房地产全流程精细化管理
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5月份各部门流程发起情况按节点平均办理时间对比
◎2013赛普版权，仅供培训使用 12
什么是流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进，以持续达成和改善 流程的绩效目标的过程。
流程绩效目标设定
流程体系策划P
流程体系实施D
流程体系改进A
方案阶段目 标成本 扩初成本控制 建议 正式目标成 本
工程量清单
J运营
工程管理规划
注：1.施工图交底后5日内，召开项目投资修正会，锁定项目目标成本、交付标准、节点时间及投资收益指标
◎2013赛普版权，仅供培训使用 8
业态开发周期分类
模块类型 不含酒店 20个月 不含酒店 22个月 不含酒店 24个月 不含酒店 26个月 含酒店 20个月 含酒店 22个月 含酒店 24个月 含酒店 26个月
E1成本限额设 计要求 F1资金平衡报 告 J1项目节点计划 J2示范区专项计 划
注：1.可研报告评审通过后，在有80%可能性获取土地，或5天后，启动项目定位策划，并在20日内完成项目产品定位 报告。2.产品定位报告完成后3日内，或第一笔土地款支付后20日内，召开项目启动会
◎2013赛普版权，仅供培训使用 7
总 部 研︵ 发持 设有 计型 部︶ 主 导
概 念 建
【商业定位方案及业态规划方案】 意向主力商户的初步工程技术条件 【整体招商方案】、【品牌落位案】 【商业定位及业态规划方案】 【商业物业设计建议】 【招商展示区选址及设计建议、开 放计划】 主力商户房产技术条件等 业态布局、楼层分布、落位方案、 动线规划、交通组织 主力商户技术要求对接 店铺分割、品牌落位建议或方案思 路 分割方案、确定的品牌落位方案、 其他技术条件 主力商户技术对接
天津仁爱 、 天津亚资 、 江苏佳和 、昆山时代安、 徽柏庄集团、 安徽华顺集团、 山东众城
大连亿达、 成都朗基 、 新疆特变 、重庆协信、成都金怡原
◎2013赛普版权，仅供培训使用
2
目录
1.赛普VAC模型 2.标杆企业流程介绍 3.如何有效实施流程
◎2013赛普版权，仅供培训使用 3
住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）
2 2 2 2
4 4 4 4
20 20 20 20
2 2.5 3 3
8 8 8 8
13 14 14 16
5 6 8 8
1 1 2 2
◎2013赛普版权，仅供培训使用
9
案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间
项目前期阶段 项目前期阶段
（当天摘牌，当 天方案册报审）
项目实施阶段
当天
土地信 息获取
程序/流程
•用于指导跨部门的、可重复 的业务活动的开展； •流程的驱动作用，可有效地 提高部门之间协作的效率， 减少条块分割带来的扯皮； •流程体系基于公司制度，并 始终应于组织相协调；
作业指引
•用于规定具体工作节点的工 作标准，并提供统一操作方 法； •作业指引类的文件实现操作 层面标准化的重要保障； •作业指引类文件的完善程度， 也体现了企业知识积累和共 享体系是否处于良性状态；
7
1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计 变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料 5、更新的产品库、部品库 6、设计评审记录
2
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
5
流程 KPI（关键绩效衡量指标） 1、产品决策评审一次通过率 2、成熟产品复制率户型设计种类 3、设计变更率 4、竣工与预售面积指标变动率 5、合同附图无差错率 6、规划设计客户满意度 7、出图计划完成率 8、标准部品使用率
地下 (层) 2 2 2 2
裙房 (层) 6 6 6 6
塔楼 (层) 27 27 27 27
达到开工条 件 (个月) 2 2.5 3 3
开盘(交 地日后 个月) 8 8 8 8
塔楼 封顶 (个月) 13.5 15.5 17.5 19.5
装修 时间 (个月) 4.5 5 5.5 5.5
试营业时间 (个月) 1 1 1 1
接口一：总部规划设计总部商管 接口二：总部规划设计城市公司设计 接口三：城市公司设计城市公司商管 接口四：城市公司设计城市公司前期部、 预算合约、工程采 购、项目部
筑 方
设
城 市 公 司︵ 设持 计有 管型 理︶ 部 主 导
案
初 计
步
流 施 程 图
工
◎2013赛普版权，仅供培训使用 11
OA效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门 协作
◎2013赛普版权，仅供培训使用
6
关键成果：聚焦关键、统一标准
拓展论证
A1信息收 集
定位策划 28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建指 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益指标 签订土地合同
设计管理
A拓展
A2项目立项
A3项目可研 可研评 审
B营销
初步定位建议 概念规划
B1产品定位报 告 产品类型/规划 建议/方案设计 任务书
启动会
1.确定项目市场定位 2.确定总规划平面及指标/单体 立面风格及主材 3.确定产品标准 4.确定成本限额 5.确定分期开发方案 6.确定关键节点计划 7.确定示范区选址及开放计划 8.确定营销策略 9.确定建筑/景观方案设计任务 书
C设计
D1工程条件分 析 成本估算
建筑方案设计
D工程 E成本 F财务 J运营
龟型图
1
3
设计管理程序
4
谁进行 ? (相关部门/岗位) 设计管理部 产品决策委员会 营销策划部 项目发展部 项目管理部 项目事务部 工程管理部 成本管理部 采购管理部 客户关系中心 物业公司
输出
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足 公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
6
接口 /支持流程(指引) 1、设计评审指引 2、设计变更管理指引 3、责任成本管理指引（成本） 4、设计供方管理指引 5、住宅、商铺、公建配套及车位编号 作业指引 6、项目部品设计确认作业指引 7、项目面积指标控制作业指引
105天
开盘 预售
竣工 验收 毛坯 房交 楼
精装 修施 工完 成
移交 物业 入伙
项目地块 调研报告
项目 定案报告
规划设计 方案完成
七通一平 工作完成
施工报建图 提交
施工图完成
确定总包 单位
◎2013赛普版权，仅供培训使用 10
流程长度的关键是明确协同模式
城 市 公 司︵ 设销 计售 管型 理︶ 部 主 导
编制概念设计任务书 概念设计及评审 多方案的成本和投资 多方案的成本和投资 CP 测算 测算
报建沟通
CP 项目定位报告 /产品 产品建议书/方案设 CP
◎2013赛普版权，仅供培训使用
14
从面到线关键点如何管理?-需要重点关注的指引文件
关键点（ CP点） 1、设计供方管理 2 、设计评审 3 、设计变更管理 4 、选型定样管理 5 、设计成本管理与优化 6 设计成果管理 7 合同附图及面积管理
输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库
3：3个重点-输入/输出、接口、方法
4：4个工具-VCM、龟型图、鱼骨图、流程图 5：5个步骤-现状测评、要素分析、原因识别、改进方案与运行测试、固化流程
19
Fra Baidu bibliotek
◎2013赛普版权，仅供培训使用 19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杆企业流程介绍 3.如何有效实施流程
◎2013赛普版权，仅供培训使用 20
房地产全流程精细化管理
◎2013赛普版权，仅供培训使用
讲师介绍 邓 应
赛普副总经理 高级合伙人 项目总监 北京大学/清华大学房地产总裁班特聘讲师
经 验：
9年管理咨询经验 7年房地产行业咨询经验 超过40家地产企业咨询经验
咨询的典型客户：
万科地产（深圳/成都）、华润置地 （总部/成都/上海/无锡/大连/沈阳/山东/福州）、中粮地产 金地集团 （总部/深圳/北京/武汉）、 广东碧桂园 、 深圳招商、深圳鹏基 、 深圳中航地产、 深圳星河地产 杭州郡原地、浙江华荣集团、 浙江建工集团 、 广州天伦地产 上海旭辉 、上海三盛、上海景瑞地产、苏宁置业集团、、苏州工业园 绿地成都事业部 绿地江西事业部 山东鑫都、 鲁能集团、鲁商集团、云南实力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保亿、杭州郡原
项目 立项 审批 户型配比及 规划建议
60天
成立公司 组建项目部 项目策划书 项目启动会 《建设用地 规划许可证》 （预审） 规划方案审 批（预审） 立项审批 （预审） 《建设工程 规划许可证》 （预审） 取得《施工 许可证》 （预审）
土地摘牌 （支付第一 笔地价款） 土地拆迁、 清表
项 目 开 工
《设计管理流程》
《设计评审作业指引》
《设计供方管理作业指引》
《设计资料管理作业指引》 《……》 《合同附图管理指引》 《……》 ◎2013赛普版权，仅供培训使用
17
结构系统化：横向与纵向
◎2013赛普版权，仅供培训使用
18
流程优化的1234
1：1个聚焦-流程价值（目标) 2：2个关注-长度（效率）与深度（质量）
理
积无差错率
C:合同附图无差 错率 C:规划设计客户 满意度 成熟产品梳理 设计评审标准及 √ √ 评审控制 √ 设计供方履约评 √ √价
关 键
标准户型总结 CP 标准部品提炼 设计质量控制
√ √ √
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
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16
制度
•是基于公司的管理模式及企 业文化，用于规定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据； 《设计管理制度》
流程绩效目 标的达成
流程体系监控C
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13
流程分析工具-龟型图－流程要素识别与分析
流程6要素－
Turtle Diagram (龟型图-6个关键要素)
2/CP 做什么? 5/W 谁去做? 职责 成果标志?
关键活动点
4/I
3/O
输入
过程
输出
接口
6/L
相关支持?
如何衡量? 衡量指标 1/KPI
设计管理
110天
招标采购
30天
工程施工
C设计
建筑方案设 计成果
建筑扩初设计 任务书
建筑扩初设 计成果
施工图设计成果 及交底 1.确定项目目标成本 2.确定项目推盘策略 3.确定项目交付标准 4.确定项目投资收益指 标
J运营
项目修 正会
项目绩效考核
E招采
采购分判/合约 规划
总包/监理招标
项目开工
F成本
22
项目策划流程的CP及其特点
专业管理
项目节点（时序型）
产品策划 市场线 产品线 运营策划 运营线 项目运营目标书初稿 客户模型研究 客户模型研究
（日常管理）
（持续型）
项目管理
CP
市场调研 初步市场定位 产品策划方案
客户需求点、项 目价值点挖掘
CP
初步产品建议书评审 产品标准化研究
CP
产品需求清单
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4
商业地产 SAP－VAC模型：9横9纵
◎2013赛普版权，仅供培训使用
5
房地产VAC思想：三全
思想1：全专业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7专业 思想2：全配合－房地产开发与内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程－房地产开发与专业的全过程管理 流程管理重点？ -专业标准- 专业配合-操作方法？
专业协同 • 多专业全过程紧密协 作，满足项目开发的 复杂性和并行性要求
管理闭环 • 及时评估，发现可以 提升之处，实现持续 增长
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21
标杆企业7大阶段管理经验
项目拓展 项目策划
设计管理
采购管理 工程管理 销售管理 客户服务管理
◎2013赛普版权，仅供培训使用
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行 • 事前计划和沟通，提 高运作效率 • 事前制定预案，预防 不确定事件 标准精细 • 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求 工作前置 • 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
聚焦客户 • 以打造满足和引导客 户需求的产品来创造 价值
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15
KPI－CP（项目设计案例）
结构 A（数量） P：成熟产品复制率 管理 层 员工 设 计 管 顾客 C:竣工与预售面 P：标准户型应用率 P：标准部品使用率 C：图纸变更率 Q （质量） C:图纸评审一次 性通过率 P:设计供方履约 评价能力 C（成本） C：设计变更率 C：经济技术指标的 达成率 P：机电优化度 P：市政优化度 T（时效） R（风险） C：设计 计划完成 率
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什么是流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进，以持续达成和改善 流程的绩效目标的过程。
流程绩效目标设定
流程体系策划P
流程体系实施D
流程体系改进A
方案阶段目 标成本 扩初成本控制 建议 正式目标成 本
工程量清单
J运营
工程管理规划
注：1.施工图交底后5日内，召开项目投资修正会，锁定项目目标成本、交付标准、节点时间及投资收益指标
◎2013赛普版权，仅供培训使用 8
业态开发周期分类
模块类型 不含酒店 20个月 不含酒店 22个月 不含酒店 24个月 不含酒店 26个月 含酒店 20个月 含酒店 22个月 含酒店 24个月 含酒店 26个月
E1成本限额设 计要求 F1资金平衡报 告 J1项目节点计划 J2示范区专项计 划
注：1.可研报告评审通过后，在有80%可能性获取土地，或5天后，启动项目定位策划，并在20日内完成项目产品定位 报告。2.产品定位报告完成后3日内，或第一笔土地款支付后20日内，召开项目启动会
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总 部 研︵ 发持 设有 计型 部︶ 主 导
概 念 建
【商业定位方案及业态规划方案】 意向主力商户的初步工程技术条件 【整体招商方案】、【品牌落位案】 【商业定位及业态规划方案】 【商业物业设计建议】 【招商展示区选址及设计建议、开 放计划】 主力商户房产技术条件等 业态布局、楼层分布、落位方案、 动线规划、交通组织 主力商户技术要求对接 店铺分割、品牌落位建议或方案思 路 分割方案、确定的品牌落位方案、 其他技术条件 主力商户技术对接
天津仁爱 、 天津亚资 、 江苏佳和 、昆山时代安、 徽柏庄集团、 安徽华顺集团、 山东众城
大连亿达、 成都朗基 、 新疆特变 、重庆协信、成都金怡原
◎2013赛普版权，仅供培训使用
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目录
1.赛普VAC模型 2.标杆企业流程介绍 3.如何有效实施流程
◎2013赛普版权，仅供培训使用 3
住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）
2 2 2 2
4 4 4 4
20 20 20 20
2 2.5 3 3
8 8 8 8
13 14 14 16
5 6 8 8
1 1 2 2
◎2013赛普版权，仅供培训使用
9
案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间
项目前期阶段 项目前期阶段
（当天摘牌，当 天方案册报审）
项目实施阶段
当天
土地信 息获取
程序/流程
•用于指导跨部门的、可重复 的业务活动的开展； •流程的驱动作用，可有效地 提高部门之间协作的效率， 减少条块分割带来的扯皮； •流程体系基于公司制度，并 始终应于组织相协调；
作业指引
•用于规定具体工作节点的工 作标准，并提供统一操作方 法； •作业指引类的文件实现操作 层面标准化的重要保障； •作业指引类文件的完善程度， 也体现了企业知识积累和共 享体系是否处于良性状态；
7
1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计 变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料 5、更新的产品库、部品库 6、设计评审记录
2
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
5
流程 KPI（关键绩效衡量指标） 1、产品决策评审一次通过率 2、成熟产品复制率户型设计种类 3、设计变更率 4、竣工与预售面积指标变动率 5、合同附图无差错率 6、规划设计客户满意度 7、出图计划完成率 8、标准部品使用率
地下 (层) 2 2 2 2
裙房 (层) 6 6 6 6
塔楼 (层) 27 27 27 27
达到开工条 件 (个月) 2 2.5 3 3
开盘(交 地日后 个月) 8 8 8 8
塔楼 封顶 (个月) 13.5 15.5 17.5 19.5
装修 时间 (个月) 4.5 5 5.5 5.5
试营业时间 (个月) 1 1 1 1
接口一：总部规划设计总部商管 接口二：总部规划设计城市公司设计 接口三：城市公司设计城市公司商管 接口四：城市公司设计城市公司前期部、 预算合约、工程采 购、项目部
筑 方
设
城 市 公 司︵ 设持 计有 管型 理︶ 部 主 导
案
初 计
步
流 施 程 图
工
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OA效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门 协作
◎2013赛普版权，仅供培训使用
6
关键成果：聚焦关键、统一标准
拓展论证
A1信息收 集
定位策划 28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建指 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益指标 签订土地合同
设计管理
A拓展
A2项目立项
A3项目可研 可研评 审
B营销
初步定位建议 概念规划
B1产品定位报 告 产品类型/规划 建议/方案设计 任务书
启动会
1.确定项目市场定位 2.确定总规划平面及指标/单体 立面风格及主材 3.确定产品标准 4.确定成本限额 5.确定分期开发方案 6.确定关键节点计划 7.确定示范区选址及开放计划 8.确定营销策略 9.确定建筑/景观方案设计任务 书
C设计
D1工程条件分 析 成本估算
建筑方案设计
D工程 E成本 F财务 J运营
龟型图
1
3
设计管理程序
4
谁进行 ? (相关部门/岗位) 设计管理部 产品决策委员会 营销策划部 项目发展部 项目管理部 项目事务部 工程管理部 成本管理部 采购管理部 客户关系中心 物业公司
输出
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足 公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
6
接口 /支持流程(指引) 1、设计评审指引 2、设计变更管理指引 3、责任成本管理指引（成本） 4、设计供方管理指引 5、住宅、商铺、公建配套及车位编号 作业指引 6、项目部品设计确认作业指引 7、项目面积指标控制作业指引
105天
开盘 预售
竣工 验收 毛坯 房交 楼
精装 修施 工完 成
移交 物业 入伙
项目地块 调研报告
项目 定案报告
规划设计 方案完成
七通一平 工作完成
施工报建图 提交
施工图完成
确定总包 单位
◎2013赛普版权，仅供培训使用 10
流程长度的关键是明确协同模式
城 市 公 司︵ 设销 计售 管型 理︶ 部 主 导
编制概念设计任务书 概念设计及评审 多方案的成本和投资 多方案的成本和投资 CP 测算 测算
报建沟通
CP 项目定位报告 /产品 产品建议书/方案设 CP
◎2013赛普版权，仅供培训使用
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从面到线关键点如何管理?-需要重点关注的指引文件
关键点（ CP点） 1、设计供方管理 2 、设计评审 3 、设计变更管理 4 、选型定样管理 5 、设计成本管理与优化 6 设计成果管理 7 合同附图及面积管理
输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库
3：3个重点-输入/输出、接口、方法
4：4个工具-VCM、龟型图、鱼骨图、流程图 5：5个步骤-现状测评、要素分析、原因识别、改进方案与运行测试、固化流程
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Fra Baidu bibliotek
◎2013赛普版权，仅供培训使用 19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杆企业流程介绍 3.如何有效实施流程
◎2013赛普版权，仅供培训使用 20
房地产全流程精细化管理
◎2013赛普版权，仅供培训使用
讲师介绍 邓 应
赛普副总经理 高级合伙人 项目总监 北京大学/清华大学房地产总裁班特聘讲师
经 验：
9年管理咨询经验 7年房地产行业咨询经验 超过40家地产企业咨询经验
咨询的典型客户：
万科地产（深圳/成都）、华润置地 （总部/成都/上海/无锡/大连/沈阳/山东/福州）、中粮地产 金地集团 （总部/深圳/北京/武汉）、 广东碧桂园 、 深圳招商、深圳鹏基 、 深圳中航地产、 深圳星河地产 杭州郡原地、浙江华荣集团、 浙江建工集团 、 广州天伦地产 上海旭辉 、上海三盛、上海景瑞地产、苏宁置业集团、、苏州工业园 绿地成都事业部 绿地江西事业部 山东鑫都、 鲁能集团、鲁商集团、云南实力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保亿、杭州郡原
项目 立项 审批 户型配比及 规划建议
60天
成立公司 组建项目部 项目策划书 项目启动会 《建设用地 规划许可证》 （预审） 规划方案审 批（预审） 立项审批 （预审） 《建设工程 规划许可证》 （预审） 取得《施工 许可证》 （预审）
土地摘牌 （支付第一 笔地价款） 土地拆迁、 清表
项 目 开 工
《设计管理流程》
《设计评审作业指引》
《设计供方管理作业指引》
《设计资料管理作业指引》 《……》 《合同附图管理指引》 《……》 ◎2013赛普版权，仅供培训使用
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结构系统化：横向与纵向
◎2013赛普版权，仅供培训使用
18
流程优化的1234
1：1个聚焦-流程价值（目标) 2：2个关注-长度（效率）与深度（质量）
理
积无差错率
C:合同附图无差 错率 C:规划设计客户 满意度 成熟产品梳理 设计评审标准及 √ √ 评审控制 √ 设计供方履约评 √ √价
关 键
标准户型总结 CP 标准部品提炼 设计质量控制
√ √ √
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
◎2013赛普版权，仅供培训使用
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制度
•是基于公司的管理模式及企 业文化，用于规定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据； 《设计管理制度》
流程绩效目 标的达成
流程体系监控C
◎2013赛普版权，仅供培训使用
13
流程分析工具-龟型图－流程要素识别与分析
流程6要素－
Turtle Diagram (龟型图-6个关键要素)
2/CP 做什么? 5/W 谁去做? 职责 成果标志?
关键活动点
4/I
3/O
输入
过程
输出
接口
6/L
相关支持?
如何衡量? 衡量指标 1/KPI
设计管理
110天
招标采购
30天
工程施工
C设计
建筑方案设 计成果
建筑扩初设计 任务书
建筑扩初设 计成果
施工图设计成果 及交底 1.确定项目目标成本 2.确定项目推盘策略 3.确定项目交付标准 4.确定项目投资收益指 标
J运营
项目修 正会
项目绩效考核
E招采
采购分判/合约 规划
总包/监理招标
项目开工
F成本
22
项目策划流程的CP及其特点
专业管理
项目节点（时序型）
产品策划 市场线 产品线 运营策划 运营线 项目运营目标书初稿 客户模型研究 客户模型研究
（日常管理）
（持续型）
项目管理
CP
市场调研 初步市场定位 产品策划方案
客户需求点、项 目价值点挖掘
CP
初步产品建议书评审 产品标准化研究
CP
产品需求清单
◎2013赛普版权，仅供培训使用
4
商业地产 SAP－VAC模型：9横9纵
◎2013赛普版权，仅供培训使用
5
房地产VAC思想：三全
思想1：全专业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7专业 思想2：全配合－房地产开发与内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程－房地产开发与专业的全过程管理 流程管理重点？ -专业标准- 专业配合-操作方法？
专业协同 • 多专业全过程紧密协 作，满足项目开发的 复杂性和并行性要求
管理闭环 • 及时评估，发现可以 提升之处，实现持续 增长
◎2013赛普版权，仅供培训使用
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标杆企业7大阶段管理经验
项目拓展 项目策划
设计管理
采购管理 工程管理 销售管理 客户服务管理
◎2013赛普版权，仅供培训使用
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行 • 事前计划和沟通，提 高运作效率 • 事前制定预案，预防 不确定事件 标准精细 • 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求 工作前置 • 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
聚焦客户 • 以打造满足和引导客 户需求的产品来创造 价值
◎2013赛普版权，仅供培训使用
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KPI－CP（项目设计案例）
结构 A（数量） P：成熟产品复制率 管理 层 员工 设 计 管 顾客 C:竣工与预售面 P：标准户型应用率 P：标准部品使用率 C：图纸变更率 Q （质量） C:图纸评审一次 性通过率 P:设计供方履约 评价能力 C（成本） C：设计变更率 C：经济技术指标的 达成率 P：机电优化度 P：市政优化度 T（时效） R（风险） C：设计 计划完成 率