中国MBO九大经典案例
A股上市公司MBO实战最新经典案例
上海宇通创业投资有限公司
郑州宇通集团公司
17.19% 宇通客车600066
国内MBO模式
• 通过职工持股会或工会造壳收购上市公司 • 管理层自然人直接出资设立主体收购上市 公司 • 设壳收购大股东，实现间接控股 对公司优质资产或子公司的局部MBO • 控制“黄金股”来影响目标公司 • 股权激励模式 • 借助信托投资公司持股
信托法律体系的建立，给MBO操 作创新提供了金融支持
• 《信托法》、《信托投资公司管理办法》和《资 金信托管理办法》为MBO的实施提供了技术支 持和金融工具支持 • 信托在上市公司MBO中改变了以往收购的主体 形式，简化操作环节，降低操作风险
– 信托的屏蔽作用可以降低收购风险 – 避免了设立公司收购主体的转投资限制以及持续经营 限制
表决权
目标公司
信托融资需要防范风险
• 要求借款人将所持股权作为贷款抵押，或将 借款人其他无瑕疵资产作为贷款抵押等; • 要求并购信托融资收购方最低出资比例; • 在经营上，信托投资公司可以选择外部监事 监督公司经营管理，公司重大投资与重大资 产处理等事项需要经外部监事同意方可实施 等
国内MBO的暗箱操作
– 关系到国家安全和国计民生的企业 – 利润率非常低、要政府提供社会服 务的领域
新动态之三
(国资委)
• 上市公司MBO是以取得上市公司的控股权为目的,所需 要收购资金较大,而且管理层难以用自有资金进行,主 要靠融资取得。贷款通则规定,融资资金不得用于股本 收益性投资,因此,在现行法律条件下,受法律障碍限制, 管理层没有正常的融资渠道 • 在国有企业出资人缺位及国有企业监督机制不健全的 情况下,上市公司国有股出售给管理层容易出现自买自 卖,出现国有资产低价出售的情况,容易产生国有资产 的流失； • 由于我国证券市场监管机制的不健全不完善，上市公 司内部人控制现象比较严重,MBO不仅可能继续加深内 部人控制,而且会造成经理层利用信息不对称,利用绝 对控制上市公司而损害其他股东权益
经典案例透视中国MBO之
经典案例透视中国MBO之印象中，在四通MBO号角吹响后，已有千万中国企业在积极尝试探索着中国式管理者收买的路途，已有许许多多创业型企业家把回购企业当作一条理想的参与之路。
虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO清楚变形，其中大局部公司在实行了MBO后依然有少量的效果缠绕，依然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。
而此时，我们回望一下那些先行的探求者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施进程中的利害得失和实施后外部管理的嬗变，依然是有意义的。
当然，我们更应该等候一切能在阳光下停止的、市场主导的、价钱公允的买卖。
四通改制中国MBO第一案四通集团的前身是〝四通新技术开发〞(以下简称四通)，兴办于1984年，是中国迷信院7名科技人员向北京四季青乡借贷2万元兴办的。
企业兴办后，开展很快。
到1998年，四通资产规模就已到达42亿元，净资产15亿元，利润1亿多元。
为了防止财富上的纠葛，四通在创业的当年便还清了最后的2万元借款。
但由于四通的挂靠单位是四季青乡，为扯清挂靠关系，四通多年来每年将纯利润的20%上交给四季青乡作为报答。
在20世纪80年代和90年代初期，四通就曾试图处置存量资产的量化效果，但不成功。
之所以不成功，除了政策和有关政府部门的思想阻碍外，在技术上也有两大难题：第一个难题，人员变化效果。
铁打的产权活动的人，这原本就是团体一切制最大的制度缺陷。
如今团体资产要量化，曾经分开公司的创业人员，从法律上讲也应当失掉企业的股份，但操作起来很困难。
第二个难题，每团体的贡献大小，在分配时也很难准确量化，在现有职工之间也容易形成矛盾。
因此，四通所确立的改制原那么是，〝解冻存量，界定增量〞。
目的在于防止在存量资产的量化上争论不清，把重点放在新增资产的界定上，以明晰的增量来稀释不明晰的存量。
扩展增量的方法是将集团一切职工都归入〝管理者收买〞这个概念中，共同参与融资收买。
1999年5月6日。
四通的职工持股会正式成立。
管理层收购典型案例分析
管理层收购典型案例分析目录一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (1)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (2)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (4)四、恒源祥2001年反向MBO (6)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (7)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (9)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (11)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (13)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (15)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (17)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
公司治理-双汇MBO案例及参考答案
案例之三：双汇MBO迷局1一、引言正当大家以为双汇成为了高盛的子公司之时，一纸公告扰乱了双汇发展的股价。
原来高盛在双汇集团的持股比例早已降至10%，并即将再减持的时候，双汇发展一纸公告才姗姗来迟，揭开了高盛、鼎晖等公司帮助双汇集团管理层曲线MBO的部分真相。
自2007年10月始，围绕着罗特克斯发生了一系列股权腾挪，双汇管理层通过受让股权的方式实现了对双汇集团的持股，并间接持有双汇发展13.9%。
管理层持股的范围涉及双汇集团及其关联企业的员工约300余人，其中包括双汇发展员工101人。
万隆和双汇发展董事长张俊杰曲线持有双汇集团4.58%和1.97%的股权，为持股最多者。
2010年3月22日双汇集团旗下的上市公司双汇发展（000895.SZ）停止交易，此次停牌，不是因为公司本身发展遇到了瓶颈，而是集团管理层八年的MBO之路浮出水面。
费尽心机的谋划，复杂的方案设计，历时八年的艰辛道路，让此次的MBO备受关注。
人们关注的不仅仅是双汇MBO的最终结果，更关注的是国企改革浪潮之中，中国企业所有权问题，此次双汇MBO的最终结果，也不仅仅是一个集团的事情，而是国家对待国有企业MBO问题的一个表态。
2010年11月29日，双汇发展股票恢复交易，相对于双汇发展（000895.SZ）8个月的停牌期，公司管理层对大股东双汇集团的MBO（管理层收购）过程无疑更为漫长，这一过程中以万隆为首的管理层整整用了8年。
二、双汇重组2010年11月28日晚间，双汇集团公告了重大资产重组预案，即通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并等方式，双汇集团相关肉类资产将全部注入上市公司，资产预估值约为340亿元；同时，重组方案还包括双汇发展实际控制人变更为263名员工持股的兴泰集团、大股东将向全体流通股股东实行溢价全面要约等一系列内容。
根据方案，双汇发展将通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并的方式，由双汇集团和罗特克斯将其持有的屠宰、肉制品加工等肉类主业公司股权和为主业服务的密切配套产业公司股权注入，实现双汇集团的整体上市。
MBO在中国的实例分析
MBO及其在中国的实践MBO来自英文Management Buy-out即管理层收购。
它是杠杆收购（Leveraged Buy －out，简称为LBO）的一种。
管理层收购是目标公司的管理层利用借贷资金购买本公司的股份，从而改变本公司的所有者结构和控制权结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。
一、MBO在国外的发展及特征英国经济学家麦克·莱特（Mike Wright）1980年发现管理层收购（MBO）现象，并对该现象进行了比较规范的定义，至今已经20余年了。
实践证明，MBO 在激励企业内部积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用。
同时，除了目标公司的管理者为惟一投资收购者这种MBO形式外，实践中又出现了另外两种MBO形式：一是由目标公司管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施收购；二是管理者收购与员工持股计划（EmpLoyee Stock Ownership Hans，ESOP）或职工控制股收购（Employee Buy－outs，EBO）相结合，通过向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而免交税收，降低收购成本。
在英国，MBO直到70年代末期，才被视为一股重要的经济动力，对管理者、企业组织和国民经济发挥重要的影响。
到80年代，MBO作为一种便利的所有权转换形式和可行的融资形式在英国逐渐大行其道。
1987年英国MBO交易数量已达300多起，交易额近400亿美元。
在1987年11月的股票市场崩溃的余波之后，英国上市公众公司经过MBO后转为非上市公司，成为一种有吸引力的投资选择，并使资本市场更加活跃。
目前MBO成为英国对公营部门私有化的最常见的方式。
在美国，MBO和杠杆收购在1988年达到了顶峰。
1987年，美国全年MBO 交易总值为380亿美元，而在1988年的前9个月内，美国MBO和杠杆收购的交易总值就达到了390亿美元。
美联储1989年的统计调查表明，杠杆收购的融资额已经占了大型银行所有商业贷款9.9％的份额。
透视中国MBO之路的经典案例(doc 14页)
经典案例透视中国MBO之路2003-12-01印象中，在四通MBO号角吹响后，已有千万中国企业在积极尝试摸索着中国式管理者收购的道路，已有许许多多创业型企业家把回购企业当作一条理想的退出之路。
虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO明显变形，其中大部分公司在实行了MBO后仍然有大量的问题缠绕，仍然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。
而此时，我们回望一下那些先行的探索者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，仍然是有意义的。
当然，我们更应该期待一切能在阳光下进行的、市场主导的、价格公平的交易。
四通改制中国MBO第一案四通集团的前身是“四通新技术开发有限公司”(以下简称四通)，创办于1984年，是中国科学院7名科技人员向北京四季青乡借贷2万元创办的。
企业创办后，发展很快。
到1998年，四通资产规模就已达到42亿元，净资产15亿元，利润1亿多元。
为了避免财产上的纠葛，四通在创业的当年便还清了最初的2万元借款。
但由于四通的挂靠单位是四季青乡，为扯清挂靠关系，四通多年来每年将纯利润的20%上交给四季青乡作为回报。
在20世纪80年代和90年代初期，四通就曾试图解决存量资产的量化问题，但不成功。
之所以不成功，除了政策和有关政府部门的思想障碍外，在技术上也有两大难题：第一个难题，人员变动问题。
铁打的产权流动的人，这本来就是集体所有制最大的制度缺陷。
现在集体资产要量化，已经离开公司的创业人员，从法律上讲也应当得到企业的股份，但操作起来很困难。
第二个难题，每个人的贡献大小，在分配时也很难精确量化，在现有职工之间也容易造成矛盾。
因此，四通所确立的改制原则是，“冻结存量，界定增量”。
目的在于避免在存量资产的量化上争执不清，把重点放在新增资产的界定上，以明晰的增量来稀释不明晰的存量。
扩大增量的办法是将集团所有职工都纳入“管理者收购”这个概念中，共同参与融资收购。
MBO案例实务运作
1 收购主体的设立续1
如果收购主体为有限责任;须规避 法第12条的规定：向其他有 限责任 股份有限投资的;除国务院规定的投资和控股以外;所累计 投资额不超过本净资产的50%
解决办法： 1 引入过渡性战略投资者比较复杂
2 在对目标形成控制的情况下;母 子合并会计报表
3 收购委托信托收购
1 收购主体的设立续2
1 MBO的概念
管理层收购Management Buyout;MBO又称经理层融资 收购;是杠杆收购Leverage Buyout;LBO的一种
所谓杠杆收购;即通过高负债融资购买目标的股份 当收购主体是目标内部管理人员时;LBO便演变为MBO;
即管理层收购
1 MBO的概念续1
收购主体
全体员工Employee
通过设立收购;将面临双重征税的问题 如果股权变 现;则应缴纳所得税;而分配给个人股东时;个人 应 缴纳个人所得税
2 收购价格的确定
主要评估方法：
现金流量折现法DCF 可比法 价格收益法P/E 帐面价值法 资产估价法
其中国有股转让价格不得低于净资产价格
3 收购资金的来源国外LBO的融体系优先债60%
战略投资者
包括MBO基金等 如何通过设立LBOMBO基金运作LBO MBO已成为业界研究的一个重要领域
4 还本付息安排
管理层持股收益
管理层所持股份带来的分红与增值收益
关联交易
合理 合法资金往来 重组 购销
投资收益
包括出售资产 转让股份等
还款计划和节奏
利用过桥贷款;巧妙的设计还款计划和节奏
我国MBO运作的价值增长空间
管理层与信托设立 一个MBO信托计划
用信托计划向金融机构或 其他投资者贷款融资
管理层收购(MBO)九种模式
管理层收购（MBO）九种模式一。
MBO九种模式之胜利股份：循规蹈矩不会出错2000年春天，围绕胜利股份(000407)的一场收购和反收购行动，使其管理层意识到了控制权的重要性，由此拉开了MBO序幕。
2002年，“胜利股份”以短短三个月的时间高速顺利完成MBO，成为《上市公司收购管理办法》颁布之后首次获批的上市公司国有股权转让案。
其MBO操作过程可分为以下三步。
成立收购主体—胜利投资2002年7月23日，山东胜利投资股份有限公司(以下简称“胜利投资”)成立，注册资本为1.1亿元，而出资设立“胜利投资”的43位自然人中，大部分为“胜利股份”、胜邦企业投资集团有限公司(以下简称“胜邦集团”，“胜利股份”原第一大股东)、山东胜利集团公司(以下简称“胜利集团”，“胜利股份”原第三大股东)的中高级管理层。
从小入手，成为第三大股东2002年9月17日，“胜利股份”公告称，“胜利投资”拟受让“胜利集团”持有的全部“胜利股份”的股权。
股权转让完成后，“胜利集团”不再持有“胜利股份”的股权，“胜利投资”成为“胜利股份”第三大股东。
围堰合拢，管理层一统天下2002年11月10日，“胜邦集团”与“胜利投资”签署了股权转让协议书，将其持有的“胜利股份”法人股2588.625万股(约占总股本的10.8%)协议有偿转让给“胜利投资”。
本次转让登记过户手续完成后，“胜邦集团”尚持有“胜利股份”流通股1559.3515万股,约占总股本的6.5%，为第三大股东。
协议转让过户完成后，“胜利投资”合计持有“胜利股份”股权4229.71万股，约占总股本的17.65%，成为新的第一大股东。
至此，仅用三个月的时间，“胜利股份”完成了MBO计划。
之所以如此顺利，一方面是因为山东省在探索国有股减持的途径，出于保护本地壳资源的关系，得到了省政府的大力支持；另一方面，也得力于整个股权转让过程的规范性。
涉及到国有股权转让最敏感的转让价格与每股净资产的关系，“胜利股份”最开始的转让定价为每股2.24元(与2001年12月31日的每股净资产一致)，后来依据2 002年中期每股净资产2.27元的价格进行了调整，最终以每股2.27元的转让价格获得了财政部的审批。
国内某大型国企的MBO操作全案
•调查报告及建议初稿
•关键问题研讨 •补充调研 •报告预沟通
第 3 页
访谈/调研概述一
对象 政府和 公共机构 • • • • • • • • • • • 国资委改革局 国资委改组局 财政部企业司 北京市国资委 深圳市国资办 湖北省国资局 武汉市国资公司 国电集团公司 国家电网公司 北大案例研究中心 北大商学网 主题 方式/方法 •面谈 •电话 •邮件 •政策汇编 •文件辑录 •网络 •二手资料分析 •幽灵拜访
个人各自筹 款 公司统一借 助信托公司 融资 外部战略投 资者 其他
0
10
20
30
40
人数
8.
您认为购买股份的资金来源最理想的方式有哪些？
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问卷分析（九）：还清贷款时间选择5年内的居多，占 55%，这与房地产企业的现金流和利润的周期性特征有 关。这种倾向对对方案设计有较好的指导作用。
项目成果
1. 国有企业产权制度改革调查报告与XX发展产权制度改革建议书 （PPT） 国有企业产权制度改革调查报告（部分MBO案例） XX发展产权改革问卷调查及分析 XX发展产权制度改革建议 2. XX投资发展公司产权改革框架建议（WORD） 3. XX投资发展公司产权改革框架建议摘要（WORD） 4. 信托公司情况介绍（WORD）
第 8 页
问卷分析（一）： 88%人员对改制持赞同态度，表明管 理团队对公司的改革发展充满信心，管理层也对本次改 制寄予了较大的希望。
观点选摘
Ãù Ã Ã 12%
符合国家整合国有企业的战略发展方向, 也符合十六届三中全会精 核心竞争力将来自于管理创新,体制创新 增强对公司的认同感,归属感,保证人才 不流失 减少腐败,提高效率
我国上市公司MBO运作的案例分析
我国上市公司MBO运作的案例分析我国上市公司MBO运作的案例分析近年来，随着我国资本市场的不断发展壮大，越来越多的企业实施了MBO（管理层收购）运作，这一运作方式在提振市场信心、促进企业发展方面发挥着重要的作用。
本文将以某我国上市公司MBO运作为例，分析其运作模式及其对企业发展的影响。
某我国上市公司成立于1990年，专注于电子产品的制造和销售业务。
然而，在近几年的竞争中，公司的市场地位逐渐下滑，经营状况趋于不稳定。
为了重拾市场竞争力，公司管理层决定实施MBO运作。
首先，管理层与外部投资者合作，共同成立一个特殊目的公司（SPV），该SPV由管理层和投资者按比例出资。
管理层以其在公司的权益作为出资，而投资者主要以货币资金作为出资。
通过合作成立SPV，既能有效整合管理层的资源优势，又能吸引外部资本的注入。
其次，SPV以一定价格从上市公司购买公司股权，完成管理层收购。
这一步骤的关键是确定公司的估值，并以公平、公正的方式完成股权转让。
在本案例中，公司的估值主要基于其过去几年的经营状况、未来发展前景以及行业竞争情况等因素进行评估。
同时，设立独立的估值机构进行公正的估值工作，确保管理层和投资者双方的利益得到合理保护。
完成收购后，管理层开始全面进行企业改革和战略调整。
他们组织全体员工参与企业发展规划，提出新的战略目标和运营模式。
同时，注重加强内部管理，建立科学有效的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，管理层还通过技术升级、市场开拓等措施提高产品质量和市场占有率，增强公司的核心竞争力。
结果，经过几年的努力，该上市公司成功实现了转型升级。
其市场地位得到明显提升，销售额和利润率均呈现增长趋势。
此外，公司在技术创新和研发投入方面取得了重要突破，先后推出一系列具有市场竞争力的新产品。
MBO运作不仅使得公司的经营状况得到改善，也提振了市场信心，增强了资本市场的活力。
此案例证明，MBO运作作为一种有效的企业治理模式，可以充分调动管理层的积极性和创造力，促进企业的长期可持续发展。
运用MBO反向收购经典案例
进入新千年，公司酝酿已久的资产重组工作开始浮出水面。
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背3 景2
“恒源祥”创建于1927年，原先是一个店牌，于1989年注册 为商标，原先仅用于绒线，后扩大为绒线羊毛衫；
1998年起该商标拓展为用于绒线、羊毛衫、西装、衬衫等服 饰、针织、家纺等三个大类近2000个规格品种的商品；
运用MBO反向收购经典案例
1
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背景1
2
上海万象(集团)股份有限公司成立于1992年7月1日, 主营百货 业，绒线产品等；
公司于1993年9月始进行股份制改组, 1994年“万象集团”(A 股)股票在上海证券交易所上市交易；
到目前为止，公司总股本23644万股，流通Ａ股11316万股，流 通市值超过10亿元；
参股
新世界集团
恒源祥投资发展有限公司
恒恒
恒源 源 …… 源祥祥祥１２
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恒恒
恒
源 源 …… 源
祥祥
祥
１２
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MBO的效果
恒源祥的发展史决定了管理层收购是其最终的出 路所在，本次以刘瑞旗为首的管理层从万象集团中收 购恒源祥品牌及系列企业的收购行为，是一个多方受 益的典型反向MBO案例。
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14
MBO的效果
※这7家公司权益的帐面值只有4000多万元 。
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MBO的实施——融资
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刘瑞旗在“定牌生产”的战略联盟的支持和参与下，携手组建了上海
恒源祥投资发展有限公司，从万象手中接过了7家“恒源祥”商号的股权。
而作为“恒源祥”产品特许生产商的江浙部分乡镇企业为这次收购提供了
融资。
MBO后的
MBO在国有企业改革中的运用讲义
MBO在国有企业改革中的运用讲义MBO（Management by Objectives）即目标管理，是一种有效的管理方法，适用于各种类型的组织，包括国有企业。
它通过设定明确的目标，激励员工实现这些目标，从而提高企业的绩效和效率。
本讲义将介绍MBO在国有企业改革中的运用。
一、MBO的基本原理和步骤MBO的基本原理是以目标为导向，通过制定明确的目标来指导员工的工作。
它包括以下几个步骤：1. 设定目标：目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业的战略目标相一致。
2. 定义职责和权限：明确每个员工的职责和权限，使其能够顺利完成目标。
3. 制定计划：将目标分解为具体的行动计划，并为实施计划制定时间表。
4. 激励员工：为了激励员工积极实现目标，可以采用奖励和惩罚等激励手段。
5. 监督和评估：定期监督员工的工作进展，并对其工作进行评估，确保目标的实现。
二、MBO在国有企业改革中的运用在国有企业改革中，MBO可以发挥重要的作用，帮助企业实现效益提升、职工素质提高和经营管理现代化等目标。
1. 提高效益和绩效：通过设定明确的目标，激励员工积极工作，提高工作效率和绩效。
可以设定不同层级和部门的目标，并与个人绩效挂钩，激励员工实现目标并提高绩效。
2. 优化管理结构：通过MBO的实施，可以明确员工的职责和权限，消除管理薄弱环节，减少管理层级，提高决策效率和执行力。
3. 多元化考核标准：不同国有企业的目标各有差异，可以将考核指标根据不同企业的经营特点和发展阶段进行调整，形成符合企业实际的目标管理体系。
4. 增强员工的积极性和创新意识：通过设定具有挑战性和激励性的目标，可以激发员工的积极性和创新意识，推动企业的创新和发展。
5. 建立科学管理体系：MBO的实施需要建立一套科学的管理体系，包括目标设置、绩效评估、激励机制等，有助于建立现代化的国有企业管理体制。
三、MBO在国有企业改革中的应用案例以下是一些MBO在国有企业改革中的应用案例：1. 某国有石油企业在实施MBO后，设定了提高产量、降低生产成本、改善产品质量等目标。
我国上市公司MBO运作的案例分析
我国上市公司MBO运作的案例分析2003-03-05目前我国热衷实施MBO的上市公司大约有两种:一种是民营企业和集体企业的创业者及其团队。
随着国内经济体制改革加深,这些企业产权逐步明晰,并最终摘掉"红帽子",实现了真正企业所有者"回归"的过程,如粤美的、深方大。
另一种是业绩有很大提高的国有企业,地方政府为了表彰对企业作出巨大贡献的管理层并激励持续发展,在国有资本退出一般性竞争领域的大背景下,把部分国有股权通过MBO方式转让给管理层,如宇通客车、鄂尔多斯等。
由于我国A股上市公司中XX方大和宇通客车、粤美的最早实施MBO,成为后来很多公司的模式样本,因此我们对这3个案例进行分析。
案例分析一:粤美的----收购者:工会和高层管理人员1、美的股份公司的渊源原公司起源于1968年,由董事长兼总经理何享健先生带领23名街道居民集资和贷款创办了北溶公社塑料加工组,属乡镇集体所有制企业。
1992年3月,组建成XX美的电器企业集团；同年五月,改组为股份公司；1992年8月更名为XX美的集团股份XX。
2、MBO过程美托投资成立于2000年初,是由美的集团管理层和工会共同出资组建。
管理层约20多人,约占总股本的78%,其中粤美的法定代表何享健为美托公司第一大股东,持股25%；执行董事陈大江持10.3%；余下22%为工会持有。
在2000年4月10日,美托投资以每股2.95的价格,协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。
2000年12月20日美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.0331万股(占总股本的14.94%)。
至此,美托投资正式成为粤美的的第一大股东,所持股份上升到22.19%,而美的控股退居为第三大股东,完成公司控制权的转移。
(注意:两次股权收购价都是低于其每股净资产值)值得一提的是,XX市开联实业发展XX的法人代表为何享健的儿子,两人合计间接持有美的股份公司30.68%的股权。
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题商务指南频道商务资源.doc
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题_商务指南频道商务资源管理层收购（MBO）一直是上市公司深化改革的一个热门话题，特别是国有股转让松动以后，很多公司都跃跃欲试。
1、佛塑股份(000973)一纸公告终于把话给挑明了，22人组成的管理层团队将出资3.2亿多元，收购公司29.46％股权。
公告明确提到，收购资金“拟通过股东出资或向金融机构融资解决”，并且表示“是否继续收购股份将视具体情况而定”。
今年6月，佛塑股份22名经营管理人员出资2236万元，成立了富硕宏信投资公司，其中公司董事长和总经理分别出资147.5万元和141.6万元，占6.596％和6.332％股权。
成立富硕宏信的目的就是为了收购上市公司股权。
7月30日，即同原第二大股东“合作联社”签署了股份转让协议，受让佛塑法人股11002.44万股，2.95元/股的价格转让款共32457.2亿元，全部用现金支付。
协议约定，生效后10个工作日内先支付首期转让金2236万元，办理过户手续前支付第二期转让金13764万元（合计1.6亿元，约占全部转让金的50％），另一半将在一年内全部付清。
佛塑股份此次股权转让至少有三个突破：（1）转让价低于净资产，佛塑每股净资产3.18元，转让价为2.96元;（2）富硕宏信此次受让股份的投资大大超出其净资产的50％；（3）公开表示，收购资金拟向金融机构融资解决。
由于转让的是法人股，无需财政部批准，转让未超过30％，也无需证监会豁免。
实际上，转让协议业已生效，首期款2236万元已经支付，这就是说，佛塑股份的三个“突破”已经不是动议而是事实。
而实际上，这三个突破已有先例。
2、粤美的粤美的也是通过成立“美托”公司，以3元/股的价格(净资产4.31元)，受让公司法人股10761.43万股(占22.19％，为第一大股东)，完成了管理层收购。
但“美托”注册资本仅1036.87万元，收购粤美的的3亿多资金又从哪里来呢？半年后，公司才公告说，第一大股东“美托”所持1亿多股份，已向顺德市农村信用联社进行质押贷款，共计贷款3.2亿元，期限自2001年7月24日至2002年7月23日。
简单介绍你搜集到的MBO的案例,并谈谈你的体会。
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一、双汇集团MBO案例分析1.双汇MBO背景双汇集团是中国著名的综合性食品集团，其主要业务实在肉制品加工方面。
双汇企业总资产超过人民币100亿元，是当下国内最大的肉类加工基地。
在双汇集团管理层收购之前，双汇集团公司投入本公司的净资产共18869.32万元（不含商标权）。
以上述净资产值为基数，按65.186%的比例折为12300万股国家股，由漯河市国有资产管理局委托双汇集团公司进行相关的管理和经营事项。
2.双汇管理层收购的过程管理层收购分为直接收购和间接收购。
双汇发展管理层先后尝试过直接收购和间接收购，最终通过控股母公司双汇集团的方式实现对上市公司双汇发展的控制。
双汇发展管理层收购历时8年，大致分为3个阶段。
第一阶段（2002年—2005年）：“双海”投资。
第二阶段（2006年—2008年）：国际投行、境外壳公司的配合。
第三阶段（2009年—2010年）：管理层收购圆梦。
二、双汇集团MBO前后的对比1.MBO后的股权结构双汇在信托的方式下，在英属维尔京岛屿成立RiskGrand（兴泰）公司，进一步通过其100%控股在英属维尔京群岛建立了雄域公司；再由雄域联合其他公司成立ShineC公司（现为双汇国际）。
双汇集团管理层通过雄域向国外银行融资买了双汇集团以外的双汇实业企业和一些外资持股比例，收购“大双汇”未上市资产，继而通过增加资产和扩充股份的方式注入双汇国际，变成其股东，持有双汇国际31.82%的股权，双汇国际直接持有21.18%双汇发展的股权，间接通过双汇集团持有30.27%双汇发展的股权。
2.绩效分析盈利能力分析：在2007年第一阶段MBO基本完成前后，每股收益、净资产收益率以及每股净资产整体都是上升的；2010年末MBO基本完成后，三个指标均有不同程度的上涨，一定程度上说明了MBO对企业盈利能力带来的正效益。
偿债能力：双汇发展管理层收购前后，双汇发展的资产负债率都小于100%，并且处于50%下面，这就很好的表明了企业的偿债能力良好。
经典案例企业管理中国MBO之
经典案例企业管理中国MBO之MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种广泛运用于企业管理中的方法论，它的核心理念是通过制定明确的目标引导企业的决策和行动。
在中国企业管理领域，MBO的应用几乎可以追溯到上世纪80年代的改革开放初期。
下面将以一家经典案例为例，介绍MBO在中国企业管理中的应用。
这家企业是上海某制造业公司，成立于1990年，在国内市场颇有影响力。
然而，面对日益激烈的市场竞争，公司的管理团队意识到亟需改进管理模式，以提高企业的竞争力。
在经过一番调研和研讨后，他们决定引入MBO来重塑企业的管理体系。
首先，公司的管理团队确定了整体的企业目标，即成为业内领先的制造商。
为了实现这一目标，他们将企业目标细分为不同的层级，并制定了关键绩效指标（KPIs）来衡量每个层级的成果。
例如，在生产层级上，他们将目标设定为提高产能和降低生产成本；在营销层级上，目标则是提高市场份额和增加销售额。
通过这种方式，公司的管理团队将企业目标转化为具体、可衡量的绩效指标，为员工提供了明确的目标和方向。
其次，公司将MBO与员工的绩效管理系统相结合。
他们设计了一个完整的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估和绩效反馈等环节。
每年初，员工与上级共同制定个人目标，并与企业目标建立联系。
平时，员工和上级会定期进行绩效评估，根据KPIs的完成情况对员工进行评分，并给予相应的奖惩。
此外，公司还建立了一个绩效反馈机制，通过定期沟通和反馈，帮助员工不断改进工作，实现目标。
此外，公司还注重MBO与员工培训和发展的结合。
他们邀请外部专家进行培训，帮助员工了解MBO的基本概念和操作方法。
同时，公司还鼓励员工参加行业内的专业培训和学习，不断提升自己的专业水平和能力。
通过培训和发展，员工可以更好地理解和运用MBO，提高自身绩效，实现个人和企业的共同成长。
在引入MBO后的一段时间里，该企业取得了显著的成效。
首先，在生产层级上，公司成功地提高了产能，并降低了生产成本，使得产品的竞争力得到明显提升。