)4.3 设计变更与成本控制 (8)4.3.1 设计变更审查 (8)4.3.2 设计变更批准程序 (8)4.3.3 设计变更对成本的影响分析及应对措施 (8)第5章招投标阶段的成本控制 (8)5.1 招标文件的编制与成本控制 (8)5.1.1 招标文件编制原则 (8)5.1.2 招标文件成本控制要点 (8)5.2 投标报价分析与成本控制 (8)5.2.1 投标报价分析方法 (8)5.2.2 投标报价成本控制措施 (9)5.3 招投标过程中的成本风险管理 (9)5.3.1 成本风险识别 (9)5.3.2 成本风险应对措施 (9)第6章施工阶段的成本控制 (9)6.1 施工合同管理与成本控制 (9)6.1.1 合同签订前的成本控制 (9)6.1.2 合同履行过程中的成本控制 (10)6.1.3 合同结算阶段的成本控制 (10)6.2 施工过程中的成本控制措施 (10)6.2.1 施工进度管理 (10)6.2.2 材料采购与供应管理 (10)6.2.3 施工质量管理 (10)6.2.4 施工安全管理 (10)6.2.5 施工节能管理 (10)6.3 施工变更与成本控制 (10)6.3.1 变更申请与审批 (10)6.3.2 变更实施与监控 (10)6.3.3 变更费用控制 (11)6.3.4 变更索赔管理 (11)第7章采购与供应链成本控制 (11)7.1 材料设备采购成本控制 (11)7.1.1 采购预算编制与审批 (11)7.1.2 供应商选择与评估 (11)7.1.3 价格谈判与合同签订 (11)7.1.4 采购过程监控与调整 (11)7.2 供应链管理成本控制 (11)7.2.1 供应链优化 (11)7.2.2 信息化管理 (11)7.2.3 库存管理 (11)7.2.4 供应链协同 (12)7.3 采购过程中的成本风险管理 (12)7.3.1 风险识别 (12)7.3.2 风险评估与应对策略 (12)7.3.3 风险监控 (12)7.3.4 风险应对措施的实施 (12)第8章项目进度与成本控制 (12)8.1 进度计划与成本控制的关系 (12)8.1.1 进度计划概述 (12)8.1.2 成本控制概述 (12)8.1.3 进度计划与成本控制的关系 (12)8.2 关键路径与成本控制 (12)8.2.1 关键路径概述 (12)8.2.2 关键路径与成本控制的关系 (13)8.2.3 关键路径成本控制策略 (13)8.3 进度调整与成本控制 (13)8.3.1 进度调整的必要性 (13)8.3.2 进度调整与成本控制的关系 (13)8.3.3 进度调整成本控制策略 (13)第9章质量与成本控制 (13)9.1 质量控制与成本的关系 (13)9.1.1 质量控制的必要性 (13)9.1.2 成本与质量的关系 (13)9.2 质量成本分析 (14)9.2.1 质量成本的定义 (14)9.2.2 质量成本的构成 (14)9.2.3 质量成本控制策略 (14)9.3 质量改进与成本控制 (14)9.3.1 质量改进的意义 (14)9.3.2 质量改进方法 (14)9.3.3 成本控制措施 (14)第10章项目成本分析与评价 (15)10.1 成本分析的方法与指标 (15)10.1.1 方法论 (15)10.1.2 指标体系 (15)10.2 成本绩效评价 (15)10.2.1 评价方法 (15)10.2.2 评价指标 (15)10.3 成本控制经验总结与改进措施 (15)10.3.1 成本控制经验总结 (15)10.3.2 成本控制改进措施 (16)第1章项目成本控制概述1.1 成本控制的重要性房地产项目开发成本控制是项目成功的关键因素之一。
物流企业财务成本控制与管理手册
物流企业财务成本控制与管理手册第1章引言 (4)1.1 物流企业财务成本控制概述 (4)1.2 管理手册的目的与意义 (4)第2章物流企业财务成本构成 (4)2.1 直接成本 (4)2.1.1 运输成本 (5)2.1.2 仓储成本 (5)2.1.3 包装成本 (5)2.1.4 装卸成本 (5)2.2 间接成本 (5)2.2.1 管理成本 (5)2.2.2 财务成本 (5)2.2.3 销售成本 (5)2.2.4 研发成本 (5)2.3 固定成本与变动成本 (5)2.3.1 固定成本 (5)2.3.2 变动成本 (6)第3章成本控制的基本原则与方法 (6)3.1 成本控制原则 (6)3.1.1 规范性原则 (6)3.1.2 经济性原则 (6)3.1.3 全面性原则 (6)3.1.4 动态性原则 (6)3.2 成本控制方法 (6)3.2.1 预算控制法 (6)3.2.2 标准成本法 (7)3.2.3 作业成本法 (7)3.2.4 目标成本法 (7)3.3 成本控制策略 (7)3.3.1 采购成本控制 (7)3.3.2 运输成本控制 (7)3.3.3 仓储成本控制 (7)3.3.4 费用支出控制 (7)第4章物流企业预算管理 (7)4.1 预算编制 (7)4.1.1 预算编制的原则 (8)4.1.2 预算编制的程序 (8)4.1.3 预算编制的内容 (8)4.2 预算执行与监控 (8)4.2.1 预算执行的组织与管理 (8)4.2.2 预算执行的措施 (8)4.2.3 预算监控与分析 (9)4.3 预算调整与评价 (9)4.3.1 预算调整的条件和程序 (9)4.3.2 预算评价的内容和方法 (9)4.3.3 预算评价结果的运用 (9)第5章采购成本控制 (10)5.1 采购成本分析 (10)5.1.1 采购成本构成 (10)5.1.2 成本分析方法 (10)5.2 采购策略优化 (10)5.2.1 合理制定采购计划 (10)5.2.2 采购方式选择 (10)5.2.3 价格谈判与议价 (10)5.3 供应商选择与管理 (10)5.3.1 供应商评价与选择 (11)5.3.2 供应商关系管理 (11)5.3.3 供应商激励机制 (11)5.3.4 供应商风险管理 (11)第6章运输成本控制 (11)6.1 运输成本构成与影响因素 (11)6.1.1 运输直接成本 (11)6.1.2 运输间接成本 (11)6.1.3 影响运输成本的因素 (11)6.2 运输路线优化 (12)6.2.1 最短距离原则 (12)6.2.2 运输成本最低原则 (12)6.2.3 运输时间最短原则 (12)6.2.4 运输网络优化 (12)6.3 运输工具与方式选择 (12)6.3.1 运输工具选择 (12)6.3.2 运输方式选择 (12)第7章仓储成本控制 (12)7.1 仓储成本分析 (12)7.1.1 仓储成本构成 (12)7.1.2 仓储成本核算 (13)7.1.3 仓储成本控制策略 (13)7.2 仓储设施布局优化 (13)7.2.1 仓储设施布局原则 (13)7.2.2 仓储设施布局方法 (13)7.2.3 仓储设施布局实施 (13)7.3 仓储作业成本控制 (13)7.3.1 仓储作业成本影响因素 (13)7.3.2 仓储作业成本控制措施 (13)7.3.3 仓储作业成本控制效果评估 (14)第8章人力资源成本控制 (14)8.1 人工成本构成与核算 (14)8.1.1 人工成本构成 (14)8.1.2 人工成本核算 (14)8.2 人力资源配置优化 (15)8.2.1 人力资源规划 (15)8.2.2 岗位分析与设计 (15)8.2.3 人员招聘与选拔 (15)8.2.4 培训与发展 (15)8.2.5 人才梯队建设 (15)8.3 绩效考核与激励制度 (15)8.3.1 绩效考核体系 (15)8.3.2 绩效考核流程 (15)8.3.3 激励制度 (15)8.3.4 激励机制 (15)第9章资金成本控制 (16)9.1 资金成本分析 (16)9.1.1 资金成本构成 (16)9.1.2 资金成本影响因素 (16)9.1.3 资金成本计算方法 (16)9.2 融资策略与成本优化 (16)9.2.1 融资渠道选择 (16)9.2.2 融资方式优化 (16)9.2.3 融资结构优化 (16)9.3 现金流管理与风险控制 (16)9.3.1 现金流分析 (16)9.3.2 现金流管理策略 (16)9.3.3 风险控制措施 (17)9.3.4 内部控制与审计 (17)第10章成本控制信息化与数据分析 (17)10.1 成本控制信息系统建设 (17)10.1.1 系统建设目标 (17)10.1.2 系统架构设计 (17)10.1.3 系统功能模块 (17)10.1.4 系统实施与运维 (17)10.2 数据收集与处理 (17)10.2.1 数据收集 (17)10.2.2 数据处理 (17)10.2.3 数据存储与管理 (17)10.3 数据分析与决策支持 (18)10.3.1 成本分析方法 (18)10.3.2 成本控制决策模型 (18)10.3.3 成本控制策略与优化 (18)10.3.4 成本控制效果评估 (18)第1章引言1.1 物流企业财务成本控制概述全球化经济的快速发展，物流行业在我国经济体系中扮演着日益重要的角色。
成本风险管理制度
成本风险管理制度一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着不断增加的成本压力，成本控制成为企业发展中至关重要的一环。
成本风险管理制度作为保障企业经营稳健的重要手段，具有不可替代的作用。
本文将对成本风险管理的重要性、相关概念、管理流程、风险评估和控制方法等方面进行综合分析，以期提高企业的成本控制水平，降低成本风险，实现企业的可持续发展。
二、成本风险管理的重要性1. 成本控制是企业生存发展的基础成本是企业生产经营活动中的重要组成部分，直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
有效控制成本可以提高企业生产效率，降低生产成本，增加企业利润。
而成本风险则可能导致企业经营效益下降，甚至影响企业的生存和发展。
因此，建立完善的成本风险管理制度，对于保障企业生存发展具有重要意义。
2. 成本风险管理有利于企业长期发展在市场竞争激烈的环境下，企业需要不断提高自身核心竞争力，为此需要注重长期发展战略规划。
成本风险管理是企业长期发展战略的一部分，可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
通过对成本风险的管理，企业可以及时发现风险隐患，采取相应措施进行调整，从而更好地适应市场需求，实现长期发展。
3. 成本风险管理有助于提高企业的管理水平建立健全的成本风险管理制度，有助于企业建立规范的管理体系和流程，提高企业管理效率，减少管理漏洞。
通过对成本风险的评估和控制，企业可以实现对成本的精细化管理，降低不必要的浪费，提高资源利用效率，提升企业整体管理水平。
三、相关概念1. 成本风险成本风险指的是企业在进行生产经营活动过程中，由于各种因素导致成本的不确定性和波动性，可能会对企业经营活动产生影响的风险。
成本风险主要来源有市场风险、价格风险、供应链风险、政策风险等多种因素。
2. 成本风险管理成本风险管理是指企业为了规避各种可能对成本产生负面影响的风险，采取相应的管理措施和策略进行管理的过程。
成本风险管理包括成本风险的评估、识别、分析、控制和监控等环节，以实现对成本风险的有效管理和控制。
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合同和成本风险控制管理
第一节成本风险控制
1．项目经理是成本风险控制的第一责任人，商务经理是成本风险控制的直接责任人，专业负责人是专业成本控制的负责人。
2．项目经理组织由各专业部门负责人参加的成本分析专题会，总结分析已发生的成本，对发现的问题制定整改措施，确保既定毛利率实现。
3．商务经理负责整体项目的毛利率测算，分解分项目毛利率，找出可能存在风险的问题点，根据预控毛利率，控制及指导各专业实施。
4．商务经理开展对全体项目团队提高二次经营意识的培训教育，对甲方重点突出经济洽商、认价工作的办理，对合作企业重点突出价格竞争、合同细化、结算严谨。
5．全体项目团队本着全员经营的理念，在项目实施过程中，各把自己专业的成本控制线。
第二节成本计划需要考虑的风险因素
1.由于技术上、工艺上的变更，造成施工方案的变化；
2.交通、能源、环保方面的要求带来的变化；
3.原材料价格变化、通货膨胀带来的连锁反应；
4.工资及福利方面的变化；
5.气候带来的自然灾害；
6.可能发生的工程索赔、反索赔事件；
7.国际国内可能发生的战争、骚乱事件；
8.国际结算中的汇率风险等。
对上述各可能风险因素在成本计划中都应做不同程度的考虑，采取预控措施，并在计划发生变化时能及时修正计划。
第三节合同履约风险控制
1．项目经理是合同履约风险控制的第一责任人，生产经理是合同履约风险控制的直接责任人，专业负责人是本专业合同履约控制的负责人。
2．生产经理根据总生产工期计划，结合工程量编制周、月、日计划，组织召开生产例会，协调技术、劳务、材料、苗木、合约、财务等部门，做到有序组织生产，不拖延工期。
3．全体项目团队做好施工日志，记录因甲方原因造成的工期拖延，并及时办理工期索赔。