酒店管理论文人力资源管理论文

酒店管理论文人力资源管理论文
酒店员工绩效考核存在问题及改进研究摘要：作为酒店人力资源管理的重要环节，员工的绩效考核对酒店人力资源管理工作的开展、实施和战略决策的制定起着不可忽视的作用。

本文通过对广州香格里拉大酒店的员工绩效考核（PDR）体系的实际考察，采用观察法和深度访谈调研法，客观地从设计、实施和结果运用三方面深入探讨了评价体系和考核实务中存在的问题；并分别从这三方面提出了相应的改进方法和建议。

本研究不仅对广州香格里拉大酒店的考核体系改进有参考价值，而且对整个酒店行业的人力资源考核改进也有很好的借鉴作用。

关键词：绩效考核考核设计考核实施考核结果PDR
在我国酒店业的员工绩效考核，形式不同、方法各异，在具体的实践中均存在不少问题。

由于酒店业的服务行业性质、工作内容的多样化和特殊性以及员工构成的复杂性等，提高了绩效考核的难度，酒店企业的员工绩效考核难以全面科学有效地执行。

此外，目前酒店员工的绩效考核在实际的经营管理过程中也没得到应有的重视，且在实施当中往往因为其执行的难度大而受到限制。

这些情况将导致考核难以充分发挥其应有的作用。

纵观国内现有酒店管理专业学术研究，关于人力资源绩效考核领域的研究文献屈指可数，而且这些研究大多都是建立在理论层面上，实践性不强。

本文以广州香格里拉大酒店的员工绩效考核为例，从实际出发，在深入分析和研究香格里拉酒店员工
绩效考核体系的主要内容和特点的基础上，探讨存在问题及改进方法，为建立健全其考核体系提供一定的理论基础。

鉴于本项研究的实践性较强，笔者主要采用了观察法和深入访谈调查法，来完成本项实证研究。

首先通过与香格里拉酒店不同员工之间就绩效考核问题进行不同程度的交流和探讨，利用观察法，形成对酒店员工绩效考核体系的观察；同时，为了深入挖掘其考核过程中的存在问题并提出改进建议，笔者对广州香格里拉大酒店三名前厅部的员工与一名财务部员工进行了深度访谈，以了解不同的员工对酒店的绩效考核有不同的经历和感受，深入发掘不同受访者对考核的态度和看法。

本文力求坚持理论和实践相结合，通过实践发现问题并寻求解决问题的有效办法；我们希望本文的研究对酒店行业人力资源绩效考核的体系的完善与改革具有一定的理论参考价值和实践指导意义。

一、广州香格里拉大酒店绩效考核体系
1、考核目标和对象
绩效考核的目标是员工通过考核了解到自身的优势和不足，使其在以后的工作中能发挥优势，完善不足，从而获得发展。

此外，酒店通过考核发掘有潜质的员工并对其进行培养和晋升，达到人尽其才；考核结果会与年终花红挂钩，以达到激励和提高员工积极性的作用。

香格里拉酒店1-5级的所有酒店员工都是员工绩效考核的对象。

1到5级的员工职位划分如下表所示：
但在本项研究中，我们主要以四、五级服务员工绩效考核为主要
研究对象。

2、考核周期及实施过程
香格里拉酒店员工绩效考核一般每年两次，分别在考核年度的年中和年末。

整个考核过程的实施，共分为五个程序：第一，考核通知和动员：酒店人力资源部发布开展绩效考核工作通知，考核相关人员向员工发放考核表格并说明填写要求；第二，员工自评：员工收到绩效考核表格后，应在面谈前按要求根据自身实际完成自评；第三，面谈：被考核者由所属部门总监/经理与其进行面谈；第四，确认考核结果：在确认考核结果无误后，员工应在表格上填写意见并签字。

最终结果须经被考核者、考核者及考核者的上司三方确认签字方有效；第五，考核结果统计：考核结果集中送交人力资源部。

考核结果被用于发现培训需求，改进培训计划等实践中，考核涉及员工的职业发展计划，考核结果是员工晋升的依据之一。

每位员工的年终奖金是员工个人的工作表现发展评价结果与酒店的实际收入
情况、绩效监控（Performance Monitor）得分三因素的综合结果。

3、员工绩效考核工具
香格里拉酒店员工绩效考核使用统一的考核工具——工作表现
发展评价表格。

该表格是香格里拉酒店管理集团通用的工作表现发展评价体系（PERFORMANCE DEVEL0PMENT REVIEW，简称PDR）。

第一部分是“目前的工作能力”和“督导能力（适用于服务主管）”两大板块,为考核表格的最主要部分，该部分由被考核员工本人填写。

需要注意的是每个问题增设“意见”一项，填表人选择除3分以外的分数都必须在此注明评分依据。

一份表格中不能出现全选3分的情况，否则作废。

第二部分对是第一部分的总结，以及对考核结果的反馈和确认，分为“总体表现”、“立即推荐”等四个项目。

这一部分由考核者在面谈过程中与被考核员工共同商讨决定。

二、广州香格里拉大酒店员工考核存在问题分析
1、考核设计存在问题
（1）考核指标设置不全面
根据体系设计，酒店内部所有的4、5级员工采用相同的考核表格，即不同部门同级别的员工的考核指标是相同的。

有受访者认为这存在一定的局限性，如针对后勤部门，其员工不一定会有对外部顾客的服务，可能他们的“香格里拉的殷勤好客”未必能体现出来，因为他们的工作成果并不对客，而现有考核表格中，近三分之一的考核项目都是对客服务相关的，由此可见，不同部门的员工考核采用相同的考核指标是不合理的。

（2）考核标准不明确
在考核实施以前，考核双方没有就考核标准进行沟通，导致考核者与被考核者、考核者与考核者之间的评价标准不统一，考核的客观性受到影响。

PDR表格考核维度的定义主要是一些抽象、概念化的个人品质，而缺乏关键事件的说明。

虽然评分设有6个不同的评价等级，但不同等级定义的理解也是因人而异，考核各方难以达成一致共
识。

笔者根据访谈可知，一些员工在自评时感到困惑很大程度上是由于考核标准不明确。

（3）考核方式较为单一
香格里拉集团的员工工作表现发展评价除了自评之外，只使用由上及下的单向考核方式，由管理层单方面对员工进行评估，这也涉及到考核的客观性问题。

对考核者而言，要求他们在考核中做到绝对的公正无私是几乎不可能的，因为人都是有感情的，尤其在中国这样一个中关系讲情面的社会文化氛围中，要求考核者完全跳出人情圈子，从第三方的角度对员工进行公正无私，没有丝毫个人感情色彩的考核，这是不现实的[1]。

虽然管理层的经验较多，看问题的角度较广，但他们看事情还是会毫无避免地有意无意加上自己的注解。

加上管理层的事务较多，他们不可能无时无刻地在观察和关注每一位员工，所以他们对员工的认识和了解不可能达到客观全面，这种单向考核方式必然存在它的弊端。

2、考核实施存在问题
（1）考核相关信息不明确
考核相关信息不明确主要表现为考核的宣传力度不足以及考核
通知不到位。

受访的四名考核者中，没有一人对酒店的PDR有一个清晰的了解。

有受访者表示，他在考核之前“对PDR一点了解都没有”；考核实施时，他因为休息而没有收到考核通知。

上班后，主管只是把表格发到他手上，对填写要求等并没有与他作任何沟通。

也有受访者
以为考核结果是“未来一年薪金调整的标准”，“薪金的升幅会根据表现的评估去做调整”；“即有可能大家做相同的职位，但薪金不一样”。

显然他们都不清楚考核的结果是如何被运用的。

由此可见，酒店对关系到员工个人切身利益的工作绩效考核工作没有充分的重视，各部门在员工入职培训、相关培训甚至通知考核时均没有对PDR作相关介绍。

酒店不重视，员工不了解，最后为了考核而考核，会导致考核工作落于形式，达不到考核的效果。

（2）面谈反馈的时间和质量无保证
一年两度的PDR需在人力资源部规定的时间内完成。

而大多数情况下，PDR面谈都安排在一天或几天内进行。

因此，在考核期间，考核者除了自身的日常工作以外，还要处理PDR的相关事宜，面谈的时间和质量就难以有所保证了。

结合自身面谈情况，这名受访者也指出了这个问题：“要知道酒店工作是非常繁忙的，特别我是在上班时间去面谈的，在人员不充足的情况下，很可能在中途受到一些干扰。

当天我们有很多人要做PDR面谈，但经理的时间是有限，他就会有意无意地缩短面谈时间。

”面谈效果无保证会直接影响到面谈反馈优越性的发挥。

3、考核结果运用存在问题
（1）考核结果的差距不明显
考核结果差距不明显的现象在广州香格里拉2007年的员工工作表现发展评价中表现较为突出。

由于差距不明显，有财务部的员工误
以为每个部门同级别员工的年终花红是一样的。

也有受访者提到，“在广州香格里拉，不同的PDR分数对年终花红的影响体现不出来”。

因为笔者未能访谈到酒店人力资源部负责绩效考核的相关人员，无从考究造成这种现象的真正原因，但通过综合分析，可得出造成这种现象的两种可能原因：第一，考核的中心化倾向。

中心化倾向是指考核者对一组考核对象做出的考核结果相差不多，或者都集中在考核尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开距离[1]。

第二，年终花红的计算并没有把PDR因素考虑进去。

显然，这是一个较极端的假设，但这种情况并不是不可能。

至2007年年末，广州香格里拉大酒店开业尚不足一年时间，它的许多管理方法和体系并不成熟，酒店年终花红的分发便可能因为种种原因而没有把PDR分数的因素考虑在内。

（2）考核相关的后续工作没有落实
虽然不少受访者对面谈结果感到满意，但也有不少对经理在反馈中所作的承诺未能实现而感到失望。

有受访者抱怨关于调整班表、上夜班员工不用参加培训等承诺并没有实现，甚至不但没有实现，反而在经理做出承诺后情况更糟糕，而且缺乏合理解释。

有受访者表示“心理落差大”，而且“有点被欺骗的感觉”；也有的表示对经理的承诺“半信半疑”，没有信心。

可以看出，考核者在面谈时向员工开空头支票的现象比较严重，这也证明了在前厅部，经理和员工的沟通出现了问题，从而减弱了员工对管理者的管理信心。

三、酒店业员工绩效考核体系的改进——以广州香格里拉大酒店
为例
1、考核设计的改进
（1）考核指标设计改进。

针对酒店员工绩效考核指标普遍设置不全面的问题，考核指标的设计应从以下两方面优先改进：第一，设置部门个性化考核指标。

酒店不同部门对其员工的工作能力和素质有不同的要求，因此考核指标的设置应能尽量反映部门员工所需的工作技能。

只有运用个性化指标对不同部门员工进行考核才能如实反映员工的工作表现，考核才会有效。

除此以外，各项工作产出都应设置权重，权重是根据各项工作产出在目标工作中的重要性，而不是花费时间的多少来决定[2]。

第二，考核项目增加奖惩情况一项。

被考核者的奖惩情况在很大程度上反映了员工在工作上的贡献及过失。

酒店应做到奖罚分明，将员工在考核期得到的奖励考虑在内，弥补考核指标不能涵盖到的考核项目。

（2）考核工具设计改进。

以香格里拉酒店PDR表格为例，考核工具的改进，应从以下两方面进行完善：
第一，改用中英文对照的考核表格。

为了使员工的注意力集中在考核工作上，考核工具建议作中英文对照设计。

虽然一些酒店部门对员工英语水平的要求较高，但大多数员工英语水平仅限于其专业领域，对于现有表格的某些词汇会感到生僻，并在理解时产生歧义，因此，表格应设计为中英文对照版本。

第二，改进表格的相关评分要求。

原有考核要求规定，评估者选择3分以外的分数需要在意见一项注明评分理由，虽然这在一定程度上能增强考核的客观性，但也会引起一些弊端。

填表者会因为避免填写理由的繁琐步骤而倾向选择3分的平均分。

对此，酒店应从实际出发，撤销现有不合理的评分规定，改进整个体系的相关规章制度，不断提高考核的客观性、合理性和有效性。

（3）考核手段设计改进。

考核方式单一会影响考核的客观性，因此，酒店应对现有的不合理考核手段因素进行改进，我们建议酒店实行360度绩效考核。

360度绩效考核能为员工提供一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等[4]。

对于基层员工来说，和他们相处时间最多的是他们的同事、主管，而经理作为考核者只是他们的间接上司，对他们最了解的还是他们的同级和直接上司。

而作为管理人员来说，他们主要负责的是管理工作，所面向的管理对象就是他们的下属。

只有听取下属的意见，他们才能改进管理技巧和方法，更有效地实行管理。

工作表现发展评价至少应增设同级和下属的考核，以弥补单向考核的不足。

2、考核的实施过程的改善
（1）落实考核宣传。

绩效考核关系到员工的切身利益，员工有权熟悉考核流程以及了解考核事宜。

加强员工对考核体系的认识，不但有助于员工根据考核标准指导工作，提高主动性和积极性，还能减
少其对考核工作的排斥，增强忠诚感。

考虑到员工对整个PDR体系的了解较少甚至毫无了解，酒店在入职培训或相关培训课程中增加“PDR ABC”一门课程是十分必要的。

（2）合理安排考核面谈。

为了使考核双方充分交换意见，实现良好沟通，作为反馈环节的考核面谈必须保证按质按量进行。

面谈被安排在一个安静无干扰的环境下进行，是为了保证考核的质量，以表示对员工的尊重。

根据受访者所说，“面谈时间是需要一个保证的，经理必须要有充足的时间才能和员工交换意见”。

为了防止其他工作的干扰，面谈应安排在合适的时间，避免考核双方在繁忙时间或当班人手不足的情况下进行。

集中面谈中途也应给考核者充足的休息时间，以防考核者因为思维疲惫而做出不当的评估。

面谈时间应保证在15-20分钟左右，这样考核者才能做出详细反馈，被考核者才能有充足时间表达自己的意见和建议。

3、考核结果运用方面的建议
（1）积极反馈员工的意见。

考核者对员工做出承诺前应仔细考量其可行性，对于实施有困难的建议要采取慎重的态度，决不轻易开空头支票。

对员工的客观建议应认真听取，在面谈后立即向相关部门和上级反映，并及时向员工反馈请示结果。

总的来说，管理层对有利于改进工作的员工建议应予以重视，落实执行；对建议未能被采纳的员工也应给予鼓励，并向其说明原因。

（2）关注员工的职业发展规划。

考核者应充分发挥PDR对员工
职位调整方面的参考作用，在仔细衡量员工的总体工作表现后做出相关决策，晋升达标者，重点培养有潜力者，实现人力资源的优化配置。

对尚未达到晋升条件的优秀员工也要进行鼓励，在为其定下发展目标的同时，从实际需求出发完善相关培训计划并贯彻到底，为他们的职业发展铺平道路。

（3）将考核结果与年终花红充分挂钩。

没有与考核结果配套的奖惩措施绩效考核就形成不了威慑力, 久而久之就会流于形式[5]。

既然PDR考核结果与员工的年终花红挂钩，年终花红的分配就该充分体现考核结果的影响作用，这样才能令考核引起充分的重视，发挥其应有的作用。

对于PDR因素在员工个人年终花红分配方面体现不充分的情况，酒店可通过改进分红制度来改善。

四、结语
本文对广州香格里拉大酒店的考核体系进行了介绍和分析，指出了体系存在的问题。

首先，在考核设计上，考核的周期、指标、标准、工具和方式均有不合理之处；其次，考核实务中的存在问题相对较少，主要表现在考核沟通和反馈的质量上；最后，结果运用上也存在考核结果差距不明显和相关后续工作未落实的问题。

接下来，本文分别从设计、实施和结果运用三方面以广州香格里拉大酒店为例，对酒店员工绩效考核体系的存在问题及其改进进行了详细研究，为酒店企业人力资源绩效考核体系的改进提供了一定的思路和模式。

◆
参考文献：
[1] 林筠，《绩效管理》[M]，西安：西安交通大学出版社, 2006，81-112.
[2] 吴惠、黄勋敬，《现代酒店人力资源管理与开发》[M]，广州：广东旅游出版社，2002，116-150.
[3] 张曙，绩效考核中应注意的问题[J]，云南电业，2000，（5），39-40.
[4] 付亚和、许玉林，《绩效管理》[M]，上海：复旦大学出版社，2003，221-253.
[5] 张颖，这样解决绩效考核的常见问题[J]，管理顾问，2003，（10），60-61.
[6] 徐文范、贺湘辉，《饭店人力资源管理》[M]，北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2005，132-163.
[7] Stalk G & Hout T, How time - based management measures performance [J], Planning Review, 1990, 26 (9).
[8] Band W. Performance metrics keep customer satisfaction programmes on track [J]. Marketing News, 1990, 12 (5).
作者简介：
李力（1959-），男，沈阳人，工作单位：华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系，教授，研究方向：旅游与区域发展、发展中国家
的旅游业、中外旅游与酒店业管理教育比较研究。

佘为（1987-），女，湖北人，华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系2009级研究生。

杨莹（1979-），女，江西人，工作单位：华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系，讲师，研究方向：旅游市场营销及人力资源管理。