第3章人力资源管理环境
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《人力资源管理》
计划，对人力资源管理的其他职能具有指导意义
4、编制人力资源规划的程序
预测组织需要
制定计划
分析组织内外部条件
未来的需求
未来可利用的
经营环境 战略决策 现有人力资源 内部供给 外部供给
需求预测
供给预测
供需平衡
过剩决策
不足决策
行动计划 计划的评价、调整，执行中的监督分析
5、人力资源需求预测的方法
1. 主观判断法 2. 德尔菲法 3. 回归分析法 4. 趋势预测法
绩效考核与激励
✓ 优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。
劳资关系
✓ 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的； ✓ 职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。
第四章 全球人力资源管理
1、跨国公司和全球公司
跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段
可以同时在很多国家开展业务， 但每一个却都可以被看作是一
✓ 以效率进步和工具理性为特色的理性主义。 ✓ 能力主义。
美国传统企业文化的特征：
✓ 以追求利润最大化为最终目标。 ✓ 奉行“个人主义”和“能力主义”。 ✓ 重视法律和契约。 ✓ 推崇英雄主义、权威主义。 ✓ 倾向于“硬管理”。
➢ 理论背景
1、企业文化
定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独 特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、 习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
36
第一节 工作分析概述
1、工作分析
又称职务分析，是对组织中某个特定工作 职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需的行为、条件、人员 的过程。
4、编制人力资源规划的程序
预测组织需要
制定计划
分析组织内外部条件
未来的需求
未来可利用的
经营环境 战略决策 现有人力资源 内部供给 外部供给
需求预测
供给预测
供需平衡
过剩决策
不足决策
行动计划 计划的评价、调整，执行中的监督分析
5、人力资源需求预测的方法
1. 主观判断法 2. 德尔菲法 3. 回归分析法 4. 趋势预测法
绩效考核与激励
✓ 优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。
劳资关系
✓ 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的； ✓ 职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。
第四章 全球人力资源管理
1、跨国公司和全球公司
跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段
可以同时在很多国家开展业务， 但每一个却都可以被看作是一
✓ 以效率进步和工具理性为特色的理性主义。 ✓ 能力主义。
美国传统企业文化的特征：
✓ 以追求利润最大化为最终目标。 ✓ 奉行“个人主义”和“能力主义”。 ✓ 重视法律和契约。 ✓ 推崇英雄主义、权威主义。 ✓ 倾向于“硬管理”。
➢ 理论背景
1、企业文化
定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独 特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、 习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
36
第一节 工作分析概述
1、工作分析
又称职务分析，是对组织中某个特定工作 职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需的行为、条件、人员 的过程。
第三章管理与全球环境
因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上 影响着象征性的效果。 ③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者 决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
第三章人力资源的法律环境
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第三章人力资源的法律环境
四、案例分析：
歧视性因素
非歧视性因素
美国高级法院认为，某项人事决定一旦被 采用，只要是基于非歧视的因素，那么即使该决 定中有歧视性因素的事实，也不足以证明该决定 是歧视性的。
思考
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第三章人力资源的法律环境
第二节 中美人力资源法律体系比较
一、中美人力资源法律的体系结构
规定违反服务期约定的违约金数额不得超过用人单位提供的培训 费用；
➢ 在三种情况下，劳动者有权要求企业必须续签无固定期限劳动合 同；
➢ 用人单位拖欠和克扣劳动者工资的，劳动者可向法院申请支付令； ➢ 劳动者的基本养老保险个人账户，有望在全国范围内随劳动者流
动； ➢ 用人单位如有强迫劳动等四类情况，将依法赔偿、处罚； ➢ 用人单位不得扣押劳动者身份证等证件或向劳动者收取财物。
日本的人力资源管理
• 1、终身雇佣制 • 2、年功序列制 • 3、注重在职培训 • 4、重视通才的培养 • 5、注重精神激励
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第三章人力资源的法律环境
美、日的人力资源管理模式比较
•内容
选人 育人
用人 留人
•国家 美国
日本
注重人才素质 强调招聘最优 注重工作能力 依靠外部力量 主要培养管理人才
第三章人力资源的法律环境
松下的人力资源管理
• （1）实行“集中智慧的全员经营”。松下幸之助认为：一个人的能 力是有限的，企业只靠一个人的智慧，即使一时取得惊人的进展，也 不是长远之计。松下电器把人力资源开发战略作为决定企业命运的头 等大事，加强职工教育训练，公司制定了长期人才培养计划，建立了 世界上最大的教育训练中心,中心设有八个研修所和一个高等职业学 校,每年花在职工培训上的开支高达40亿日元，这使松下名牌产品的 背后拥有一支高素质的员工队伍。
酒店人力资源管理 03第 三 章
第二节 怎样有效开展工作分析
一、工作分析的意义 目前，在许多酒店人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心 的人力资源管理整体解决方案”，就是指酒店人力资源管理的一
切职能都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源 所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发 等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才 能据此完成酒店的人力资源规划、招聘、甄选、录用工作人员、 绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。有的酒店人力 资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现 成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等， 挫伤员工工作积极性和影响酒店效益的现象时有发生。
第一节 为什么员工总有理由推脱责任
4.缺乏一定的技术和经验 工作分析并不是一件简单的事务性职位，它要求工作分析人员有 一定的专业素质和专业背景。这种工作并不是光靠工作热情就能 做好。目前，我国很多酒店现有的职位职责描述的质量都不是很 高，如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 5.缺乏对职位资格要求的使用
第二节 怎样有效开展工作分析
(2)问卷法 问卷法是指通过结构化问卷来收集并整理信息的方法， 具体包括问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人 力资源管理基础。
(3)访谈法 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息 资料，包括单独面谈和团体面谈。 (4)工作实践法 工作实践法是指岗位分析人员通过实际从事该项工 作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料的方法。 (5)工作日志法 工作日志法是指根据岗位任职者按时间顺序记录的 工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的管理者的工作进行定量分析的工具。
第二节 怎样有效开展工作分析
四、工作分析的程序 工作分析是对工作进行的全面的评价过程，这个过程可以分为6个 阶段，各个阶段的主要工作如下： (1)准备阶段 确定工作分析目的；成立工作小组；确定样本(选择 具有代表性的工作)；分解工作为工作元素和环节；确定工作的基 本难度；制定工作分析规范；做好宣传工作。 (2)设计阶段 选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的 方法和系统。
人力资源管理 第3章
23
调查结果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1
预测组织
预测结果
第一轮 结果
第二轮 结果
第三轮 结果
第四轮 结果
专家组
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(5) 回归分析法 回归分析法是指找出与人力资源需求高度 相关的变量（历史数据），用数理统计的 方法定量地表示这种关系，得出一个回归 方程，再用此方程预测未来人力资源需求 的一种方法。
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(2) 比率分析法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方 法。进行预测时，首先要计算人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测对人力资源的需求，
(3）工作负荷法 ）
根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量 目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据 前一标准折算出所需的人力资源数量。
25
3.2.2 人力资源供给预测
1．外部人力资源的供给预测 ．
当企业内部的人力供给无法满足需要，或管理者希望改变企业文 化，或企业需要引进某些专业人才时，都需要通过外部的劳动力市场 解决人员的补充问题。这就要求企业必须了解外部劳动力市场的供给 状况，主要包括三个方面： （1）宏观经济形势和失业预期 （2）当地劳动力的供求状况 （3）行业劳动力市场的供求状况
表3-2 配备规划 第二级 第一级 A（2） B（1） C（3）
注：表中的A、B、C表示晋升到第二级前所应具备的职务类型，括号内为在此职务上停留的最低年限。
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从表3-2中可以看出，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验， B职务1年的工作经验，C职务3年的工作经验。 ②当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动， 既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。 ③当企业人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少 负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。 （5）工资规划 ） （6）员工生涯规划 ）
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
人力资源管理3-4
二、职务管理的主要内容
职务调查
职务分析
职务评价
职务归类
第一节 职务管理概述
三、职务管理的前提 1、组织结构的要求？ 2、工作流程的要求？
第二节 职务工作分析
一、职务工作分析的含义
职务工作分析（Job analysis），是 全面了解一项职务的管理活动，也是对该 项职务的工作内容和职务规范（任职资格） 的描述和研究过程，即制定职务描述书 （一般包括职务说明和职务规范两个部分） 的系统过程。
第二节 职务工作分析
五、职务工作分析的方法 访谈法、观察法、 问卷调查法、功能性职务 分析法（FJA）、资料分析法、关键事件记 录法、实验法、工作秩序分析法、工作日志 法
岗位说明书范例
第二节 职务工作分析
六、职务工作岗位说明书的内容 1、职务概要 2、责任范围与工作要求 3、机器、设备及工具 4、工作条件与环境 5、任职资格
第一节 员工招聘概述
二、员工招聘的意义 招聘工作是企业人力资源管理经常性的 工作 有效的招聘工作对企业意义重大 招聘是一项复杂的工作（重置成本）
第一节 员工招聘概述
三、员工招聘的策略性决定 是“制造”还是“购买”？ 内部招还是外部找？ 财务预算是多少？ 采用技术的先进程度？ 产生招聘需求是否还有深层次原因？ 外部招聘人员是否会引起现有人员的不满？
案例二：大中公司的困惑
但事实上，这些简历虽 多，而真正符合要求的 却不那么多，特别是在 这些简历中，应聘财务 人员、文秘、行政助理 和中高级管理人员的简 历则很少，能够满足要 求的则更是少得可怜。
案例二：大中公司的困惑 业务领导抱怨，为什么总是找不到我们想 找的人?我们想找一位市场部经理，可是现 在的这些简历中没有一份真正合适的人， 人力资源部的人也很苦恼：我们整天忙个 不停，可怎么就是满足不了公司对人才的 需求。
职务调查
职务分析
职务评价
职务归类
第一节 职务管理概述
三、职务管理的前提 1、组织结构的要求？ 2、工作流程的要求？
第二节 职务工作分析
一、职务工作分析的含义
职务工作分析（Job analysis），是 全面了解一项职务的管理活动，也是对该 项职务的工作内容和职务规范（任职资格） 的描述和研究过程，即制定职务描述书 （一般包括职务说明和职务规范两个部分） 的系统过程。
第二节 职务工作分析
五、职务工作分析的方法 访谈法、观察法、 问卷调查法、功能性职务 分析法（FJA）、资料分析法、关键事件记 录法、实验法、工作秩序分析法、工作日志 法
岗位说明书范例
第二节 职务工作分析
六、职务工作岗位说明书的内容 1、职务概要 2、责任范围与工作要求 3、机器、设备及工具 4、工作条件与环境 5、任职资格
第一节 员工招聘概述
二、员工招聘的意义 招聘工作是企业人力资源管理经常性的 工作 有效的招聘工作对企业意义重大 招聘是一项复杂的工作（重置成本）
第一节 员工招聘概述
三、员工招聘的策略性决定 是“制造”还是“购买”？ 内部招还是外部找？ 财务预算是多少？ 采用技术的先进程度？ 产生招聘需求是否还有深层次原因？ 外部招聘人员是否会引起现有人员的不满？
案例二：大中公司的困惑
但事实上，这些简历虽 多，而真正符合要求的 却不那么多，特别是在 这些简历中，应聘财务 人员、文秘、行政助理 和中高级管理人员的简 历则很少，能够满足要 求的则更是少得可怜。
案例二：大中公司的困惑 业务领导抱怨，为什么总是找不到我们想 找的人?我们想找一位市场部经理，可是现 在的这些简历中没有一份真正合适的人， 人力资源部的人也很苦恼：我们整天忙个 不停，可怎么就是满足不了公司对人才的 需求。
人力资源管理 第三章(工作分析)
老张和工作分析小组的成员，积极筹备一番后 开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配 合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干 三个人的活。”，“我每天都要加班到九点后，你们 可别再给我加工作量了。”。
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
第3章人力资源管理的理论基础
Human Resource Management
3.2激励理论
激励的基本过程
激励－－激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标
前进的整个过程。
心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动 机则是在需要的基础上产生的。当人们产生了某种需要而这种需要又 没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧 张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动 机。在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到 满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧 张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动 机，引发新的行为。
(1) 人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责 任，需要有更多发挥创造性的机会。
(2) 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是 不一样的。对上述的第一种人应当以 X 理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以 Y 理 论为指导来进行管理。
(5) 人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。 按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变 的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应 的管理方式。
第3章 人力资源管理的理论基础
人性假设中西观点对比
在关于人的本质的问题上 , 存在一个有趣的现象 : 中国古代至近现代许多思想家和学者 , 对人的本质的认识取得了与上述四种假设相似的结论。在春秋战国时期 , 诸子百家争论 的热点之一即人的本性。法家早期思想家苟子提出了“性恶论”的看法。他认为 ,“人之 初 , 性本恶。”性恶的根据是 :“若夫目好色 , 耳好声 , 口好味 , 心好利 , 骨体肤理好 偷逸 , 是皆生于人之情性者也。”( 《荀子简释·性恶》 ) 人为什么生五官、身体？ 无 非是为了满足声、色、味、利诸方面的欲望 , 厌恶劳动、贪图安逸和享乐 , 乃人的恶的 本性。这种观点与西方的 “经济人假设”十分相近。儒家思想家孟子主张“性善论”。 他认 为 :“人之初 , 性本善。”其根据是 :“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人 之心者 , 今人乍见孺子将入于井 , 皆有怵惕侧隐之心——非所以内交于孺子之父母也 , 非所以要誉于乡党朋友也 , 非恶其声而怨也。由是观之 , 无侧隐之心 , 非人也 ; 无羞恶 之心 , 非人也 ; 无辞让之心 , 非人也 ; 无是非之心 , 非人也。恻隐之心 , 仁之端也 ; 羞恶之心 , 义之端也 ; 辞让之心 , 礼之端也 ; 是非之心 , 智之端也。人之有四端也 , 犹 其有四体也。”( 《孟子·公孙丑上》 ) 这些善良的本性 , 乃与生俱来的。这种看法 , 类 似于西方的“社会人假设”。 春秋战国时期还有另一位思想家——告不害 , 告子提出了 “性无善恶论”。告子认为：“性无善无不善也。”善与恶都不是天生的 , 而是后天教 育培养的结果。他把人性比作流水 , 他说 : “性犹湍水也 , 决诸东方则东流 , 决诸西方 则西流。人性之无分于善不善也 , 犹水之无分于东西也。”( 《孟子·告子上》 ) 这种看 法具有一定的唯物主义因素 , 而与西方的“复杂人假设”相似。在中国春秋战国时代 , 没有类似西方“自我实现人假设”的观点 , 但在近代有个著名的思想家一一梁启超 , 提 出了“个性中心论”。他倡导“尽性主义”, 他说 :“尽性主义 , 是要把各人的天赋良能 发挥到十分圆满。就私人而论 , 必须如此 , 才不至成为天地间一赘疣。人人可以自立 , 不必累人 , 也不必仰人鼻息。就社会国家而论 , 必须如此 , 然后人人各用其所长 , 自动 地创造进化 , 合起来便成强固的国家、进步的社会。”( 《欧游心影录》 ) 这里说的 “尽性”的人即把个人聪明才智充分发挥的人 , 他们可以“自立”,“自动地创造进化”, 与西方的自我实现人假设十分相近。
3.人力资源管理
• 明确双方的义务、权利； • 签定聘约； • 加强聘后管理，通过考核制度建立考绩档案，
按照干部管理权限进行管理。
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3.1.5 项目经理的选拔——内部招聘
内部选聘的好处：
1.他们熟悉公司的组织、制度、流程与合同关键任务， 有助于更快更好地完成任务；
2.他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项 目管理的责任和权力； 3.具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。
第3章 项目经理与人力资源管理
Page 1
3.1
项目经理
3.2
项目团队 项目人力资源管理 案例分析
3.3
3.4
Page 2
3.1 项目经理
3.1.1 项目经理的设置
• 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。
• 根据委托对象不同，项目经理可分为：
☞业主项目经理
•提高能力和绩效
•进行团队外界管理，与外界取得协调
•帮助或影响更高层的决策Page 41来自3.2.4 项目团队的精神
•成员对团队有强烈的归属感和一体感； •团队是个有机整体；
•团队成员对团队事务全方位投入
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3.2.5 项目团队的文化
•团队精神； •团队价值观；
•团队目标；
•团队道德；
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劳资关系和谐
基薪
津贴
工资 薪 酬 体 系 奖金
法定福利
福利 统一福利 专项福利 赠予股 持股 业绩股 期权股
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项目管理人员薪酬结构变化趋势
职位 年份 项目经理 采购主管 项目工程师
1995
2001
1995
2001
按照干部管理权限进行管理。
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3.1.5 项目经理的选拔——内部招聘
内部选聘的好处：
1.他们熟悉公司的组织、制度、流程与合同关键任务， 有助于更快更好地完成任务；
2.他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项 目管理的责任和权力； 3.具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。
第3章 项目经理与人力资源管理
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项目经理
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项目团队 项目人力资源管理 案例分析
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3.1 项目经理
3.1.1 项目经理的设置
• 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。
• 根据委托对象不同，项目经理可分为：
☞业主项目经理
•提高能力和绩效
•进行团队外界管理，与外界取得协调
•帮助或影响更高层的决策Page 41来自3.2.4 项目团队的精神
•成员对团队有强烈的归属感和一体感； •团队是个有机整体；
•团队成员对团队事务全方位投入
Page 42
3.2.5 项目团队的文化
•团队精神； •团队价值观；
•团队目标；
•团队道德；
Page 14
劳资关系和谐
基薪
津贴
工资 薪 酬 体 系 奖金
法定福利
福利 统一福利 专项福利 赠予股 持股 业绩股 期权股
Page 15
项目管理人员薪酬结构变化趋势
职位 年份 项目经理 采购主管 项目工程师
1995
2001
1995
2001
第3章 管理环境与组织文化
【学习目标】通过本章的学习，理解环境对组织管理的影 响，并能对某特定组织的管理环境进行一定的分析。
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
人力资源开发概论-第3章
培训目标
说明雇员应该做什么（绩效）。 阐明可被接受的绩效质量或水平（标
准）。 说明受训者完成指定学习成果的条件
（条件）。
培训管理
培训管理包括： 将课程和培训计划通知雇员。 对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。 准备并印制一些培训所需的材料，如阅读材料和测试项目。 准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。 安排培训设施和房间。 检查指导过程中要用的设备。 准备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯片灯泡）以防设
人力资源开发概论
第三章：学习理论与培训迁移 Learning Theories and the
Transfer of Learning
主要内容
学习概述 学习理论 培训迁移
学习目标
能够对学习进行定义 了解学习成果的五种类型 了解学习过程及其对人力资源开发的启示 掌握学习理论的发展 了解成人学习理论的意义和对人力资源开发的
需求理论 成就动机 理论
建构主义 认知灵活 理论
基本 假设
人的学习 动机/需求 认识与体 验结合 全脑学习 自发学习
学习动 机假设
以需求 为基础
知识是学 习者创造 出来的
学习者可 以有自己 的体验
学习具有 复杂性 社会互动
学习者 对知识 的创造
理论 缺点 动机比 较成为 行为的 直接能 力
忽视概 念的重 要性
学习迁移假 设
对人力资源开发 的启示
兴趣和动机 决定迁移
从真实问题引起学习 提供学习资源 利用社会进行学习实践 分组 建立学习团队 自我评价
对人际关系技能培训设 计有帮助
关系迁移理 论
由随机而形 成通达
自主决定学习起点、入 口、时间、 深入度 协作或合作学习 由不同的情景引发概括
人力资源管理第最新版中文版教学课件第3章
3
招募到更多的求职者,使用更多的甄选测试,并 且花更多的时间培训员工。
3-30
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 巴黎酒店的国际战略 • 战略所要求的组织成果3 • 与战略相关的员工队伍胜任素质和行为
3-31
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 与战略相关的HR政策和活动
3
• 战略地图 • 我们将如何使用巴黎酒店国际集团的
案例？
3-32
Hotel Paris Strategy Chapter 3
3
3-33
3 人力资源管理战略与分析
3
3-1
学习目标
1. 举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。 2. 举例说明几种主要的战略类型。 3. 定义战略性人力资源3 管理，并举一个例子
来说明战略性人力资源管理在实践中的运 用情况。
3-2
学习目标
4. 至少举出五个人力资源管理衡量 指标的例子。
3
5. 举出五个例子说明企业可以通过 做些什么来建立高绩效工作系统。
• 什么是战略性人力资源管理？ • 实践中的人力资源管理战略 • 将战略转化为人力3资源管理政策和实践 • 战略性人力资源管理工具
3-17
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 丽嘉公司必须提供服务水平
o 这意味着新的HR计划要包括:
o 招募
3
o 培训
o 薪酬和奖励
• 利润飙升
3-18
战略性人力资源管理工具
3-3
举例说明战略管理过程中 包含的八个步3骤
3-4
战略管理过程
3
3-5
管理的计划过程
• 目标层级
• 政策和程序
3
3-6
战略规划
招募到更多的求职者,使用更多的甄选测试,并 且花更多的时间培训员工。
3-30
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 巴黎酒店的国际战略 • 战略所要求的组织成果3 • 与战略相关的员工队伍胜任素质和行为
3-31
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 与战略相关的HR政策和活动
3
• 战略地图 • 我们将如何使用巴黎酒店国际集团的
案例？
3-32
Hotel Paris Strategy Chapter 3
3
3-33
3 人力资源管理战略与分析
3
3-1
学习目标
1. 举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。 2. 举例说明几种主要的战略类型。 3. 定义战略性人力资源3 管理，并举一个例子
来说明战略性人力资源管理在实践中的运 用情况。
3-2
学习目标
4. 至少举出五个人力资源管理衡量 指标的例子。
3
5. 举出五个例子说明企业可以通过 做些什么来建立高绩效工作系统。
• 什么是战略性人力资源管理？ • 实践中的人力资源管理战略 • 将战略转化为人力3资源管理政策和实践 • 战略性人力资源管理工具
3-17
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 丽嘉公司必须提供服务水平
o 这意味着新的HR计划要包括:
o 招募
3
o 培训
o 薪酬和奖励
• 利润飙升
3-18
战略性人力资源管理工具
3-3
举例说明战略管理过程中 包含的八个步3骤
3-4
战略管理过程
3
3-5
管理的计划过程
• 目标层级
• 政策和程序
3
3-6
战略规划
3管理学原理第3章 管理与环境
36
图表 3–2 组织文化的维度
37
（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
图表 3–2 组织文化的维度
37
（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
你？”……
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
第3章人力资源管理者和人力资源管理部门
正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动， 从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
战略性和 变革性活
动
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动
专业的 人事代理公司
人力资源管理者和部门角色（1）
人力资源从业者的角色（3）
1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望 被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。
角色类别 战略伙伴 行政管理专家 员工辩护者 变革的代理人
广为人知的角色 18.1% 14.7% 34.5% 19.2%
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、 领导者和人力资源管理专家。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色： 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
人力资源管理者和部门角色（2）
战略伙伴指人力资源管理者 和部门要参与到企业战略的 制定中去，并且要确保企业 所制定的人力资源战略得以 有效实施。
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定 各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员 的重要标志。
业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针 的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。
未来/战略性
战略 伙伴
变革 推动者
变革推动者指人力资源管理者 和部门要积极推动组织各项变 革的实施，人力资源管理者和 部门要成为变革的助推器。
战略性和 变革性活
动
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动
专业的 人事代理公司
人力资源管理者和部门角色（1）
人力资源从业者的角色（3）
1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望 被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。
角色类别 战略伙伴 行政管理专家 员工辩护者 变革的代理人
广为人知的角色 18.1% 14.7% 34.5% 19.2%
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、 领导者和人力资源管理专家。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色： 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
人力资源管理者和部门角色（2）
战略伙伴指人力资源管理者 和部门要参与到企业战略的 制定中去，并且要确保企业 所制定的人力资源战略得以 有效实施。
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定 各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员 的重要标志。
业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针 的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。
未来/战略性
战略 伙伴
变革 推动者
变革推动者指人力资源管理者 和部门要积极推动组织各项变 革的实施，人力资源管理者和 部门要成为变革的助推器。
第三章公共部门人力资源管理的理论
第三章公共部门人力资源管理的理论公共部门人力资源管理的理论源泉【教学目的与要求】通过讲授，让学生明确公共部门人力资源管理与有关学科的关系？要求学生能够掌握管理学的基本理论、人本管理理论、人力资本理论的基本内容。
【重点与难点】X、Y、Z、超Y理论、人力资本理论人本管理理论、人类需要层次论第一节公共部门人力资源管理与有关学科的关系一、与管理学的关系：管理学很多原理都适用与人力资源管理。
二、与行政学的关系：三、与心理学的关系：第二节公共部门人力资源管理的基本原理一、X、Y、Z、超Y理论1、X理论的基本观点：这种假设起源于享乐主义，把人看作是经济人，认为人们普遍不喜欢工作，多数人都十分懒惰，尽可能地逃避；由于人的本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而不愿承担责任；组织中个人的目标与组织目标相矛盾。
2、Y理论的基本观点：一般而言，人的本质不是不喜欢工作；要使人们努力工作来完成组织目标，高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊心和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性；在适当的条件下，大多数人不仅会承担责任，而且，会更进一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组织中的各种问题。
3、超Y理论的基本观点：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。
人的需要随着各种变化而改变。
人的需求是多种多样的，随着人的发展和生活条件的改变，其需求会发生变化。
每个人的需求各不相同，需求层次也因人而异；人在同一时间内有着各种需求和动机，这些需求和动机会发生相互在作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变化的环境中，会产生新的需求和动机。
在不同的组织中，也会产生不同的需求；由上述特征决定的，管理人员必须根据不同的人，灵活地采取不同的管理措施。
管理方式应是随机而制定的，这就是现代管理中的“权变”思想。
相关主题
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集体决策制 强调员工共同承担责任 松散的控制 人际关系比较浓重
第3章人力资源管理环境
《美丽心灵》：自利VS博弈
第3章人力资源管理环境
威廉.大内简介
威廉·大内（William Ouchi） 是日裔美籍管理学家，美国斯坦 福大学的企业管理硕士，芝加哥 大学企业管理博士。
1981年出版《Z理论—美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书， 提出Z理论，并最早提出企业文 化概念。
第3章人力资源管理环境
巨人如何归来？
第3章人力资源管理环境
第二节 人力资源管理的内部环境
企业发展战略
企业组织结构
内部环境
企业生命周期
企业文化
第3章人力资源管理环境
（一）企业发展战略
u 企业发展战略是用来解决企业在一定时期内发展方向和发展 目标问题的，发展战略一般有三种类型：
n 成长战略：又可分为内部成长战略和外部成长战略。内部成长战略 是指企业主要依靠自身的资源和积累来实现经营规模或经营领域的 扩大；外部成长战略则是指企业借助兼并收购，主要依靠外部资源 来实现经营规模或领域的扩大。
19
第3章人力资源管理环境
市场经济永远无法避免的难题：失业+通货膨胀
第3章人力资源管理环境
2.经济发展状况和劳动力市场状况的影响
21
第3章人力资源管理环境
（三）法律因素
u 法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束 和规范作用。
u 我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
n 《中华人民共和国劳动法》 n 《失业保险条例》 n 《企业职工奖惩条例》 n 《企业劳动争议处理条例》 n 《劳动保障监察条例》
2009年，民主党候选人奥巴马当 选美国总统，工会推动《雇员自 由选择法案》。
第3章人力资源管理环境
（二）经济因素
1.经济体制的影响
■计划经济体制下，人力资源管理的很多决策都是由政府做 出的，企业更多的是执行政府政策。 ■市场经济体制下，是由企业根据内外部的各种因素来自行 做出人力资源管理决策。
政治因素
竞争者
经济因素
文化因素
法律因素
第3章人力资源管理环境
(一)政治因素
政治 因素
政治环境的稳定性 政府管理方式和方针政策
工会
5
第3章人力资源管理环境
1.谁是政治不稳定国家？
第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
2.政府的管理方式和方针政策：听温总理的话！
第3章人力资源管理环境
反对2008.1.1新《劳动法》的学者…
第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
辉瑞：法律无情；管好你的员工！
辉瑞因为此前曾经采用故意夸大 药品作用、邀请医生打高尔夫、 按摩、度假等不当手段推销了13 种药物，所以现在它不得不支付 23亿美元的巨款，来换取司法部 撤销对它的指控，这也成为美国 历史上医疗诈骗案中最高的罚款。
第3章人力资源管理环境
3.工会：谈判力→国家法律
1890年的《谢尔曼反托拉斯 法》——工会组织是对劳动力市 场的垄断；
1914年的《克莱顿法案》——垄 断的对象只涵盖商品货物，而不 包括人力资源；
1935年的《国家劳工关系法》— —劳工有组织工会的权利；
1946年中期大选，共和党大胜， 提出了《塔夫脱—哈特莱法 案》——资方有组织反工会行动 的权利；
按照美国联邦政府向通用汽车提供 134亿美元扶持贷款的条款规定， 公司需将其劳动力成本削减至与美 国市场上的日本汽车制造商相一致 的水平。（69--53）
第3章人力资源管理环境
通用汽车陷入危机的根源主要是 工会的历史问题所带来的运营沉 重负担，导致企业竞争力下降。
通用提供的数据显示，综合工资、 福利、养老等方面费用，通用每 名员工每小时的生产成本为69美 元，而最大竞争对手、日本丰田 汽车公司则为53美元。
收缩战略 紧缩
招聘配置 人 力 资 培训开发 源 管 理 薪酬管理 活 动
绩效管理
雇佣和晋升 多样化的培训
目标激励 结果导向
人员的重新配置 内部调配
留住核心员工
冲突的解决 提高现有技能 态度和士气的提高
管理实践的统一 内部公平 与公司业绩相联系
管理实践的统一 强调工作的质量 行为导向
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第3章人力资源管理环境
第3章人力资源管理环境
2020/11/26
第3章人力资源管理环境
纲要
一、人力资源管理的外部环境 二、人力资源管理的内部环境
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第3章人力资源管理环境
外部环境
政治因素 经济因素 法律因素 文化因素 竞争者
企业发展战略 企业组织结构 企业生命周期
企业文化
内部环境
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第一节 人力资源管理的外部环境
海尔与联想：内部成长VS外部成长
2004年，联想并购IBMPC
1999年，海尔在美国建厂
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（二）企业组织结构
u 企业组织结构指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式。 而人力资源管理一个重要的目标就是要实现人与岗位的匹配。
u 根据企业的复杂化、正规化和集权化的不同，我们可以将他 们归结为两种不同性质的组织结构类型：机械式组织和有机 式组织。（规范VS灵活）
瓦格纳
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3.工会：谈判力→企业薪酬
在金融危机影响下，由于亏损 严重，英航去年宣布裁员、减 薪等削减成本的措施，招致员 工反对。英航与联合工会谈判 数月，未能达成一致。于是联 合工会3月20日零时起开始罢 工，同时决定3月27日举行第 二轮罢工。
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沃尔玛：工会的坚决反对者！
（四）企业文化
u 企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共 同具有的价值观念、道德准则等观念形态的综合；
u 企业文化一般都是由上而下建立————英雄人物； u 企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至
决定人力资源管理的方式、内容等。
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蔡元培与北大精神
u 企业的发展大都要经历大致相同的几个阶段，这些阶段就共
同形成了企业的生命周期。
平稳时期 变革时期
再生需求危机：
文牍主义危机： 个人的惰性和制
流程繁琐、官 僚主义、部门
度的惯性
变革
利益问题凸显
领导危机：
有效领导与 控制不足
自主危机：
制度不完善
创业阶段 集体化阶段 正规化阶段 合作阶段
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他认为日本企业成功的秘诀是日 本的企业组织和文化，这种企业 文化的核心是重视人的因素。
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（五）竞争者
u 在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应 当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬 外，还包括培训、晋升等内在报酬。
u 企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更 优越的薪酬待遇。
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今天，你猎头了吗？
2005.7.20，Google突然对外宣 布，前微软全球副总裁李开复博 士将出任其全球副总裁与中国区 总裁一职。
据内部人透露，Google为“挖” 李开复，光给猎头公司的业务费 就高达1.3亿美元。
先是微软起诉Google违反“竞业 禁止协议”；后有Google反诉微 软的协议条款违反了加州法律赋 予员工变更工作的权利。
终身雇佣制
员工的考 注重工作业绩的考核，考核期相对较短， 注重工作态度和工作能力的考核，考核期
核和晋升 晋升比较迅速，多看重能力
相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历
员工的培 训和发展
提供的培训相对较少，注重专才的培养
提供的培训相对较多，注重通才的培养
决策机制 个人决策制 责任制度 强调个人承担责任 控制机制 严格的控制，规章制度比较多 员工关系 人际关系比较冷淡
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第3章人力资源管理环境
2.政府的管理方式和方针政策：内容审查！
第3章人力资源管理环境
2.政府的管理方式和方针政策：听奥巴马的话！
09.3.26，通用汽车称，已有7500 名全美汽车工人联合会的工会工人 与公司签定买断协议，这是该公司 保有134亿美元的联邦政府扶持贷 款的必要条件之一 。
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again
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机械式组织和有机式组织的特点比较
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系
合作
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道
非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
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不同的组织结构所对应的人力资源管理活动
职位分析 招聘和录用 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 制度建设 信息分享
n 稳定战略：指企业保持目前的经营规模和经营领域，既不扩大也不 缩小，力求实现企业的稳定运行。
n 收缩战略：是指企业要缩小自己经营规模或经营领域。
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不同发展战略下，企业的人力资源活动各不相同：
企业的战略
成长战略 内部成长战略 外部成长战略
稳定战略
企业的着眼点 不断增强自身力量 兼并/收购公司 做好目前的事情
这次辉瑞事件6名检举人，5名是 辉瑞的员工，1名是宾夕法尼亚 的医生，6名检举人分享1.2亿美 元罚金。
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（四）文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它 会对人力资源管理产生重要的影响。威廉·大内指出了美日企 业人力资源管理模式的特点：