第4章企业内部环境分析
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第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导 向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情 和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从 而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业内部环境分析
企业内部环境分析1. 企业的组织结构一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。
组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。
常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。
这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。
这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。
这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。
战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。
良好的组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的招聘、培训、评估和激励等方面。
一个优秀的团队是企业成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。
3. 企业的员工团队企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
•员工素质：企业内部环境分析需要考察员工的专业素质、技能水平和工作态度等方面。
高素质的员工能够提高企业的技术能力和创新能力，增强企业的竞争力。
•团队合作：团队合作是企业内部环境中的重要因素。
良好的团队合作可以促进信息共享、协同努力和问题解决能力，提高工作效率和质量。
•员工培训和发展：企业需要注重员工的培训和发展，以提高员工的专业能力和适应能力。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
企业战略管理案例分析第4章
第4章企业内部环境分析
引导案例阿里的菜鸟智慧物流系统
请阅读引导案例思考如下问题：
1、菜鸟物流的竞争优势是依靠它的什么资源与能力建立起来的？
要点：引导学生全面分析企业内部的资源与能力，初步了解资源与能力的差异。
2、给菜鸟物流带来竞争优势的资源或者能力是集中在一个环节上的吗？
要点：引导学生了解企业的竞争优势不是由一个资源或能力支撑起来的，而是由若干环节的资源与能力综合支撑的结果。
3、如何全面的把握和分析菜鸟的资源或者能力是否能够给企业带来价值？
要点：引导学生从物流活动链条的角度考察资源与能力带给企业的价值，为引出价值链分析法打下基础。
第四章 企业内部控制环境
第四章 企业内部控制环境
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
企业内部环境分析课件(PPT74页).pptx
第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 （2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： ② 企业资源分析。分析实物资源比较容易，如分析企业 所处的区域、生产设备及机器的质量等，而像分析商标或 商誉这类无形资源则比较困难。
第二节 企业层面分析
二、 企业能力分析
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （3） 人力资源管理。人力资源管理是指企业职工的招聘 雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。
第二节 企业层面分析
四、 价值链分析
（一） 价值链的两类活动 2. 支持活动 （4） 基础设施。基础设施是指企业的组织结构、控制系 统及文化等活动。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
1. SWOT分析的典型模式 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一
般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场 管理技能等方面。
第二节 企业层面分析
三、 SWOT分析
2. SWOT分析的应用 SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活
动及发展有重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定 的标准进行评价，从中判定企业的优势与劣势、机会和威 胁。
业内部环境的创造力分析。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
4. 内部环境转化的战略分析 内部环境转化的战略分析的关键和前提是提出内部环
境的目标和设计相关的模式，以及对当前内部环境的状况 进行深刻的分析。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 1. 有形资源
第二节 企业层面分析
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
内部控制与风险管理(第3版)第4章——内部环境
（4）监事会
监事会是监督检查公司 的财产及董事会业务执行状 况的常设机构，由若干监事 组成。
（5）经理层
企业高管人员是股东会、 董事会决议的执行者，主持 企业生产经营和日常管理工 作，对于企业经营绩效以及 内部控制效果起重要作用。
2.企业组织架构的定义
2.内部机构的组织形式
组会（机的以行的结织决大构制及使义构内现架议）设度、由 决 务部代构和会置安，M各策机企形是企、、排是专、构业结指业董职。业业计是的构企章事责务人划企内、业程会权顺员、业部H按，、限利组执形内机照结监、开成行结部构国合事人展的、构分一家本会员的管监和别般有企、编保理督矩设包关业经制证团、阵置括法实理、。队评形的四律际层工，价结不种法情和作的针构同基规况企程权对。层本、 ， 业序利各次形股明内和并项的式东确部相承业管，股各关担务（理即东层要相功大人U级求应能形）员
2.企业组织架构的定义
企业组织结构变革趋势
组织结构扁平化
组织结构网络化 组织无边界化 组织结构分立化 组织结构柔性化
3.组织架构的设计
1.符合法律法规要求
2.符合发展战略要求
治理结构的设计必须遵循我
企业的发展目标是多重的，
国法律法规的要求，合理解决企 且在一段时期保持相对稳定。
业各方利益分配问题。
3.组织架构的设计
4.企业组织架构示例
宝钢股 份是全球领 先的现代化 钢铁联合企 业，致力于 为客户提供 超值的产品 和服务。
4.组织架构的运行
《企业内部控制应用指引第１号———组织架构》第 三章第九条规定，企业应当根据组织架构的设计规范， 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本 企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企 业制度要求。
监事会是监督检查公司 的财产及董事会业务执行状 况的常设机构，由若干监事 组成。
（5）经理层
企业高管人员是股东会、 董事会决议的执行者，主持 企业生产经营和日常管理工 作，对于企业经营绩效以及 内部控制效果起重要作用。
2.企业组织架构的定义
2.内部机构的组织形式
组会（机的以行的结织决大构制及使义构内现架议）设度、由 决 务部代构和会置安，M各策机企形是企、、排是专、构业结指业董职。业业计是的构企章事责务人划企内、业程会权顺员、业部H按，、限利组执形内机照结监、开成行结部构国合事人展的、构分一家本会员的管监和别般有企、编保理督矩设包关业经制证团、阵置括法实理、。队评形的四律际层工，价结不种法情和作的针构同基规况企程权对。层本、 ， 业序利各次形股明内和并项的式东确部相承业管，股各关担务（理即东层要相功大人U级求应能形）员
2.企业组织架构的定义
企业组织结构变革趋势
组织结构扁平化
组织结构网络化 组织无边界化 组织结构分立化 组织结构柔性化
3.组织架构的设计
1.符合法律法规要求
2.符合发展战略要求
治理结构的设计必须遵循我
企业的发展目标是多重的，
国法律法规的要求，合理解决企 且在一段时期保持相对稳定。
业各方利益分配问题。
3.组织架构的设计
4.企业组织架构示例
宝钢股 份是全球领 先的现代化 钢铁联合企 业，致力于 为客户提供 超值的产品 和服务。
4.组织架构的运行
《企业内部控制应用指引第１号———组织架构》第 三章第九条规定，企业应当根据组织架构的设计规范， 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本 企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企 业制度要求。
企业内部环境分析
的组织？ 有效率 统一指挥、协调全都 合理的治理层次和幅度 责权对等
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
技术资源
各种学问产权〔商标、专利、著作权、 已登记注册的设计、商业机密、特殊的 经营执照与许可〕以及与之相关的技术 学问。
创新资源
创意；科技力量；创新力量。
声誉资源
——客户声誉〔 品牌及对产品质量、 耐久性和牢靠性的理解〕
力量分析强调通过与竞争对手比照来生疏 企业的优势和劣势。
1、财务力量分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流淌性、成长性和生产性指标。
2、市场营销力量分析
产品竞争力量分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、
竞争性和构造性等方面进展分析 销售活动力量分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、
力量：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的力量
有吸引力的行业：利用公司资源和力量 挖掘有时机的行业
战略设计和实施：实行能够猎取超额利润 的战略行动
超额利润：猎取超额利润
二、 企业资源和力量分析
〔一〕企业资源分析 资源理论把企业的绩效差异归结为企业的
资源不同。 所谓资源，是指企业所掌握或拥有的各种
要素。
1、企业资源的分类
按是否简洁辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 〔1〕有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储藏及融资力量〔对外筹款和举债( 借债)力量〕 制造现金收益的力量〔盈利〕
eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及选购渠道
企业资源的分类
三、 企业核心力量分析
组织力量中最关键的因素是核心力量 〔竞争力〕
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6. 计算机信息系统：
企业决策者是否利用信息系统进行决策？
企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？ 信息系统的数据是否定期更新？
各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？
信息系统是否便于使用？安全性如何？ 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以带来竞争优势？ 信息系统的使用者是否进行了计算机培训？ 企业是否拥有自己的网站？
(3)企业要更新经营理念。
第三节 企业业务外包分析
例： 台湾宏基集团
台湾宏基集团就是为适应分工整合和业务外包的趋势进行企业再造的成
功典范。为此，它进行了业务流程、组织结构和经营哲学三方面的再造。 公司以“速食店”模式进行流程再造。将原来在台湾生产的系统，转变
为台湾生产主机板、外包装和监视器等关键零组件，卖给海外事业部，其他
企业的价值链。
图 基本价值链的构成
第二节 企业价值链分析
• 为了把握价值的内涵，需要厘清消费者剩余、（消费者）可察觉收益、
利润、成本、售价等几个有关概念。
消费者剩余=（消费者）可察觉收益-售价 利润=售价-成本 企业创造的价值=消费者剩余十利润
图 消费者剩余、（消费者）可察觉收益、 利润、成本、售价之间的关系
第四节 SWOT分析
部件外包给市场当地厂商生产，然后在市场当地组装销售，给世界各地的消 费者提供最新的电脑科技。
公司以“主从架构”模式打破了原先的阶层制组织结构。在这种模式下，
各事业单位既是独立决策的“主”，又相互支撑、配合，作为其他单位的 “从”。各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决 策，是各事业单位的“从”。
移动，中国电信开始进入市场，并参
与激烈的竞争。此时中国电信的竞争 优势转变为如何通过市场份额发挥规 模经济，以低廉的成本优势战胜其他 通信企业。另一方面，新的竞争优势 （如中国联通的 3G 技术优势、中国 移动的增值服务优势等）不断兴起。 当然，未来差异化可能成为下一波通 信市场的新竞争优势。
17
中国电信的可能竞争优势演变
资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。
业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。
业务外包也符合经济学中的“木桶理论”，通过业务外包， 抱木桶的“短板”抽出，到外面寻找一个相应的“长板”。
第三节 企业业务外包分析
二、业务外包的作用与意义
业务外包所产生的作用
(1)小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降
(3)销售环节。主要是选择合适的代理商代理自己的产品。
(4)财务环节。财务部门应经常核算外包的成本。
第三节 企业业务外包分析
实现外包的条件可分为外部条件和内部条件。
外部条件 (2)信息技术的广泛应用。 内部条件
(1)产业要有相当程度的标准化。 (1)企业要进行流程重组。
(2)企业要进行组织结构的重建。
创新资源 人力资源
二、能力分析
• 企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源 的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种 预想的最优状态的能力。 • 财务能力分析 • 研发能力 • 生产管理能力 • 营销能力
1. 市场营销 ： •企业的市场细分是否有效？
•企业的市场份额是否在提高？
•当前的销售渠道是否可靠？是否经济？ •企业是否拥有素质良好的销售队伍？
是否拥有足够的流动资金？
是否可以通过借债或发行股票而筹集到所长期资金？
企业的股息分配策略是否合理？ 企业与投资者和股东是否有良好的关系？ 企业的资金预算程序是否合理？ 企业的财务管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？ 9
3.生产：
原材料的供应是否可靠？
设备、设施和办公是否处于良好状态？ 库存的控制政策与程序合理么？ 质量的控制政策与程序合理么？ 生产能力是否合理？
组织的现象。
2、分类
有形资源 金融资产
物质资产
技术资源
经营资源
无形资源
人力资源
市场资源
文化资源
有形资源
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和技术资源，它 们可以被较为容易地识别出来和评估，并在企业的各项财务报表中得以反 映。 资源 财务资源 实物资源 组织资源 技术资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 企业的厂房和设备的地址以及先进程度获取原材料的能力 企业正式的报告结构，以及它正式的计划、控制和协调系统 技术含量，如专利、商标、版权和商业机密 主要内容
无形资源
知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人 们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的
产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（如企业员工、客户以及供
应商）都属于无形资源。
资源 声誉资源 主要内容 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式 创意 科研能力 创新能力 知识 信任 管理能力 组织惯例
专业化
一般是对某个项目、某 一般是对某个经营领域
个产品的某一流程、工 或产品而言 艺环节或零组件而言 风险在协作企业之间分 承担了产品、项目整个
担，因而能降低风险
高 快
流程的风险，风险较高
低 较慢
管理成本低、交易成本 管理成本高、交易成本
使用的资源不同 联系 和专业化都有助于企业质的改善。
充分利用外部资源
生产是否存在生产瓶颈？
生产的周期是否足够短，可以满足客户的需求？ 企业是否拥有足够的技术能力？ 企业是否利用了ERP进行生产管理？
10
4. 研究与开发： 企业是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部力量进行研究与开发是否经济？
企业的研发人员是否胜任？
研发资源是否得到有效配置？
研发部门和企业其他部门间的沟通是否有效？
企业在运用竞争优势时，会有以下三种思考方向
（1）维持竞争优势
（2）建立竞争优势 （3）扩展竞争优势
15
竞争优势的存续 麦克米伦将竞争优势的生命周期分为初创期、发 扬期与反击期。
图 竞争优势的生命周期
16
当初中国电信因政府政策的保护，
可以享受独占通信市场的好处。由于
政策的改变，原中国电信被分拆为中 国电信、中国网通、中国联通和中国
第四章 企业战略内部环境分析
【学习目标】通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌 握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业内部环境分析的方 法。
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析 第二节 企业价值链分析 第三节 企业业务外包分析 第四节 SWOT分析
【开篇案例】 联想“屋顶图”理论
联想经过20多 年的探索，已经形 成了一些关于企业 管理和企业发展的 基本认识。在联想 有一个企业管理和 企业发展的“屋顶 图”。
第二节 企业价值链分析
三、价值链分析的过程
价值链分析包括以下内容：
• 第一步，识别和界定价值活动
• 第二步，确认每项活动的价值贡献和成本 • 第三步，确认价值链结构性因素
第三节 企业业务外包分析
一、业务外包
业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一
种创造价值的服务行为，利用公司外部最优秀的专业
第二节 企业价值链分析
• 3、价值系统
• 按照波特的说法，价值系统是包含企业价值链的范围更广的一连串活动。
企业的经营管理活动需要 两个市场：一是内部市场； 二是外部市场。在内部市
场上，典型的公司价值链
由“主链”和“辅链”组
成。
图 价值系统
第二节 企业价值链分析
二、价值链分析的意义
从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人
员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显
在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价
值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供
应商的竞争位置。
第二节 企业价值链分析
价值链分析方法能以更详细、精致的方式来提供一个简明而清晰的分析 框架，扩大传统的SWOT分析、资源和能力分析所带来的好处。 具体表现在如下四个方面： (1)通过逐一分析各价值活动对企业总效益、总价值的贡献，准确抓 住形成竞争优势的关键问题和关键环节。 (2)通过分析各价值活动之间的衔接耦合关系及相互配合协同促进的 程度，评价资源配置与竞争优势的关系。 (3)通过分析不同价值活动的成本或差异特性，为企业寻找革新性的 途径来改造业务活动中的那些高成本、低价值、无价值乃至负价值的活动提 供依据。 (4)通过分析价值系统，了解与企业外的相关价值链（供应商价值链、 渠道价值链、买方价值链等）的配合状况，为竞争战略方案的选择提供依据。
主要依靠自有资源
发展外包会促使企业在专业化上下工夫，发展外包和专业化都需要实现专业化管理。外包
第三节 企业业务外包分析
四、企业实现外包的形式和条件
业务外包可以在企业经营的产、供、销各个环节以不同的形式
实施。
(1)研发环节。主包企业要保持核心技术优势，必须具备持续创新的能力。 (2)生产环节。企业要选择好上游零配件产品的供应商。第二节 企业 Nhomakorabea值链分析
（ 1 ）基本活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销
售、转移给买方和售后服务的各种活动。
（2）辅助活动。 辅助活动是辅助基本活动的活动， 基本活动 内部后勤。 辅助活动 企业基础设施
经营运作。
分销及出厂管理。 销售与市场营销。 服务。
人力资源管理
技术开发 采购
产品的研发、 生产、销售
物流、资金流、
信息流的管理
人才
机制
文化
第四章 企业战略内部环境分析
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析
一、企业资源的概念
资源就是企业用于创造产品或服务的投入。被投入
到企业生产和运营中去的资金、设备、员工技能、市
6. 计算机信息系统：
企业决策者是否利用信息系统进行决策？
企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？ 信息系统的数据是否定期更新？
各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？
信息系统是否便于使用？安全性如何？ 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以带来竞争优势？ 信息系统的使用者是否进行了计算机培训？ 企业是否拥有自己的网站？
(3)企业要更新经营理念。
第三节 企业业务外包分析
例： 台湾宏基集团
台湾宏基集团就是为适应分工整合和业务外包的趋势进行企业再造的成
功典范。为此，它进行了业务流程、组织结构和经营哲学三方面的再造。 公司以“速食店”模式进行流程再造。将原来在台湾生产的系统，转变
为台湾生产主机板、外包装和监视器等关键零组件，卖给海外事业部，其他
企业的价值链。
图 基本价值链的构成
第二节 企业价值链分析
• 为了把握价值的内涵，需要厘清消费者剩余、（消费者）可察觉收益、
利润、成本、售价等几个有关概念。
消费者剩余=（消费者）可察觉收益-售价 利润=售价-成本 企业创造的价值=消费者剩余十利润
图 消费者剩余、（消费者）可察觉收益、 利润、成本、售价之间的关系
第四节 SWOT分析
部件外包给市场当地厂商生产，然后在市场当地组装销售，给世界各地的消 费者提供最新的电脑科技。
公司以“主从架构”模式打破了原先的阶层制组织结构。在这种模式下，
各事业单位既是独立决策的“主”，又相互支撑、配合，作为其他单位的 “从”。各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决 策，是各事业单位的“从”。
移动，中国电信开始进入市场，并参
与激烈的竞争。此时中国电信的竞争 优势转变为如何通过市场份额发挥规 模经济，以低廉的成本优势战胜其他 通信企业。另一方面，新的竞争优势 （如中国联通的 3G 技术优势、中国 移动的增值服务优势等）不断兴起。 当然，未来差异化可能成为下一波通 信市场的新竞争优势。
17
中国电信的可能竞争优势演变
资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。
业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。
业务外包也符合经济学中的“木桶理论”，通过业务外包， 抱木桶的“短板”抽出，到外面寻找一个相应的“长板”。
第三节 企业业务外包分析
二、业务外包的作用与意义
业务外包所产生的作用
(1)小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降
(3)销售环节。主要是选择合适的代理商代理自己的产品。
(4)财务环节。财务部门应经常核算外包的成本。
第三节 企业业务外包分析
实现外包的条件可分为外部条件和内部条件。
外部条件 (2)信息技术的广泛应用。 内部条件
(1)产业要有相当程度的标准化。 (1)企业要进行流程重组。
(2)企业要进行组织结构的重建。
创新资源 人力资源
二、能力分析
• 企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源 的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种 预想的最优状态的能力。 • 财务能力分析 • 研发能力 • 生产管理能力 • 营销能力
1. 市场营销 ： •企业的市场细分是否有效？
•企业的市场份额是否在提高？
•当前的销售渠道是否可靠？是否经济？ •企业是否拥有素质良好的销售队伍？
是否拥有足够的流动资金？
是否可以通过借债或发行股票而筹集到所长期资金？
企业的股息分配策略是否合理？ 企业与投资者和股东是否有良好的关系？ 企业的资金预算程序是否合理？ 企业的财务管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？ 9
3.生产：
原材料的供应是否可靠？
设备、设施和办公是否处于良好状态？ 库存的控制政策与程序合理么？ 质量的控制政策与程序合理么？ 生产能力是否合理？
组织的现象。
2、分类
有形资源 金融资产
物质资产
技术资源
经营资源
无形资源
人力资源
市场资源
文化资源
有形资源
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和技术资源，它 们可以被较为容易地识别出来和评估，并在企业的各项财务报表中得以反 映。 资源 财务资源 实物资源 组织资源 技术资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 企业的厂房和设备的地址以及先进程度获取原材料的能力 企业正式的报告结构，以及它正式的计划、控制和协调系统 技术含量，如专利、商标、版权和商业机密 主要内容
无形资源
知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人 们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的
产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（如企业员工、客户以及供
应商）都属于无形资源。
资源 声誉资源 主要内容 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式 创意 科研能力 创新能力 知识 信任 管理能力 组织惯例
专业化
一般是对某个项目、某 一般是对某个经营领域
个产品的某一流程、工 或产品而言 艺环节或零组件而言 风险在协作企业之间分 承担了产品、项目整个
担，因而能降低风险
高 快
流程的风险，风险较高
低 较慢
管理成本低、交易成本 管理成本高、交易成本
使用的资源不同 联系 和专业化都有助于企业质的改善。
充分利用外部资源
生产是否存在生产瓶颈？
生产的周期是否足够短，可以满足客户的需求？ 企业是否拥有足够的技术能力？ 企业是否利用了ERP进行生产管理？
10
4. 研究与开发： 企业是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部力量进行研究与开发是否经济？
企业的研发人员是否胜任？
研发资源是否得到有效配置？
研发部门和企业其他部门间的沟通是否有效？
企业在运用竞争优势时，会有以下三种思考方向
（1）维持竞争优势
（2）建立竞争优势 （3）扩展竞争优势
15
竞争优势的存续 麦克米伦将竞争优势的生命周期分为初创期、发 扬期与反击期。
图 竞争优势的生命周期
16
当初中国电信因政府政策的保护，
可以享受独占通信市场的好处。由于
政策的改变，原中国电信被分拆为中 国电信、中国网通、中国联通和中国
第四章 企业战略内部环境分析
【学习目标】通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌 握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业内部环境分析的方 法。
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析 第二节 企业价值链分析 第三节 企业业务外包分析 第四节 SWOT分析
【开篇案例】 联想“屋顶图”理论
联想经过20多 年的探索，已经形 成了一些关于企业 管理和企业发展的 基本认识。在联想 有一个企业管理和 企业发展的“屋顶 图”。
第二节 企业价值链分析
三、价值链分析的过程
价值链分析包括以下内容：
• 第一步，识别和界定价值活动
• 第二步，确认每项活动的价值贡献和成本 • 第三步，确认价值链结构性因素
第三节 企业业务外包分析
一、业务外包
业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一
种创造价值的服务行为，利用公司外部最优秀的专业
第二节 企业价值链分析
• 3、价值系统
• 按照波特的说法，价值系统是包含企业价值链的范围更广的一连串活动。
企业的经营管理活动需要 两个市场：一是内部市场； 二是外部市场。在内部市
场上，典型的公司价值链
由“主链”和“辅链”组
成。
图 价值系统
第二节 企业价值链分析
二、价值链分析的意义
从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人
员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显
在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价
值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供
应商的竞争位置。
第二节 企业价值链分析
价值链分析方法能以更详细、精致的方式来提供一个简明而清晰的分析 框架，扩大传统的SWOT分析、资源和能力分析所带来的好处。 具体表现在如下四个方面： (1)通过逐一分析各价值活动对企业总效益、总价值的贡献，准确抓 住形成竞争优势的关键问题和关键环节。 (2)通过分析各价值活动之间的衔接耦合关系及相互配合协同促进的 程度，评价资源配置与竞争优势的关系。 (3)通过分析不同价值活动的成本或差异特性，为企业寻找革新性的 途径来改造业务活动中的那些高成本、低价值、无价值乃至负价值的活动提 供依据。 (4)通过分析价值系统，了解与企业外的相关价值链（供应商价值链、 渠道价值链、买方价值链等）的配合状况，为竞争战略方案的选择提供依据。
主要依靠自有资源
发展外包会促使企业在专业化上下工夫，发展外包和专业化都需要实现专业化管理。外包
第三节 企业业务外包分析
四、企业实现外包的形式和条件
业务外包可以在企业经营的产、供、销各个环节以不同的形式
实施。
(1)研发环节。主包企业要保持核心技术优势，必须具备持续创新的能力。 (2)生产环节。企业要选择好上游零配件产品的供应商。第二节 企业 Nhomakorabea值链分析
（ 1 ）基本活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销
售、转移给买方和售后服务的各种活动。
（2）辅助活动。 辅助活动是辅助基本活动的活动， 基本活动 内部后勤。 辅助活动 企业基础设施
经营运作。
分销及出厂管理。 销售与市场营销。 服务。
人力资源管理
技术开发 采购
产品的研发、 生产、销售
物流、资金流、
信息流的管理
人才
机制
文化
第四章 企业战略内部环境分析
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析
一、企业资源的概念
资源就是企业用于创造产品或服务的投入。被投入
到企业生产和运营中去的资金、设备、员工技能、市