第九讲 组织结构设计
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是企业管理中至关重要的一项工作，它涉及到企业内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高企业的工作效率、优化资源配置、促进沟通协作、提升员工满意度，从而为企业的发展打下坚实的基础。
下面将从组织结构设计的目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型等方面进行详细介绍。
一、组织结构设计的目的组织结构设计的主要目的是根据企业的战略目标和业务需求，合理划分各个部门和岗位，明确各个部门和岗位之间的职责和权限，以实现企业的战略目标。
具体来说，组织结构设计的目的包括：1. 明确职责和权限：通过组织结构设计，可以明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠或职责不清的问题，提高工作效率。
2. 优化资源配置：合理的组织结构设计可以使得资源得到最优化的配置，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的综合竞争力。
3. 促进沟通协作：一个良好的组织结构能够促进各个部门和岗位之间的沟通和协作，减少信息传递的阻碍，提高工作效率和工作质量。
4. 提升员工满意度：合理的组织结构设计可以使员工的工作职责和发展路径清晰可见，增加员工的参与感和归属感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些基本原则，以确保设计的合理性和可行性。
以下是常见的组织结构设计原则：1. 协调性原则：组织结构的各个部分应该相互协调、相互配合，形成一个有机的整体，以实现整体的协调运作。
2. 简单性原则：组织结构应该尽可能简洁明了，避免过于复杂的层级和冗余的职能，以提高工作效率和决策效率。
3. 适应性原则：组织结构应该能够适应企业的战略目标和业务需求的变化，具有一定的灵活性和可调整性。
4. 权责一致原则：组织结构应该明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清或权限冲突的问题。
5. 经济性原则：组织结构应该尽可能节约资源，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的经济效益。
管理学课件第九章组织结构及其设计
3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式： 1）问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图
组织结构设计PPT
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
《设计组织结构》课件
由于员工数量较少，组织结构可 能较为扁平，决策过程较快，但 可能缺乏专业化和精细化的分工 。
技术复杂性
技术密集型企业
如高科技、研发密集型企业，可能需 要更加灵活和创新的组织结构，以适 应快速的技术变革和产品开发。
传统制造企业
通常采用更加稳定和层级化的组织结 构，以维持生产的稳定性和效率。
环境不确定性
无边界组织
总结词
无边界组织是一种打破传统组织边界，强调团队协作 、开放性和灵活性的新型组织结构。
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织中的层级、部门和地 域界限，促进了不同部门、不同层级员工之间的交流 与合作。这种结构鼓励员工跨部门、跨层级、跨职能 协作，提高组织的创新能力。同时，无边界组织还注 重员工的个人发展和成长，提供更多的职业发展机会 。通过消除组织边界，无边界组织能够更好地适应市 场变化和客户需求，提高组织的整体绩效。
统一指挥与控制
组织结构能够实现统一指挥与 控制，确保组织的战略目标得 以实现。
降低管理成本
合理的组织结构能够降低管理 成本，提高组织的经济效益。
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级行政负责人对其下属
有直接领导权。
职能型组织结构
以专业化的原则划分职能部门 ，以适应大规模生产的特点。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型两种结 构的特点，既有垂直领导系统
，又有横向领导系统。
事业部制组织结构
以企业产品、服务、地区或顾 客等为依据进行部门划分，各
事业部相对独立运营。
02
设计组织结构的要 素
设计组织结构的要素
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是为了确立一个机构或组织的内部架构和职责分工，以实现其战略目标和使命。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、加强内部沟通和协作，促进决策的迅速执行，并为组织的发展提供可持续的支持。
一、引言组织结构设计是一项关键的管理活动，它涉及到如何将人员、职能和资源组织起来，以实现组织的目标。
本文将详细介绍组织结构设计的目的、原则和步骤，并提供一个实例来说明如何进行组织结构设计。
二、目的组织结构设计的主要目的是建立一个适应组织战略和目标的有效管理体系。
通过合理的组织结构，可以实现以下目标：1.明确职责和权限：组织结构可以明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清、重复劳动或责任模糊的问题。
2.提高工作效率：合理的组织结构可以优化工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作效率。
3.促进沟通和协作：组织结构可以创造良好的沟通渠道和协作机制，促进不同部门和岗位之间的信息交流和合作。
4.支持决策执行：合理的组织结构可以确保决策能够迅速执行，避免决策被拖延或无法得到有效执行的问题。
5.适应变化：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，保持组织的竞争力和可持续发展。
三、原则在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：1.适应战略目标：组织结构应与组织的战略目标相一致，确保组织能够有效地实现其使命和愿景。
2.明确职责和权限：每个部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责重叠或模糊不清的情况。
3.合理分工：组织结构应根据工作的性质和要求进行合理的分工，确保每个岗位都能发挥其最大的价值。
4.协调一致：组织结构应促进各部门和岗位之间的协调和合作，避免信息孤岛和内部竞争。
5.灵活适应：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，及时调整和优化结构。
四、步骤进行组织结构设计时，可以按照以下步骤进行：1.明确组织目标：首先需要明确组织的战略目标和使命，确定需要实现的核心业务和关键成功因素。
2.分析工作流程：对组织的各项工作进行分析，了解工作的性质、要求和依赖关系，找出工作流程中的瓶颈和问题。
管理学资料
第一讲管理与管理学1.管理产生的根本原因。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
2.管理是什么（能从各个角度阐述），为什么需要管理，管理与人类其它活动之间的关系。
管理的功能在于通过科学的方法来提高有限资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的或高的欲望的目的。
（具体看书）结论1：从形式上看，管理是一个说不清楚的东西结论2：从内容上看，管理就是协调管理是一门综合性很强的技术科学，既具有科学性又具有艺术性，需要我们确立具体问题具体分析、目标导向综合协调、责任在我从我做起的基本思维方式。
通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
A、管理工作的表现形式是多种多样的B、管理的功能是通过科学的方法，使有限的资源实现尽可能多的目标C、有效的管理既要讲究效益，也要讲究效率D、管理工作的内容是一致的，就是协调E、管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程F、管理产生的原因在于人的欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾G、管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段为什么需要管理？(管理学的定义、产生的根本原因)答：管理产生的根本原因是：人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的资源实现尽可能多或高的欲望。
管理工作的基本内容或核心是协调。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。
与生产劳动、合作分工、战争掠夺、贸易交换、道德教育一样。
管理与人类其它活动之间的关系：人类活动的特点决定了人类一产生管理活动随之就产生了；1,目的性2,依存性3,知识性3.管理工作的基本内容或核心。
管理工作的基本内容或核心是协调。
4.如何衡量管理的有效性。
有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。
讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；讲究效益而不讲究效率——得不偿失。
什么事情应该做，取决于价值取向和目标定位。
如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织各个部门、岗位以及人员之间的职责和权力，以达到高效运作的目的。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的协作效率、决策效率和适应能力，从而为组织的发展打下坚实基础。
正文内容：1. 组织结构设计的目标1.1 提高协作效率良好的组织结构设计能够明确各个部门和岗位之间的职责和权力，使得各个部门之间能够更好地协作。
通过合理划分工作职责，避免重复劳动和信息孤岛，提高协作效率。
1.2 提高决策效率组织结构设计可以明确决策的层级和流程，使得决策能够更加迅速和准确地被执行。
合理的组织结构可以确保决策的权力下放到合适的层级，避免决策的拖延和失误。
1.3 提高适应能力良好的组织结构设计能够使得组织更加灵活适应外部环境的变化。
通过合理划分部门和岗位，使得组织能够更加灵活地调整资源配置，适应市场需求的变化。
2. 组织结构设计的原则2.1 分工原则组织结构设计应根据不同的工作内容和要求，合理划分各个部门和岗位的职责和权力。
分工原则能够提高工作效率和专业化水平。
2.2 协调原则组织结构设计应确保各个部门和岗位之间的协作和协调。
协调原则能够提高组织的整体运作效率和资源利用效率。
2.3 简化原则组织结构设计应避免过多的层级和冗余的岗位，简化组织结构。
简化原则能够提高决策效率和沟通效率。
3. 组织结构的常见形式3.1 功能型结构功能型结构是按照工作的性质和职能划分部门和岗位，适用于工作内容相对稳定的组织。
3.2 事业部制结构事业部制结构是按照产品或市场划分部门和岗位，适用于产品线丰富或市场多元化的组织。
3.3 矩阵型结构矩阵型结构是将功能型结构和事业部制结构相结合，形成交叉的职能和事业部门，适用于项目驱动型的组织。
4. 组织结构设计的实施步骤4.1 分析组织目标和战略首先需要明确组织的目标和战略，以此为基础来设计组织结构。
4.2 划分部门和岗位根据组织的目标和战略，划分合理的部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权力。
第九讲-课程与教学的基本原理
六、以有利于选择学习经验和指导教学的 形式陈述目标
在得到明确的教育目标后，对教育目标进行明确且 具有指导意义的陈述也是十分重要的。通过二维表的 方式陈述教育目标，不仅能清晰表明教育目标，还有 利于对学习经验的选择，并对教学具有指导意义。
几种常用的方式；
被陈述为教师要做的事情：介绍进化论、介绍浪漫
• “我只不过是把大家正在做的事情组合在一起罢了”。 ——泰勒
• 泰勒作为一名学者，成就非凡，被誉为“现代评价之父”、“现代 课程论之父”。
（三）实践背景
1930年，进步教育协会在年会上决定，要从根本上对美国中学课 程进行尝试性的改革研究，1931年成立“学校与学院关系协调委员 会”， 300所大学和学院愿意参加此项研究。1933年，进步教育协 会选取30所高中参加实验研究，这些高中级有机会自由编制课程， 又同时不影响部分学生升入大学。300所大学和学院对参加实验研 究中学的毕业生不进行入学考试，而是根据校长推荐和学校成绩记 录。1934-1942年对30所实验中学进行的实验研究就称为“八年研 究”。
3、有助于培养社会态度的经验 4、有助于培养兴趣的经验
讨论：
课程按组织形式分为预设课程、生成课程， 根据泰勒的课程编制原理，我们构造的大多是 预设课程。
你认为在课堂教学中应该如何处理预设课 程和生成课程的关系呢？
预成课程
是一种线性的决策 教学过程中会出现不同的时间点，每个决策
的都有备选方案，教师往往选择其中一个执行 下去
五、利用学习心理学选择目标
在阐释“利用哲学选择目标”之后，泰勒又对“利 用学习心理学选择目标”进行了相关阐释。已经提出 的教育目标经过了“哲学”这道筛子后，还得经过第 二道筛子，即“学习心理学”，因为在“学习心理学” 的相关知识中，仍然隐含着有关教育目标选择的标准。 在使用“学习心理学”进行目标的筛选后，在课程的 实施时，教育目标将能够更加高效地达成，因为这可 以使目标和目标之间，学习者和目标之间都达到更好 的和谐状态， 更加有利于教育目标的实现和教育计划 的实施。
《组织结构设计》课件
组织结构设计的目标
1 优化资源利用
合理分配和管理组织的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
2 提升决策效果
通过明确的职责和权力，提升决策的速度、制，提高协调能力和整体响应能力。
组织结构设计的原则
1 简单性原则
2 分工原则
结构要简化，避免过于复杂，让人一目了 然。
明确各个部门的职责和工作范围，保证任 务的高效完成。
3 协调性原则
4 权责明确原则
建立沟通和协调机制，促进各部门之间的 合作和协同。
明确权责关系，确保任务的责任明确、权 限合理。
组织结构设计的步骤
1
确定组织目标
2
明确组织的长远目标和短期目标，为
结构设计提供目标导向。
3
确定管理层级
4
制定管理层级结构，明确职责和权力。
5
分析组织环境
了解组织内外部环境的情况，包括市 场、竞争、技术等因素。
制定工作流程
设计合理的工作流程，确保工作能够 顺畅进行。
制定招聘和培训计划
根据结构设计确定需要的人员和培训 方案。
常见的组织结构类型
功能型组织结构
按照职能划分部门，适用于规模较小的组织。
地域型组织结构
按照地理位置划分部门，适用于多地区业务 的组织。
项目型组织结构
按照项目进行划分，适用于需要灵活应对不 同项目的组织。
矩阵型组织结构
将职能和项目进行结合，适用于复杂多变的 组织环境。
《组织结构设计》PPT课 件
组织结构设计是指根据组织的目标和需求，通过对组织各个部门之间的关系 和职权划分进行合理规划和设计的过程。
为什么组织结构设计很重要
管理学组织结构与设计课件
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织结构设计方案(PPT 69页)
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
6
方法一：按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 是否有必要强化某些基本职能
7
方法二：根据企业外部环境分析设计
16
三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
17
部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
18
一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其 直接下属的人数。
35
管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
经营决策层 专业管理层 做业管理层
▪早期关于管理幅度设计的思想特点： （1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。
管理学教学课件：第9讲 组织结构设计
《管理学》
观点讨论: 专门化分工程度越高越好吗？
专门化总能产生更高的生产
率。
劳
动 生
过度分工产生的非经济性：
产
厌倦、疲劳、压力、低生产
率
率、高离职、流动率等
劳动分工程度
人员非经济性如果表现出来， 会超过专业化的经济优势。
好好学习 天天向上
《管理学》
分工的优缺点
• 优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
所有者机构 高层管理机构
产权关系
中层主管
指
研 生销 服行
领
挥 关 系
发 产售 务政
部 门
部部 门门
部部 门门
基层主管
导 关 系
作业人员
横向好协好学作习关天系天向上
《管理学》
组织机构图示例
班
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计的关键要素
• （1）专门化 • （2）指挥链
– 统一指挥 – 责任与权力 • （3）管理幅度 • （4）部门化 • （5）执行与监督分开
《管理学》
个人（或小组）作业
了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、 直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员 会等），说明他们的优缺点与适用情形。
通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企 业分别通常采用何种类型的组织结构形式，是否存 在差异，并分析原因。
好好学习 天天向上
《管理学》
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部门相互有 机协调配合的系 统的过程
好好学习 天天向上
《管理学》
组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状 态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式。
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部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
版权所有：浙精江品大课学件管理学院邢以群
2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
回顾ห้องสมุดไป่ตู้
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
2005-7-21制作
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
2005-7-21制作
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体 系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
2005-7-21制作
• 组织结构是维持组织存 在所必须的，若无一定 的结构，组织本身就不 复存在；但仅有结构而 不拥有具有共同目标的 人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人 之间的关系主要表现为 权力关系。
• 权力（职权）是指组织 成员为了达到组织目标 而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权利。
• 权力来自于组织授予， 与职责相关联，表明的 是成员间的协作关系。
本讲内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
组织设计理论 设计观点
2005-7-21制作
版权所有：浙精江品大课学件管理学院邢以群
2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
一、组织设计
– 组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，
版权所有：浙精江品避大课免学件“管有理责学无院权邢、权以责群不对等”。2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内 部结构框架，反映组织 中的分工情况，用结构 图表示。
浙江大学
管理学——组织结构设计
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
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2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
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管理学——组织结构设计
组织机构图示例
总经理 参谋部门
业
门业
门业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门综 合 服 务 部
门职 能 管 理 部
门综 合 管 理 部
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推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
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管理学——组织结构设计
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务
• 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
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组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
公司组织 功能划分 结构图
部门职能 责任分解 说明书
岗位职责 说明书
公司
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部门
岗位
组2织0设0计6的-9基/本2成0果07-9修改
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管理学——组织结构设计
组织机构图
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第九讲 组织结构设计
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
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