“岗位轮换”实现企业与员工发展双赢

（一）岗位轮换定义诠释

“岗位轮换”概念在20世纪50年代被提出，其定义是：在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降。后来，随着岗位轮换在日本企业大规模的应用及其成功，此方式在欧美等发达国家的组织管理中也得到了广泛应用。

（二）知名企业岗位轮换现状

国际知名的大企业岗位轮换均已制度化、常态化，成为其人力资源管理的宝典。

在摩托罗拉公司，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的员工多数具备生产管理经验，这样不但有利于更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。

在IBM,定期或不定期的轮岗已经成为企业文化的一部分。IBM的“2-2-3 的规则，即在一个职位上工作 2年，上一年的绩效考核是2 （即良好）以上，用 3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。经过岗位轮换，绝大多数人都将被培养成为能力较全面的复合型管理人才。

在丰田公司，各级管理人员每五年调换一次工作，每年的调换的幅度一般为 5%左右。

在索尼公司，每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提

供了一种可持续发展的机遇

由此可见，岗位轮换的根本特点即在“动中求变”，印证了来百姓常说的“树挪死，人挪活”的道理。

麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的形成这样的共识：“岗位轮换是培养复合型人才的关键。”

无独有偶，明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。

笔者认为，将岗位轮换“拿来主义”运用到我们实际的人力资源管理工作当中，以此实现企业与员工发展的双赢，将是解决人才紧缺的重要方法。

三、岗位轮换利与弊的分析

无数成功实例和失败案例告诉我们，无论“岗位轮换”多符合现在企业管理，它也是一把双刃剑，利与弊都清晰地展现在我们眼前。我们不能因为其有弊端而因噎废食，唯有辩证地看待岗位轮换的利弊关系，方能扬长避短如同所愿。

（一）轮换有利的效果预期

正是因为轮换具有无比的魅力，才使得众多跨国公司、大型央企纷纷追赶潮流，在企业内部推行岗位轮换制度。毋庸置疑，岗位轮换如同专业培训一样，在外部人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才，可谓利己利企。

1. 应对变革，适应重庆建工六大板块战略调整需要。风云变幻的市场竞争总是青睐有准备的企业，企业拥有大量复合型人才，应对各种动态的适应能力随之增强。例集团在金融危机下逆势发展，2008年中国企业500强排名第281名，这得益于集团应对市场，积极推行战略调整，产品结构、产业链条和产业板块调整取得的成果。在未来的发展中，集团势必根据市场的变化继续调整产品结构、实施多元化战略，必将带来岗位的调整与岗位需求的变化，轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分准备，在集团实施变革时实现“无缝”对接。

2•增进理解，促进大建工横向纵向沟通无阻。作为国有大型建筑企业，集团下辖几十家全资、控股、参股公司，难免管理层与实际操作层由于各自工作不同产生矛盾。岗位轮换有助于增强上下级之间、公司之间和部门之间相互了解，凝结共同语言，

增强全局意识，有助于彼此之间的横向、纵向沟通与交流，促进相互间的协作配合，促进大建工和谐健康发展。

3. 预防腐败，促进关键部门良好职业操守。建筑业是腐败案件的高发行业，虽然集团一直以诚信打动客户，“建一幢高楼，树一座丰碑”，但是做好每一个细节，防患于未然也很有必要。通过岗位轮换，对掌握实权的岗位实行轮岗制。

因为这些实权岗位上的人员可直接影响建筑市场的活动，往往成为某些人拉拢腐

蚀的对象，对这些实权岗位实行定期或不定期的轮岗，能有效防止权力垄断，预防腐败的发生，有利于净化工作环境，防止既得利益现象的出现，发现管理上的弊端。

4. 辨明方向，让能干事业的有舞台。正如笔者在上文所讲，国企员工多数缺乏职业生涯设计，往往毕业分配或应聘到单位后按照最初的岗位埋头向前，少有自我全面认识的机会。只有不断了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技

能、智商、情商等因素，看到自己未来的发展目标，最终确定个人职业锚。岗位轮换正好契合了建工集团“想干事业有机会、能干事业有舞台、干成事业有前途”的人才观。通过合理的轮换，给员工提供“干事业”的机会，让其在轮换的过程中不断认识自己，发现自己在企业中的发展空间，提供“能干事业”的舞台，让其能力得到最大发挥，“干成事业”有舞台，完美设计自身的职业生涯。

（二）、岗位轮换可能产生“负效应”

正如“股市有风险，投资需谨慎”的警示一样，岗位轮换过程中，如果操作

不当，也容易出现很多弊端，出现适得其反的效果。主要表现在以下方面：

1. 容易被人利用，成为个人牟利、打击员工、拉帮结派的政治手段；

2. 容易造成人才竞争和抢夺的工具；

3. 不利于企业专业化人才的培养；

4. 容易造成更大的成本浪费；

5. 容易造成员工不满情绪；

6. 不利于保障企业机密。

虽然在岗位轮换中存在利弊关系，但只要我们辩证看待，合理地进行利用，必将为企业和员工带来意想不到的效果。

四、岗位轮换的实施方法和步骤

2007年，马云导演“杯酒释兵权”，将阿里巴巴高层进行了“大轮岗”；

2008年，央企五大电力集团高管轮换，造就从党政官员到企业高层轮岗的典型案例；

2009年，家乐福中国地区高层进行罕见的“跨区域高层轮岗”；

重庆建工集团同样也在岗位轮换工作上，迈开了步伐：

2007年，建工集团开始了首次二级单位领导班子成员岗位轮换工作；

2008年，建工集团第二次进行了二级单位领导班子成员岗位轮换工作；

2009年初，建工集团试点集团机关青年员工到二级单位挂职锻炼工作；

由此可见，“岗位轮换”已成为人力资源管理不可缺少的手段。

怎样将岗位轮换的观念与建工集团的实际情况结合，扩大岗位轮换的范围，

把岗位轮换变成企业内部人才培养的重要手段之一，以促进建工集团发展，激发员工工作热情？

前车之鉴，后事之师。纵观国内外大型企业岗位轮换的成败得失，笔者认为岗位轮换的关键体现在“未雨绸缪”和“有条不紊”两个词语上。

（一）岗位轮换前的准备工作