第4章企业内部环境分析

组织的现象。
2、分类
有形资源 金融资产
物质资产
技术资源
经营资源
无形资源
人力资源
市场资源
文化资源
有形资源
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和技术资源，它 们可以被较为容易地识别出来和评估，并在企业的各项财务报表中得以反 映。 资源 财务资源 实物资源 组织资源 技术资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 企业的厂房和设备的地址以及先进程度获取原材料的能力 企业正式的报告结构，以及它正式的计划、控制和协调系统 技术含量，如专利、商标、版权和商业机密 主要内容
•企业是否进行市场调查？
•产品的质量和用户服务是否良好？定价是否合理？ •企业是否有效的促销？刊登广告和公共宣传策略？ •企业的营销计划和预算是否合理？ •企业是否建立了CRM系统？
•企业的营销管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？
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2. 财务： 财务分析表明企业的财务优势和劣势是什么？
是否可以筹集所需要的短期资金？
资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。
业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。
业务外包也符合经济学中的“木桶理论”，通过业务外包， 抱木桶的“短板”抽出，到外面寻找一个相应的“长板”。
第三节 企业业务外包分析
二、业务外包的作用与意义
业务外包所产生的作用
(1)小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降
企业是否建立了自己的电子商务系统？
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三、竞争优势分析
• 竞争优势的本质 • 竞争优势是指一套能使企业持续不断地比竞争者表 现优异的因素或能力。 • 竞争优势的基础在于顾客价值的创造。 • 竞争优势的基本观念是用最少的成本创造最大的顾
客利益，以提供最大的顾客剩余价值。
• 企业战略是凭借塑造竞争优势来达成目标的。
第二节 企业价值链分析
• 3、价值系统
• 按照波特的说法，价值系统是包含企业价值链的范围更广的一连串活动。
企业的经营管理活动需要 两个市场：一是内部市场； 二是外部市场。在内部市
场上，典型的公司价值链
由“主链”和“辅链”组
成。
图 价值系统
第二节 企业价值链分析
二、价值链分析的意义
从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人
第二节 企业价值链分析
• 2、价值链 当从价值创造的角度审视企业的 经营活动时，作业链就是价 值链( value chain)。企业的 价值创造是通过一系列为生 产终端产品或服务所经过的 增加价值(value added)的活 动来实现，包括设计、生产、 营销、交货等在内的一连串 活动，同对产品起辅助作用 的各种活动一起，共同构成
同。
价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来 说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。
第二节 企业价值链分析
一、作业链与价值链
• 1、作业链 • “作业链”或“业务链”由企业经营从开始到结束的一系列 活动自然形成。
典型的企业经营管理活动
员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显
在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价
值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供
应商的竞争位置。
第二节 企业价值链分析
价值链分析方法能以更详细、精致的方式来提供一个简明而清晰的分析 框架，扩大传统的SWOT分析、资源和能力分析所带来的好处。 具体表现在如下四个方面： (1)通过逐一分析各价值活动对企业总效益、总价值的贡献，准确抓 住形成竞争优势的关键问题和关键环节。 (2)通过分析各价值活动之间的衔接耦合关系及相互配合协同促进的 程度，评价资源配置与竞争优势的关系。 (3)通过分析不同价值活动的成本或差异特性，为企业寻找革新性的 途径来改造业务活动中的那些高成本、低价值、无价值乃至负价值的活动提 供依据。 (4)通过分析价值系统，了解与企业外的相关价值链（供应商价值链、 渠道价值链、买方价值链等）的配合状况，为竞争战略方案的选择提供依据。
第四节 SWOT分析
是否拥有足够的流动资金？
是否可以通过借债或发行股票而筹集到所长期资金？
企业的股息分配策略是否合理？ 企业与投资者和股东是否有良好的关系？ 企业的资金预算程序是否合理？ 企业的财务管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？ 9
3.生产：
原材料的供应是否可靠？
设备、设施和办公是否处于良好状态？ 库存的控制政策与程序合理么？ 质量的控制政策与程序合理么？ 生产能力是否合理？
无形资源
知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人 们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的
产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（如企业员工、客户以及供
应商）都属于无形资源。
资源 声誉资源 主要内容 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式 创意 科研能力 创新能力 知识 信任 管理能力 组织惯例
第二节 企业价值链分析
（ 1 ）基本活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销
售、转移给买方和售后服务的各种活动。
（2）辅助活动。 辅助活动是辅助基本活动的活动， 基本活动 内部后勤。 辅助活动 企业基础设施
经营运作。
分销及出厂管理。 销售与市场营销。 服务。
人力资源管理
技术开发 采购
生产是否存在生产瓶颈？
生产的周期是否足够短，可以满足客户的需求？ 企业是否拥有足够的技术能力？ 企业是否利用了ERP进行生产管理？
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4. 研究与开发： 企业是否拥有充足的研究与开发设施？ 利用外部力量进行研究与开发是否经济？
企业的研发人员是否胜任？
研发资源是否得到有效配置？
研发部门和企业其他部门间的沟通是否有效？
移动，中国电信开始进入市场，并参
与激烈的竞争。此时中国电信的竞争 优势转变为如何通过市场份额发挥规 模经济，以低廉的成本优势战胜其他 通信企业。另一方面，新的竞争优势 （如中国联通的 3G 技术优势、中国 移动的增值服务优势等）不断兴起。 当然，未来差异化可能成为下一波通 信市场的新竞争优势。
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中国电信的可能竞争优势演变
第四章 企业战略内部环境分析
【学习目标】通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌 握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业内部环境分析的方 法。
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析 第二节 企业价值链分析 第三节 企业业务外包分析 第四节 SWOT分析
【开篇案例】 联想“屋顶图”理论
联想经过20多 年的探索，已经形 成了一些关于企业 管理和企业发展的 基本认识。在联想 有一个企业管理和 企业发展的“屋顶 图”。
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6. 计算机信息系统：
企业决策者是否利用信息系统进行决策？
企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？ 信息系统的数据是否定期更新？
各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？
信息系统是否便于使用？安全性如何？ 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以带来竞争优势？ 信息系统的使用者是否进行了计算机培训？ 企业是否拥有自己的网站？
企业的价值链。
图 基本价值链的构成
第二节 企业价值链分析
• 为了把握价值的内涵，需要厘清消费者剩余、（消费者）可察觉收益、
利润、成本、售价等几个有关概念。
消费者剩余=（消费者）可察觉收益-售价 利润=售价-成本 企业创造的价值=消费者剩余十利润
图 消费者剩余、（消费者）可察觉收益、 利润、成本、售价之间的关系
产品的研发、 生产、销售
物流、资金流、
信息流的管理
人才
机制
文化
第四章 企业战略内部环境分析
第一节 企业资源、能力与竞争优势分析
一、企业资源的概念
资源就是企业用于创造产品或服务的投入。被投入
到企业生产和运营中去的资金、设备、员工技能、市
场关系、专利以及经理人的才能等都是企业的资源。
从更广的范围来看，资源包含了一系列个人、社会和
企业在运用竞争优势时，会有以下三种思考方向
（1）维持竞争优势
（2）建立竞争优势 （3）扩展竞争优势
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竞争优势的存续 麦克米伦将竞争优势的生命周期分为初创期、发 扬期与反击期。
图 竞争优势的生命周期
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当初中国电信因政府政策的保护，
可以享受独占通信市场的好处。由于
政策的改变，原中国电信被分拆为中 国电信、中国网通、中国联通和中国
(3)销售环节。主要是选择合适的代理商代理自己的产品。
(4)财务环节。财务部门应经常核算外包的成本。
第三节 企业业务外包分析
实现外包的条件可分为外部条件和内百度文库条件。
外部条件 (2)信息技术的广泛应用。 内部条件
(1)产业要有相当程度的标准化。 (1)企业要进行流程重组。
(2)企业要进行组织结构的重建。
(3)企业要更新经营理念。
第三节 企业业务外包分析
例： 台湾宏基集团
台湾宏基集团就是为适应分工整合和业务外包的趋势进行企业再造的成
功典范。为此，它进行了业务流程、组织结构和经营哲学三方面的再造。 公司以“速食店”模式进行流程再造。将原来在台湾生产的系统，转变
为台湾生产主机板、外包装和监视器等关键零组件，卖给海外事业部，其他
创新资源 人力资源
二、能力分析
• 企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源 的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种 预想的最优状态的能力。 • 财务能力分析 • 研发能力 • 生产管理能力 • 营销能力
1. 市场营销 ： •企业的市场细分是否有效？
•企业的市场份额是否在提高？
•当前的销售渠道是否可靠？是否经济？ •企业是否拥有素质良好的销售队伍？
专业化
一般是对某个项目、某 一般是对某个经营领域
个产品的某一流程、工 或产品而言 艺环节或零组件而言 风险在协作企业之间分 承担了产品、项目整个
担，因而能降低风险
高 快
流程的风险，风险较高
低 较慢
管理成本低、交易成本 管理成本高、交易成本
使用的资源不同 联系 和专业化都有助于企业质的改善。
充分利用外部资源
部件外包给市场当地厂商生产，然后在市场当地组装销售，给世界各地的消 费者提供最新的电脑科技。
公司以“主从架构”模式打破了原先的阶层制组织结构。在这种模式下，
各事业单位既是独立决策的“主”，又相互支撑、配合，作为其他单位的 “从”。各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决 策，是各事业单位的“从”。
第二节 企业价值链分析
三、价值链分析的过程
价值链分析包括以下内容：
• 第一步，识别和界定价值活动
• 第二步，确认每项活动的价值贡献和成本 • 第三步，确认价值链结构性因素
第三节 企业业务外包分析
一、业务外包
业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一
种创造价值的服务行为，利用公司外部最优秀的专业
当前的产品在技术上是否有竞争力？ 新旧产品的更换速度是否合理？
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5. 管理： 企业是否确定了战略管理思想？
企业的近期和远期目标可否度量？是否得到很好的宣传？
所有层次管理者是否都在有效地进行计划？
管理者是否进行了很好的授权？
企业的组织结构是否恰当？
雇员的士气如何？出勤率如何？
公司的激励制度和控制机制有效么？ 企业的决策者是否有丰富的经验？
竞争优势的存续
可维持性体现在三方面： 1 ）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价
值不变。
2 ）资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之
间转移的难易程度。流动性大，维持性差。
3 ）可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复 制性强，维持性差。
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第二节 企业价值链分析
美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价 值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不
低成本。 (2) 企业风险因素因分摊而大幅降低。 (3)在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不 断有效地突破，经营效益也因此而提高。
第三节 企业业务外包分析
三、业务外包与专业化生产
外包与专业化是两个既有联系，又有区别的概念。
外包 对象不同
区别 承担的风险程度不同 成本、费用 对市场反应速度
主要依靠自有资源
发展外包会促使企业在专业化上下工夫，发展外包和专业化都需要实现专业化管理。外包
第三节 企业业务外包分析
四、企业实现外包的形式和条件
业务外包可以在企业经营的产、供、销各个环节以不同的形式
实施。
(1)研发环节。主包企业要保持核心技术优势，必须具备持续创新的能力。 (2)生产环节。企业要选择好上游零配件产品的供应商。