薪酬水平确定与薪酬调查(PPT 28页)
合集下载
人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现,设计 不同层级的奖金,激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境,设计相应的津贴, 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施,吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析,找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果,制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况,确保问题得到有效解决。 同时,根据员工反馈和市场变化,不断完善薪酬管理
制度和策略,提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争,实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争,应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉,确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中,注重团队整体绩效和个人绩效的平衡,鼓 励员工之间的协作和互助,避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页,共83页。
薪酬理念(续)
How:我们如何支付?用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬:基本工资+(津贴)
2、变动薪酬:
短期激励或奖金(与业绩相联系) 长期激励(略)
n Indirect Compensation间接薪酬:
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页,共83页。
职位分析的方法(略)
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷(附件1)
18
第19页,共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念(续)
What:我们支付什么?付酬的因素是什么?
nOrganizational Objectives 组织的目标(关键业绩指标) nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求(职位所要求的知识、经验、技能等) nPersonal Development个人发展(教育、培训和发展)
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页,共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性,人员编制的
薪酬管理概要ppt课件
• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
2024版薪酬管理课件
津贴补贴是组织为了补偿员 工特殊或额外的劳动消耗和 因其他特殊原因而支付的辅 助性工资,主要包括特殊劳 动消耗津贴、保健津贴、技 术性津贴、年功津贴和地区 性津贴等几种形式。
福利是组织为满足员工的生 活需要,在工资收入之外, 向员工本人及其家庭提供的 货币、实物及一些服务形式。
薪酬结构设计的流程与方法
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
技能绩效工资
结合技能水平和绩效表现确定 薪酬。
多元化组合
根据不同岗位和员工特点,设 计多元化薪酬组合。
05 奖金、津贴与福利管理
奖金的种类与发放方式
奖金种类
包括年终奖、季度奖、项目奖、销售提成奖、创新奖等。
发放方式
根据企业实际情况,可选择一次性发放、分期发放或结合股票期权等方式进行。
津贴的种类与发放标准
薪酬支付的流程与规定
核算薪酬
根据员工出勤、绩效、奖惩等因素,核算员工应得薪酬。
审核确认
相关部门对核算结果进行审核确认,确保数据准确无误。
薪酬支付的流程与规定
• 发放薪酬:按照企业规定的时间和方式,将薪酬发放到员 工手中。
薪酬支付的流程与规定
薪酬保密
企业应建立薪酬保密制度,确保员工薪酬信息不被泄露。
兼职员工
根据工作量和工作成果 支付薪酬,可灵活采用
计时或计件工资制。
临时员工
根据合同期限和工作性 质支付薪酬,通常采用
日薪或月薪制。
外籍员工
考虑汇率、税收、文ห้องสมุดไป่ตู้ 差异等因素,制定符合 当地法规的薪酬方案。
派遣员工
根据派遣期限、工作地 点和工作性质支付薪酬, 同时提供必要的福利和
保障。
薪酬调查报告ppt(31张)
服务员
岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员
服务员 大堂经理
岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型
日期
002—32 五级 2022年12月
➢ 服从大厅总管的工作安排,对分派的工作区域负责并且提供专业的服务。 ➢ 按照大厅工作规程和质量要求,做好营业前的准备工作,及营业间服务和营业和结束工作。 ➢ 时刻保持优质的服务意识,热情的接待和欢送客人。 ➢ 确保餐厅内各个区域内的整洁和舒适,确保台子的摆设整洁和正确。 ➢ 了解客人的各种需求并且尽量的满足他们。 ➢ 介绍给客人我们餐厅的最新促销、特色活动和将要推出的各种活动。 ➢ 确保快速和准确的服务食品和饮品。 ➢ 确保每天的新闻报纸和杂志都要摆放出来。 ➢ 参加服务班前会和指定的培训课程。 ➢ 最大限度的减少器皿的破损率。
厨师
岗位名称
所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员
厨师
厨师长
服务员
➢ 认真执行卫生制度。 ➢ 严格执行烹饪操作规程。 ➢ 注意食品卫生,确保食品安全。 ➢ 负责清洗灶具,用具。 ➢ 协助管理员制订每周食谱。 ➢ 负责食堂的用电、用火、用气等安全。 ➢ 加强学习,提高炊事烹饪技术。 ➢ 完成上级交待的其它任务。
➢ 大堂经理 ➢ 厨师 ➢ 前台接待 ➢ 保安 ➢ 服务员 ➢ 保洁员
调查的职位及职位描述
大堂经理
岗位名称 大堂经理
岗位编号 002—1
所在部门
岗位定员
直接上级 副总经理
工资等级 三级
直接下级 服务员、保安
薪酬类型
所辖人员
日期
➢ 协助副总经理管理餐厅大厅各类人员的调配、工作及薪水。 ➢ 代表副总经理接受及处理餐厅客人对阁内的一切投诉,听取宾客的各类意见和建议。 ➢ 负责大厅安保维护大厅及附近公共区域的秩序和环境的宁静、整洁。 ➢ 督导、检查在大厅工作人员的工作情况及遵守纪律情况前台、财务、安保、管家、绿化、餐饮、
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构,激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时,要充分考虑企业的 经济实力和支付能力,确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分, 设计合理的薪酬等级,体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围,即带宽,以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高,企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力,需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标,将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构,激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时,要充分考虑企业的 经济实力和支付能力,确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分, 设计合理的薪酬等级,体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围,即带宽,以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高,企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力,需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标,将薪酬与绩效 紧密关联
薪资分析ppt课件
津贴
定义
津贴是公司为了补偿员工因工作带来 的额外成本或工作环境的特殊性而支 付的薪酬。
类型
目的
津贴旨在提高员工的工作满意度,增 强员工的归属感。
常见的津贴包括交通补助、餐补、通 讯补助等。
福利
定义
福利是公司为了吸引和留住人才 而提供的非货币性报酬。
形式
福利包括健康保险、年假、员工培 训、节日福利等。
总结词
薪资水平偏低是许多企业面临的常见问题,它可能导致员工工作积极性下降、人才流失和招聘难度增 加。
详细描述
当企业的薪资水平低于市场平均水平时,员工可能会感到不满和失落,进而影响他们的工作积极性和 效率。为了解决这一问题,企业应该定期进行市场调查,了解行业和竞争对手的薪资水平,并相应地 调整自己的薪资体系,以确保其具有竞争力。
影响因素
基本工资的确定主要考虑 职位等级、市场薪酬水平 、员工经验与技能等因素 。
作用
基本工资为员工提供稳定 收入,保障员工的基本生 活需求。
奖金
定义
奖金是公司为了激励员工 工作积极性而设立的额外 薪酬。
形式
奖金的形式多样,包括绩 效奖金、年终奖、项目奖 金等。
影响因素
奖金的多少通常与员工的 工作表现、公司业绩和部 门目标完成情况相关。
技术在薪资管理中的应用
自动化薪资核算
通过引入先进的人力资源管理系统,实现薪资核算自动化,减少人 为错误和提高效率。
数据分析和预测
利用大数据和人工智能技术,对薪资数据进行深度分析,预测员工 流动性和工作表现,为企业制定更精准的人力资源策略。
个性化薪酬方案
借助数据分析,为员工量身定制个性化的薪酬方案,提高员工满意度 和留任率。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分:剪刀工3分;电工4分;机械工2分;焊接工5分;碾磨工1分;接待员0分 最终结果:焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
(二)分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法,中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值,也称为固有价值,即员工本 身所具有的价值,主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面,它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就,并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度:
吸引人才,特别是吸引重要的关键人才; 降低员工流动率,特别是关键人才流动;
降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。
员工角度:
短期激励:满足自身的生存需要; 长期激励:满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下,针对员工所提供的服务, 综合考虑内外部各种因素的影响后,确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
(三)员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境(危险性、舒适性) 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
2 薪酬水平和薪酬调查
• 2.寄发收集问卷调查
• 首先要与被调查者做好沟通工作。待沟通工作完成后,就可以向调查对象 发放调查问卷。调查问卷的发放方式主要有两种:一种是直接上门向被调 查企业的总经理或者人力资源部发送;另一种是采取特快专递、传真和电 子邮件等方式发送给被调查企业的总经理或人力资源部。
(三)结果分析阶段
1.调查数据的处理
薪 酬 水 平
5%
企业 预期市场薪酬
X年初
X年末 时间
6
(二)薪酬跟随型策略
薪酬跟随型策略又称为市场匹配政策,是指依照劳动力市场的平均薪酬水
平来确定本企业薪酬水平的一种方法。实际上,大部分企业都是采用这种
策略。如果企业在今年年底预估明年劳动力市场的薪酬水平提高5%,那么
企业也会将明年本企业的薪酬水平提高5%,如图。
• 目前,专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般来说,能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大,运作比较规范,数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓,调查对象的选择缺乏普遍性。比如,美国某薪酬调查公司在上海的分公司, 每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”,但仔细看,根本不能代表中国的薪酬 数据,因为它们对被调查的公司,要收取非常贵的费用,所以参与调查的都是财大气粗的 大公司,且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然,这些外资调查公司 除了开展一年一度的基本调查外,也接受客户单独要求的调查,比如要求调查某地区某行 业的薪酬水平等。这样的调查针对性强,数据也比较可靠,但费用很高。因为这种调查是 不向社会公开的,只向委托单位收费,而不像上面所说的基本调查,调查报告向社会出售 (一本200页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要是指由政府部门创办的专 业调查机构的调查,比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其他单位的委托进行专题 调查,其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说,这种调查的手段和方 法比较先进,对当地社会比较熟悉,调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份, 能得到官方资料,因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构,运 用的不一定是专门设计的薪酬调查模型,分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。
• 首先要与被调查者做好沟通工作。待沟通工作完成后,就可以向调查对象 发放调查问卷。调查问卷的发放方式主要有两种:一种是直接上门向被调 查企业的总经理或者人力资源部发送;另一种是采取特快专递、传真和电 子邮件等方式发送给被调查企业的总经理或人力资源部。
(三)结果分析阶段
1.调查数据的处理
薪 酬 水 平
5%
企业 预期市场薪酬
X年初
X年末 时间
6
(二)薪酬跟随型策略
薪酬跟随型策略又称为市场匹配政策,是指依照劳动力市场的平均薪酬水
平来确定本企业薪酬水平的一种方法。实际上,大部分企业都是采用这种
策略。如果企业在今年年底预估明年劳动力市场的薪酬水平提高5%,那么
企业也会将明年本企业的薪酬水平提高5%,如图。
• 目前,专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般来说,能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大,运作比较规范,数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓,调查对象的选择缺乏普遍性。比如,美国某薪酬调查公司在上海的分公司, 每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”,但仔细看,根本不能代表中国的薪酬 数据,因为它们对被调查的公司,要收取非常贵的费用,所以参与调查的都是财大气粗的 大公司,且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然,这些外资调查公司 除了开展一年一度的基本调查外,也接受客户单独要求的调查,比如要求调查某地区某行 业的薪酬水平等。这样的调查针对性强,数据也比较可靠,但费用很高。因为这种调查是 不向社会公开的,只向委托单位收费,而不像上面所说的基本调查,调查报告向社会出售 (一本200页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要是指由政府部门创办的专 业调查机构的调查,比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其他单位的委托进行专题 调查,其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说,这种调查的手段和方 法比较先进,对当地社会比较熟悉,调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份, 能得到官方资料,因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构,运 用的不一定是专门设计的薪酬调查模型,分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。
人力资源薪酬管理调查与数据运用(PPT26页)
赵先生是正方公司的人力资源部经理,在接到电话后, 便向对方咨询了一下,并犹豫地提出自己的问题:“薪酬 是公司的机密,一旦泄漏出去,将会形成不可估量的影 响!”对方告诉赵先生:“作为人力资源的顾问公司,我 们会具有相当的职业操守,绝对不会泄漏任何关于公司薪 酬的机密,最后的薪酬报告是大众化的,仅是供相关的企 业进行参考!”
感谢各位聆听!
学.科.网
2、薪酬调查的作用 --- 对外竞争性 • 了解岗位的市场价值 --- 如培训师、司机 • 了解企业薪资竞争力 --- 当前薪资/最高薪资 • 采取恰当的薪酬动作 --- 薪酬过高/过低 • 学习先进的经验 --- 大家互相学习
3、薪酬调查的概念 • 收集同一市场上(同行业/同地区) • 相互竞争企业的员工薪酬资料 • 了解薪酬福利的市场动向 • 确定本企业薪酬的市场定位
5、薪酬调查的困难 • 不同企业不可比性 --- 规模/体制 • 如何确定标准的职位 • 工资是机密,别人不会告诉你 • 不同企业工资结构不一样,差异大 • 调查样本规模的大小(>20家)
◎ 案例分享:赵先生该怎样做呢?理由?
正方公司最近接到某人力资源公司的邀请函,该公司 声称希望正方公司参与他们的员工薪酬调查,以便更好的 服务于人力资源的薪酬管理工作。
4、如何定义薪酬调查
• 企业出于竞争性战略的需要 • 主要收集同一市场上(同行业/同地区) • 相互竞争企业的员工薪酬资料 • 了解薪酬福利的市场动向 • 确定本企业薪酬的市场定位 • 以便做出相应的管理举措 • 保留企业优秀员工
✓一些有实力的公司可能会跨地区、跨市场,甚至全球进行调查对比,这源于企业竞争战略范围的选择 ✓有些职位在这些行业里是通用的,比如财务人员、人力资源管理人员等职位,薪酬调查依然可以了解其基本情况 ✓总的来说,以收集同市场同地区的薪酬水平为宜
感谢各位聆听!
学.科.网
2、薪酬调查的作用 --- 对外竞争性 • 了解岗位的市场价值 --- 如培训师、司机 • 了解企业薪资竞争力 --- 当前薪资/最高薪资 • 采取恰当的薪酬动作 --- 薪酬过高/过低 • 学习先进的经验 --- 大家互相学习
3、薪酬调查的概念 • 收集同一市场上(同行业/同地区) • 相互竞争企业的员工薪酬资料 • 了解薪酬福利的市场动向 • 确定本企业薪酬的市场定位
5、薪酬调查的困难 • 不同企业不可比性 --- 规模/体制 • 如何确定标准的职位 • 工资是机密,别人不会告诉你 • 不同企业工资结构不一样,差异大 • 调查样本规模的大小(>20家)
◎ 案例分享:赵先生该怎样做呢?理由?
正方公司最近接到某人力资源公司的邀请函,该公司 声称希望正方公司参与他们的员工薪酬调查,以便更好的 服务于人力资源的薪酬管理工作。
4、如何定义薪酬调查
• 企业出于竞争性战略的需要 • 主要收集同一市场上(同行业/同地区) • 相互竞争企业的员工薪酬资料 • 了解薪酬福利的市场动向 • 确定本企业薪酬的市场定位 • 以便做出相应的管理举措 • 保留企业优秀员工
✓一些有实力的公司可能会跨地区、跨市场,甚至全球进行调查对比,这源于企业竞争战略范围的选择 ✓有些职位在这些行业里是通用的,比如财务人员、人力资源管理人员等职位,薪酬调查依然可以了解其基本情况 ✓总的来说,以收集同市场同地区的薪酬水平为宜
2024版薪酬PPT模板
2024/1/25
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素,设定不同的工资 等级,体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制,结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素,对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度,激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整,导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂,员工难以理解, 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡,激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况,分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩,优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研,了解市 场薪酬水平与结构,为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略,调整 固定薪酬与浮动薪酬比例,增强 激励作用。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素,设定不同的工资 等级,体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制,结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素,对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度,激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整,导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂,员工难以理解, 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡,激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况,分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩,优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研,了解市 场薪酬水平与结构,为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略,调整 固定薪酬与浮动薪酬比例,增强 激励作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
$42,986
$43,983 $40,308 $34,362 $26,239
$46,470
$42,206 $44,499 $36,964 $27,792
8.1%
-4.0% 10.4% 7.6% 5.9%
资料来源:CUNA's Complete CU Staff Salary surveys, 2002-2004.
企业间薪酬信息交流的限制
在一些国家,法律限制企业的“共谋行为”,垄 断劳动力市场的价格,对企业间的互换薪酬资 料规定:
• • • • • 数据不能标明公司的名称 仅公布总信息,员工个人信息不得公布 数据公布不分行业 如果从事某职业人数不足10人,不予公布 允许成员单位的员工知道其职位调查结果概况
企业对策:表明没有或避免共谋行为
薪获 酬取 信市 息场
界定相关市场
进行薪酬调查 处理调查结果
应用薪酬信息
薪酬调查项目的选择
• 组织与工作信息:财务、组织规模、性质结
构,营业额、产量、利润、市场份额、员工人 数等;基准岗位的职位描述、任职者个人特征 和薪酬支付等
• 薪酬战略信息:低成本、重激励;侧重水平
为主,还是结构为主、或组合为主?
如企业规模、企业所有制性质等。分层抽样的最终目 的是要使得具有某种特征的组织样本被选择的几率更 大。
主观选择抽样: 是企业根据自己的判断主观选取的
样本。极端的情况是只调查一个主要竞争对手的薪酬 水平作为标杆。
基准职位的选择
基准职位(benchmark job) • 特征和性质相似 • 供求相对稳定,近期变化不大 • 有相对大量的劳动力被雇佣 • 占企业全部工作岗位的1/3左右 • 分布在各相关部门,具有一定的代表性 需要注意的问题: • 对每一个工作定义清楚,能够确定它们的工作性质, 并且可以与其他基准工作相匹配
• 地理范围考虑因素:可获取难度与地理范围关系;通 勤的便利性
10英里
50%雇员 5公里 75% 10公里
等距线分析 办公室文员 相关劳动力市场
95% 15公里
相关产品和服务劳动力市场
• 职业选择与产品和服务市场关系:
• 特殊技能员工,具有行业的专属性;一般性 技术员工可以跨行业
行业内的产品和服务市场的薪酬成本:
薪酬水平确定与薪酬调查
什么是薪酬调查
• 薪酬(市场)调查,是企业收集其他企 业薪酬支付和薪酬管理信息的方法或过 程 • 是企业薪酬管理的工具 • 是企业获取薪酬外部竞争性的主要手段
薪酬市场调查的作用
• 薪酬市场调查是了解其他企业薪酬支付和管理信息的 过程。 • 调整薪酬水平:生活指数变动、竞争对手薪酬变化、 管理方式变化等; • 优化薪酬结构:调整不同职位、技能水平之间薪酬水 平之间的关系。增强薪酬外部竞争性和内部一致性。 • 整合薪酬要素:调整内部的基本薪酬、可变薪酬、津 贴福利等及其比例关系 • 了解薪酬趋势:水平、结构、组合变化、管理变化等 • 促进薪酬审计: 薪酬审计是减低人工成本的工具,确 定和调整人工成本
从 _______ 到 _________ 时期
企业市场薪酬调查表
5、是否在工会组织? _______ 是 _______ 否 如果在,请列出名称:____________________________________ 6、 生活费用: 给予生活补贴吗? 给_______不给____ 如果给,当前的数额和范围? ______________________________ 7、贵企业是采取成批自动薪酬升级的方式吗? ______ 不是 ______ 是 如果是,批数 ______ 频率 ______ 数额 ______ 8、 贵公司是否采取逐年加薪制度,或者在一个固定的日期内给员工加薪? 逐年加薪日期 定期加薪日期 不定期日期 小时工: ____________ ____________ ____________ 豁免收入者: ___ห้องสมุดไป่ตู้________ ____________ ____________ 非豁免收入者: ____________ ____________ ____________ 9、 薪酬增长频率 每年 两年 其它 小时工: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % 豁免收入者: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % 非豁免收入者: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % 10、 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的薪酬数据? ──────────────────────────────────── 资料来源: Gary Dessler:”Human Resource Management”, Prentice Hall International, Inc.,1997,P427.
企业市场薪资调查表
4、 成就工资增长: (1) 在一段时间内,企业有无用于成就工资增长预算? 小时工: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 非豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ (2) 如果没有,上一时期的薪酬增长大约是多少? 小时工: 数额:______ 豁免收入者: 数额:______ 非豁免收入者: 数额:______ (3) 如果有,用于成就工资增长的预算大约是多少?
薪资调查表的设计
• 薪酬调查一般采用问卷调查法,由企业直接发放问卷,或者委托 有关部门进行调查,后一种形式比较便利。 • 调查问卷一般设计两套,一套用于综合性调查;一套用于典型调 查。 • 综合性调查问卷的项目数量多,且比较复杂,除了包括企业特征 和员工特征之外,主要包括:基本薪资、奖励薪酬、红利、加班 费、养老金、员工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 • 典型调查项目相对简单,主要包括:基本薪资、实际收入、工作 时间等项目。 • 注意收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些针对性比 较强,或者侧重定性的信息。
用于绩效 用于提升 总计 小时工: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % 豁免收入者: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % 非豁免收入者: ______ ______ %, ______ ______ % ______ ______ % (4) 当前的预算年是:
• 选择调查企业的数量:
两个原则:样本量和成本之间的比较 薪酬政策定位:采取领先薪酬的企业仅调查几个高 薪企业即可;平均水平可参考一些统计资料。
基准企业的选择方法
随机抽样:在选定的相关劳动力市场上,随机地选择
一组样本,即每个组织被调查的可能性是均等的。
分层随机抽样:对样本选取具有一定的倾向性,比
(1)无偿信息的获得:
• 政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格 • 政府有关部门做的专项调查 • 社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价格
(2)有偿信息的获得:
• 通过咨询公司获得企业薪酬信息(会员制、购买) • 公司自己做薪酬调查:互换、委托调查、非正式方式
薪酬水平的确定过程
确定薪酬策略
薪酬市场调查的方法
• 基准职位比较法 • 又称为主要职位比较法,是通过对基准职位的 比较确定薪酬的方法。企业把本组织中的职位 与调查结果相比较进行薪酬调整。 • 基准职位的选取的标准是:
(1)工作内容熟知,具有长期或相对的稳定性; (2)从事该工作的人员数量较多; (3)在公司被评价的工作中具有代表性; (4)被劳动力市场广泛的用来确定工资水平。
薪酬信息的价值与获取之必要
• 真实的薪酬信息是非常宝贵的
• 能够获得劳动力市场上的,特别是直接竞争对手的薪 酬资料,是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据
• 虚假和过时的信息对企业决策的伤害
• 依据低价格信息难以获得劳动力市场优势;依据高价 格信息造成成本浪费
• 真实的市场薪酬信息是难以获得的
• 隐秘性特征 • 即时性特征 • 法律限制
职位类别E
职位类别F
相关劳动力市场
劳动力层次与市场区域范围分类: 全国、地区、地方市场 • 一般而言,经理和应届大学毕业生工作在全国 劳动力市场定价;大学生主要是技能通用性强 • 一般员工、操作员工在地区性、地方性劳动力 市场就业 • 经理人是稀缺资源,需要定位在较高层次和较 宽领域的市场。
职位层次与相关劳动力市场
企业市场薪酬调查表
被调查企业名称: 地址: 营业内容: 行业: 表格完成日期: 填表人职称:
1、 简述被调查单位的主要产品或服务 2、 雇佣情况: 员工总数: 小时工: 豁免薪酬收入者(E): 非豁免薪酬收入者(NE): 3、 总薪酬增长和结构调整 (1) 在过去的一年中,企业是否给下列员工增加了薪酬? 小时工: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 非豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ (2) 在同一时期,企业是否进行了人员结构的调整? 小时工: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______ 非豁免收入者: ______ 否 ______ 有,数额或% ______ 日期 ______
调查资料的分析方法
• 频率分布:把一组数据由高至低排序,计算每 组数据出现的次数便构成了频率分布图。 • 集中趋势:算术平均、加权平均、中位数 • 离散趋势:标准差,计算频率分布中每个值偏 离平均值的大小。