南京工业大学考研工程项目管理专业课

绪论1 了解工程建设项目管理的发展。

1）出现20世纪4..50年代，由于二战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目，如美国原子弹项目管理-“曼哈顿计划”2)发展20世纪50年代后期到60年代，美国出现（57年美国杜邦公司）关键线路法（CPM）和（美国北极星导弹、阿波罗计划）计划评审制度（PERT）。

意义：项目管理有了科学的系统方法。

3）20世纪70年代英、美等国家出现从业主的角度所进行的工程建设项目管理，代表事件：“LATHAM”报告、《英国业主项目管理职业资格标准》4）20世纪70年代后期～80年代项目管理在新产品开发领域扩展到了中小企业，项目管理技术及其方法在此过程中逐步发展和完善。

意义：项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法。

5）20世纪90年代以后采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段。

意义：现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。

第二章、工程建设项目管理基础1..熟悉项目管理的概念及其特点项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理基本特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；项目管理者（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

2.熟悉项目管理的基本内容1)项目定义。

好的项目定义始终需回答好以下五个重要问题，项目中被提出的问题或机会是什么？项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？如何确认项目是否成功？是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？2)项目计划,计划可以降低不确定性。

计划可以提高效率。

制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标。

3) 项目计划的执行，步骤：组织好项目管理人员，确定完成计划规定工作所需资源（包括人力、材料和资金），根据进度计划安排工人完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。

4）项目控制，问题分析程序和一套正式的变更管理程序是实施有效项目控制的基础。

5）项目结束，回答项目是按它的要求者所要求的那样做的吗？项目是按项目经理要求的那样做的吗？项目班子是根据计划完成项目的吗？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？3..熟悉项目管理过程；1）启动过程组，由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。

各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程来完成的。

2）规划过程组，项目管理团队利用规划过程组、子过程及其相互关系来为项目的组织规划和管理成功的项目。

规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。

项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。

3）执行过程组执行过程组由用来完成项目管理计划中所确定的工作以便满足项目要求的各个过程所组成4）监控过程组监控过程组由观察项目的执行情况，以便及时发现潜在问题并在必要时采取纠正行动，进而控制项目执行的各个过程组成。

5）收尾过程组收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。

4.熟悉工程建设项目的特征1）所包含的项目的基本特征：一次性、约束性、目标性、寿命周期性、活动的多样性2）其他项目所没有的特征：投资大、周期长、不确定性因素多，风险大、参与人员多、项目管理极其重要5.了解工程项目的生命周期6了解.工程建设项目的建设程序；红色标注框为我国工程建设项目建设程序的六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。

7.掌握工程项目管理目标及其相互关系；工程建设项目管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）。

三大目标之间的内在关系Q点表示质量是最重要的；T点表示时间是最重要的；C点表示费用是最重要的；A点表示三个目标的重要性程度相同；B点表示重点考虑时间和质量，而费用考虑得很少；E点表示重点考虑费用和质量，而时间考虑得很少；D点表示重点考虑时间和费用，而质量考虑得很少。

第三章、工程建设项目决策过程1.了解工程建设项目的构思1)构思的依据①国民经济中长期发展规划，行业和地方发展规划；②国家、行业和地方产业发展政策；③市场需求情况和市场需求因素变化趋势；④社会人文需求潜在的变化；⑤国家、地方财政税收制度；⑥多元经济利益关系、区域经济格局与建设条件；⑦资金条件与来源渠道，资源条件及其政策；⑧环境保护要求与政策规定；⑨技术条件及其发展优势；⑩建筑市场、投资环境、建设政策与技术标准、规范和规程。

2)构思的产生来源于两个方面，一是拥有资金或资源去寻求投资的机会；二是拥有某种技术或专利寻求合作与转让。

构思产生的基础：技术方面、组织方面、财务方面、经济方面、环境方面2.了解项目建议书项目咨询公司提交的项目建议书类型一：接到客户提交建议书的邀请函（LOD）和工作大纲（TOR）后，根据其任务内容来编写的建议书类型二：在有关政府部门或潜在的投资者未确定投资项目、或虽已确定了项目但无TOR的情况下，咨询公司主动向他们提出的建议。

我国工程建设项目建议书建设项目提出的必要性和依据。

市场预测。

建设规模和产品方案设想。

建设地点。

资源供给的可能性和可靠性。

主要技术工艺设想。

外部协作条件。

投资测算和资金筹措方案。

建设工期预计。

经济效益和社会效益的初步评价。

3.熟悉经济效果评价的指标体系（P39-40）（1）按照静态与动态分类(2)按照性质分类4.熟悉项目选择的经济效果评价方法（P41-42）5.了解可行性研究的目的与作用目的：避免项目投资决策失误；减小项目的风险性；避免项目方案的多变；保证项目不超支、不延误；对项目因素的变化心中有数；达到投资的最佳经济效果。

作用：作为项目投资决策的依据；作为筹集资金和向银行申请贷款的依据；作为该项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据；作为该项目工程建设的基础资料；作为对该项目考核的依据。

7.了解可行性研究的编制依据、内容；编制依据：国民经济发展的中长远规划、国家经济建设的任务、方针和技术经济政策；项目建议书和投资建设方的要求；有关的基础资料；有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标；有关项目经济评价的基本参数和指标。

内容：总论；市场需求预测和拟建规模；资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件；专业化协作的研究；建厂条件和厂址方案；项目的工程设计方案；环境保护；生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训；项目的实施进度计划；投资估算和资金筹措；项目的经济评价；项目的环境影响评价第四章、工程建设项目管理的策划1、熟悉工程项目的管理模式常用工程项目管理模式1）传统模式又称（Design-Bid-Build）模式即设计、招标、建造模式（P65图）优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。

缺点：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。

2）代理型CM （“Agency”CM）模式（P66页图4.3）优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。

缺点：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。

3）项目管理(Project Management PM)模式（P66图4.4）4）设计管理（Deign Management）模式适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。

5）设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工程模式优点：节省工期,适合简单项目。

缺点：业主对工程的控制能力降低；变更能力弱；风险主要由总承保商承担；管理面比较窄6）风险型CM管理模式（阶段发包模式）优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。

缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。

7）项目管理承包（PMC）模式特点：对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权力有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司2、熟悉项目组织结构的设计原则任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、管理幅度与管理层次统一的原则、集权与分权相结合的原则；职、责、权、利相对应原则；精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则3、熟悉组织结构的基本形式1）直线型组织结构优点：结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高缺点：分工合理，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。

适用于工程建设项目的现场作业管理特点：具有明显的“一个上级”特征。

2）职能型组织结构优点：大大提高管理的专业化程度，能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用缺点：每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成管理的混乱。

3）直线参谋型组织结构特点：以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为该级直线主管的参谋部。

职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力优点：一方面保持了直线型组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手可以发挥职能部门的作用。

缺点：过多地强调直线集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。

比较适合中小型组织，不适宜规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织4）直线职能参谋型组织结构特点：职能部门在被授予的权限范围内，可以直接指挥下级直线部门。

5）矩阵型组织结构优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

缺点：人员受双重领导。

4、掌握矩阵式项目组织形式优缺点及适用条件矩阵型组织结构优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

缺点：人员受双重领导。

适用条件：（1）专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业，总承包商等。