如何做好关键岗位的薪酬谈判课件

关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。
薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分 红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等
第三步：靠
就是根据应聘者心理状态，设身处地为对 方着想，用情感打动他。人都是情感的动物， 因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬 谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性 的说服可能会起到催化剂的作用。
比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业
二、成功谈薪四步
(一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理
期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段 摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程 中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公司 高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是 信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬 时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要 敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙 的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息， 就获得更多的心理主动权。
外聘关键人才案例：
深圳ABC科技有限公司2010年3月需招营销总监1人，年薪60万， 人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人才网站、群英会等 招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗位任职要求的简历 50份，通过笔试试，一面、二面、三面，公司总经理最后确定 张先生的任职能力，个人资源以及价值观最符合公司要求，通 知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如果符合公司薪酬基数， 可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪60万， 张先生向人力资源部表示，现在有2－3家公司在考虑，如果贵 公司能够开出年薪80万，可以考虑加盟ABC公司，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方薪酬 差距较大，，张先生没有选择ABC公司，等待王小姐的是未知 的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢？
如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪 或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如
固定与浮动部分的比例以及发放时间。所
以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话， 尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。 在介绍福利时，也尽量展现福利的项目， 而非具体额度.
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。
1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时 做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。
三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑 惑。一位w公司的hr经理看上了一位非常优秀 的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探 明这位人才是想去另外一家更有名气的a跨国 公司，而且a公司给的薪资待遇高过w公司。于 是那位hr经理就拿出第三方研讨过的关于a公 司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道 的相关资料给他看。于是，他很快决定不去a 公司而进入了w公司，并接受了w公司的薪资 结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。
二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状， 知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾 经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平 均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪 资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息 不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息 的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预 期，使应聘者主动降低薪资要求。
第四步：隐
这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。
薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下， 对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理 必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此， 招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动 权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响 自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是 失败谈薪的开始
解决办法：
一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在 当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能 力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并 不夸张，而是由于如：行业、地区、体制、年龄、 经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此， 作为成长型的中小企业，不要着急，只要会识人， 企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招 到的反而是质差价高的水货。
4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。;
第二步：拉
如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。
1、展现“全面薪酬”
很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉 及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因 为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业 的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转 换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平 台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企 业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企 业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多， 在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规 模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工 作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合 评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。:
应对策略——压、拉、隐、靠四步走
压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬
（在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的， 90%以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的成 分）
谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走
2、描绘发展期望
告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通 道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明， 引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的， 不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求， 会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是 应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此， 他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特 点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘 者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬 是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信 这一点。
思考：
企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。
当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？
3、抓住需求点，强力影响
每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服， 这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的 需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他 在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对 原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、 锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是 否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。 另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求 点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有 人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、 试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人 才的信任与青睐
四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略； 并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的 职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘 者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企 业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘 者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌 讳神吹胡侃。
招聘前期介入谈薪 拆分原薪酬结构
压出谈薪空间
告知定薪原则
ห้องสมุดไป่ตู้
弱化应聘者的重要 性
一、突破观念误区
过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要 误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因 为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招聘 经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人 才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招 聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适， 因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管 理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些 事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人 才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制 因个人而改变。
2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、 奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要 问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定 可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不 确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可 以考虑用多种方式去满足。
如何做好关键岗位的薪酬谈判
第一部分：外聘人才薪酬谈判
谈判
问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？
释疑
谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。