苏宁并购红孩子案例分析说课材料
红孩子网上商店模
4．创新管理 ． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐 审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务 （MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方 式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户 ． 红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场 战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每 一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越 来越强。 一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿 家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以 实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷 的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升 的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配 送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也 由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红 孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也 吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心 ． 在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接 单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的 订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北 京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万 元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的 带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一 个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的 销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心 会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度， 在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客 户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析好孩子是中国一家知名的母婴产品品牌，专注于婴幼儿食品、奶粉和护肤品等领域。
该公司近年来一直积极寻求并购机会来扩大市场份额和提高竞争力。
本文将结合实际案例，对好孩子的一次并购案例进行分析，并探讨其对好孩子的影响。
好孩子于2024年成功并购了竞争对手小野松子公司，这次并购被视为好孩子拓展市场和实现快速扩张的重要一步。
小野松子公司是一家在婴幼儿食品领域具有较高知名度和影响力的公司，其产品质量和品牌认同度都很高。
通过收购小野松子公司，好孩子一方面可以吸收其市场份额和客户资源，另一方面可以通过整合两家公司的产品线，提升公司整体的竞争力。
首先，通过并购得到小野松子公司的市场份额和客户资源，可以帮助好孩子迅速扩张市场份额。
在婴幼儿食品领域，市场竞争异常激烈，好孩子通过并购可以迅速扩大自己的市场份额，有效抑制竞争对手的发展。
此外，小野松子公司在一些地区和渠道上有一定的优势，好孩子可以通过这些资源迅速进入并开发新的市场。
其次，好孩子通过并购可以实现产品线的整合，提升公司整体的竞争力。
小野松子公司的产品线和好孩子有一定的重叠，但也有一些不同之处。
通过并购，好孩子可以整合两个品牌的产品线，提供更多种类丰富的产品给消费者。
同时，好孩子可以借鉴小野松子公司的产品特点和技术，提升自己的产品质量和研发能力，进一步增强竞争力。
此外，好孩子的并购还带来了一些挑战和风险。
首先，整合两家公司的文化和团队可能会面临一定的难度。
好孩子需要花费一定的时间和资源来整合两个公司的运营和管理体系，确保公司能够有机地协同工作。
其次，好孩子需要处理好与小野松子公司的员工和客户的关系。
并购过程中可能导致一些员工和客户的流失，因此好孩子需要通过有效的沟通和管理，将负面影响降到最低。
综上所述，好孩子的一次并购案例对于公司的发展具有重要意义。
通过并购，好孩子可以迅速扩张市场份额，提升自身的竞争力。
然而，好孩子在并购过程中也面临着一些挑战和风险，需要做好相应的准备和规划。
营销时评：红孩子被并购原因解密
营销时评：红孩子被并购原因解密营销时评:红孩子被并购原因解密并购时代的来临意味着电商行业的日渐成熟，而作为此次并购主角之一的红孩子也因其“大起大落”引起了人们的关注。
在此将其大致的发展历程梳理如下:2004年，创立。
2007年前后，风头盖过当当网，一时间被推上了B2C的头把交易，彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
是年，销售额达到1.75亿。
2008年，销售额是当当和卓越亚马逊之和，达10亿元，亏损只有1000万。
2009年，收入15亿元左右。
2010年，收入与上年持平，零增长。
2011年，收入持续与上年持平，停止增长。
2012年，被爆亏损。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因:放弃母婴大本营:错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，金鼎500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
“有些人说红孩子从目录销售转电商太晚了，这是不懂红孩子。
实际上，红孩子2006年就开始做电商，那个时候京东根本还是小弟，好乐买这些后起之秀根本没出现，2008年就做了1个多亿的销售额，占比公司总销售十几个点。
”一位不愿具名的红孩子前任高管对亿邦动力网表示，红孩子做电商的时间不在于晚，而在于没有花心思做。
苏宁并购红孩子分析,垂直电商何去何从？
苏宁并购红孩子分析，垂直电商何去何从？继9月初正式开始去电器化策略后，苏宁在去电器化的道路上又有了新的进展。
9月25日，苏宁宣布以6600万美元全资收购母婴类的电商红孩子。
这也拉开了苏宁并购垂直电商的序幕。
红孩子：终于找了个好靠山。
红孩子，这个成立于2004年的企业，通过目录与互联网大的方式为用户提供购物方式和价廉物美的产品，曾经被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，其曾经高达300%的年增长速度让业内人士眼前一亮。
公开资料显示，2008年红孩子的销售收入逼近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。
但2011年，红孩子的业绩开始退步，2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重。
然而到底是什么原因导致一家曾经如此辉煌的企业现在低价易主的下场呢？1、VC被套牢，急于出手。
自2004年创立以来，红孩子曾先后引入多轮投资。
2005年公司首次获得北极光、NEA的首轮250万美元投资，2006年又获得300万美元投资，2007年，凯鹏华盈向其投资2500万美元，2010年，红孩子又获得一笔5000万美元的融资。
2011年完成了2000万美元的融资，2012年完成一轮2000万美元的融资。
在被收购前，红孩子共完成6轮融资，融资总额达到了1.2亿美元！！！其主要vc包括了北极光、NEA、凯旋创投。
在被苏宁并购前，这几大投资商面临着要么继续投入烧钱，要么卖掉的尴尬境地。
现在以6600万美元的价格卖掉，对于几大VC来说，账面的亏损无疑的。
不过，也总比继续烂在自己的手里，继续不断烧钱要好很多：不少钱，红孩子也就直接等死了。
这样的低价交易，也实属无奈。
2、严重的内耗。
红孩子刚创立时，共有四位创始人，分别是徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，并搭建了“1（ceo）+3”的稳定管理架构。
然而，在激烈的内部斗争中，创始人一个个不断的离开了。
2007年，郭涛离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析标题：好孩子并购案例分析-成功实现多元化战略扩张引言：随着全球市场的竞争日益激烈，企业通过并购来实现战略扩张已成为一种常见的策略手段。
本文将对中国乳制品企业好孩子的一次并购案例进行分析，探讨其成功实现多元化战略扩张的原因。
一、案例背景好孩子是中国乳制品市场的知名品牌，主要生产和销售儿童奶粉和相关产品。
在面临市场竞争日益加剧的背景下，好孩子决定通过并购来实现多元化战略扩张，进一步提高市场份额和竞争力。
二、并购目标选择好孩子在并购目标选择上注重多元化战略扩张，既考虑到了与现有业务的相关性，又考虑到了与未来发展趋势的契合度。
最终，好孩子选择了一个专注于儿童零食市场的企业。
三、并购价值与利益1.市场份额提升：通过并购，好孩子可以快速提升在儿童零食市场的市场份额，进一步巩固其在儿童消费品领域的领先地位。
2.产品结构优化：好孩子在并购后可以通过整合资源，优化产品结构，提供更多种类的儿童零食产品，满足消费者多样化的需求。
3.品牌影响力提升：好孩子并购后可以借助被并购企业的品牌影响力，进一步提升自己在市场中的知名度和美誉度。
四、并购整合策略1.人才整合：好孩子在并购后注重人才整合，吸纳并培养并购企业的核心团队，以确保并购后的协同效应和运营稳定性。
2.渠道整合：好孩子通过整合并购企业的销售渠道和分销网络，提高产品的覆盖率和销售效率。
3.品牌整合：好孩子在并购后注重品牌整合，通过整合并购企业的品牌资源和市场影响力，提升自身品牌的认知度和影响力。
五、并购后效果分析好孩子通过这次并购成功实现了多元化战略扩张，取得了以下几方面的效果：1.市场地位提升：好孩子通过并购在儿童零食市场迅速提升了市场份额，进一步巩固了其在儿童消费品领域的领先地位。
2.产品线扩展：好孩子通过并购得到了新的产品线，可以提供更多种类的儿童零食产品，满足消费者多样化的需求。
3.品牌影响力提升：好孩子通过并购借助被并购企业的品牌影响力，进一步提升了自己在市场中的知名度和美誉度。
(独家电商案例分析)红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局
曾经是电商希望之星的红孩子最终被苏宁收购，并不仅仅是一出因战略失误而意外陨落的电商故事，其幕后可能隐藏着更为隐秘、宫廷式的血腥争斗。
9月25日，知情者向腾讯科技爆料称，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。
如果这一幕属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者，无疑正是这家神秘机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。
谁又是最大的受害者？一是最后时刻被出局的北极光、凯旋创投等投资方，他们曾经投资给红孩子至少数千万美元，但到手的可能只是寥寥之数的安慰奖。
二是红孩子联合创始人李阳、杨涛等人。
2008年被迫离开红孩子时，李阳、杨涛还持有9%的公司股份，但当苏宁收购红孩子的交易完成后，两人的股份已被稀释到近乎为零——回报仅有数千美元。
红孩子背后的几家公开投资机构始终保持沉默。
腾讯科技试图联系相关投资方求证，但未能得到答复。
红孩子的内斗剧不断升级“所有传统企业在转型中遭遇的问题，红孩子都遭遇过了。
”9月25日，就在苏宁宣布收购红孩子当天，一位红孩子前高管向腾讯科技表示，红孩子最关键的问题在于人祸。
“很多公司失败不是败于竞争对手，而是败于内部，红孩子也是如此。
”该人士向腾讯科技表示，红孩子早就陷入派系斗争，尽管还处于创业阶段，但高管同甘共苦的日子已过去，并开始抢夺果实，考核不是以业绩说话而是比谁和谁走得近。
红孩子刚创立时共四位创始人，四人合计投入200万元，并搭建“1(CEO)+3”的管理架构，但这一看似稳定的架构早已解散，从2008年到2011年，红孩子内部不断上演宫廷政治，联合创始人李阳、杨涛、马建阳等相继因各种原因离职，仅留下徐沛欣。
李阳曾经表示，驱逐他出公司的行动如同“一场政变”，当时他给所有投资方打电话寻求支持，对方都以出国为借口不予答复。
苏宁电器并购案例分析
苏宁电器并购案例分析［摘要］随着国内Internet使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。
2012年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况）2012年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至2012年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
2012年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至2012年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较2011年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
2012年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
红孩子商城案例分析
红孩子商城案例分析新的商业模式，在其出现和发展过程中，都需要具备相应的环境，网上商店也不例外。
近年来网络的快速发展，人们对于网络更多的需求都为网络购物提供了发展的环境和空间。
网上商店已经成为不可回避的商业命题。
在种种环境下，很多零售商或个人借助于互联网去满足网络购物者的需求和欲望，通过网上商店销售商品，获取收入和利润。
这种商业模式，也成为不可或缺的一种电子商务模式。
一、网上商店概述1．网上商店的特征与传统的店铺零售方式相比，网上商店体现出了下述特征：①店铺的虚拟性。
网上商店是在Internet上提供网上购物的站点，这种站点就是网上商店的“虚拟”店铺，购买者只要输入该站点网址，访问它的主页就可以开始进行选择和购买。
虽然网上商店无法像传统商店那样，通过地点的选择与利用门面、招牌、橱窗设计及外部灯光使用等要素引起消费者的注意并产生联想，但仍然可以通过域名的选取和主页面的栏目制定、静动结合、色彩组合等要素实现网上商店的外观设计。
正是这种“虚拟性”使得网上商店脱离时空限制达成交易成为可能，有更多的时间和更大的空间进行销售。
②商品的特殊性。
网上商店发展至今，网上的商品越来越丰富，但一般认为，由于网络的特殊性，规格和标准统一的商品更适宜作为网络商品进行销售。
从销售的对象来看，目前网上商店的商品主要有电子产品、旅游服务、金融服务。
此外，就是书刊、音乐与影像制品、鲜花和礼品，以及高科技和时髦的消费商品。
③顾客的特定性。
从交易主体来看，随着网民的增加和电子商务的发展，网上购物的人数在不断增加。
但是网上购物者的主体依然是具有以下共同特征的顾客群体：年轻、比较富裕、比较有知识的人；个性化明显、需求广泛的人；知识广博、头脑冷静、擅长理智分析和理性化选择的人；求新颖、求方便、惜时如金的人。
④经营的特色性。
网上商店经营的特色主要是通过网页展示商品信息中的特殊或不同，较好地表现出自身的经营特色，以满足消费者欲获得商品全部信息的愿望。
红孩子商城 — —电子商务案例分析
红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析目录商城简介管理模式商业模式特色优势经营模式物流体系红孩子商城简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类9><#990099'>B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。
红孩子商城的商业模式1.战略目标红孩子商城的使命是“低价+优质服务”，发展目标是以更多丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质的产品和服务，做家庭购物服务的领导者。
2.目标客户贯彻以客户为中心的市场战略使客户不仅感觉专业更感到温暖和贴心以此培养客户忠诚度。
目标受众群定位在较为集中的03岁的新生儿家庭因产品丰富也吸引了一些年轻白领。
3.收入与利润来源产品销售，主页广告4.核心能力“服务第一价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中。
建立大型仓储高效的配送。
强健的高管队伍5.竞争优势?质量保证指定供应商?专业的客户销售团队?自有品牌redbaby系列婴幼用品?呼叫中心与网站数据分析红孩子商城的经营模式1.业务模式红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场后来又进行了演化最终形成了目录网站的销售模式2.市场推广策略定期发行产品目录多种支付方式高效、快捷的配送红孩子商城的管理模式组织结构——扁平化的管理结构供应链管理——实现供应商管理系统对接物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度创新管理——全方位创新红孩子商城的特色优势质量保证:红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
苏宁易购案例分析【精选文档】
苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲.阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜"）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类.2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位.一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心，顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。
其他的B2C,天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展.苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
如家-PPG-红孩子-苏宁-四者商业模式对比分析讲课教案
如家 PPG 红孩子苏宁四者商业模式对比分析现在越来越多的企业开始重视商业模式，这一词也被普通人所熟知，那么什么是商业模式呢？商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。
在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
一个好的商业模式需要包括：价值定位，目标市场，销售和营销，生产，分销，收入模式，成本结构，竞争市场大小、增长情况和份额。
商业模式作为一个相对较新的概念那么一个好的合理的商业模式对于一个企业的发展究竟起到了什么作用呢？那么我通过下面几个应用商业模式比较成功的案例向大家分享我对企业商业模式的分析和看法。
经济型酒店—如家如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
基于顾客价值挖掘苏宁红孩子会员制营销分析
基于顾客价值挖掘苏宁红孩子会员制营销分析随着互联网技术和电子商务的发展，目前越来越多的企业开始采用会员制营销来吸引和留住消费者。
苏宁红孩子作为苏宁易购的母婴品牌，也推出了会员制营销计划。
本文将基于顾客价值挖掘的角度，分析苏宁红孩子会员制营销的优势和不足之处。
一、顾客价值挖掘的概念和意义顾客价值挖掘是一种通过市场研究和数据分析等手段，深入挖掘顾客需求和行为模式，为企业提供有价值的信息并制定相应的营销策略的过程。
顾客价值挖掘对企业而言具有重要的意义，具体如下：1.提高市场竞争力在竞争激烈的市场中，企业需要不断优化其产品和服务，以满足顾客需求。
顾客价值挖掘能够帮助企业深入了解顾客的需求和行为，从而制定更加精确的营销策略，提高市场竞争力。
2.提升销售额和客户忠诚度顾客价值挖掘能够让企业更好地了解顾客的消费行为和趋势，通过制定个性化的促销活动和服务能够吸引更多的消费者，提升销售额和客户忠诚度。
3.提高企业的经营效益顾客价值挖掘能够帮助企业更好地了解顾客的消费喜好和偏好，从而优化产品和服务，提高企业的经营效益，降低无效营销成本。
二、苏宁红孩子会员制营销的优势1.提高顾客忠诚度苏宁红孩子会员制营销能够提供优质的产品和服务，满足客户需求，从而增加客户满意度和忠诚度。
会员用户可以享受更多优惠和福利，从而更加愿意选择在苏宁红孩子平台购物，增加客户黏性，提高营销效果。
2.促进消费者复购苏宁红孩子会员制营销计划可以让消费者在购物时更加方便快捷，并给予一定的优惠和返利，使消费者对苏宁红孩子平台的购物体验更加满意。
同时，苏宁红孩子的会员制度也具有积分兑换、生日红包、专属优惠等福利，利于促进消费者的复购。
3.提升品牌形象营销战略的目的之一是提升品牌形象，苏宁红孩子会员制营销计划可以提供一系列的会员福利，例如会员专属优惠、人性化管理等，提升了企业形象和信誉度。
三、苏宁红孩子会员制营销的不足之处1.会员制度缺乏个性化苏宁红孩子的会员制度虽然提供了不少福利和精准的推荐服务，但是会员身份只能显示在会员中心，缺少传播和宣传的扩散作用，限制了推销效果的发挥。
红孩子案例分析
红孩子案例分析姓名：涂爱芬学号：信10050316一、红孩子简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立两年多以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品线，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州10家分支机构，预计年内将达到16家。
红孩子今后的发展目标是以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！二、红孩子大事记1、2004年6月业务启动2、2004年9月正式开通红孩子网站3、2004年10月开始使用在线订购系统红孩子案例分析4、2004年12月实现盈利5、2005年7月发起成立中国BTOC联盟6、2005年8月红孩子推出网上论坛及社区7、2005年9月 Redbaby自有品牌产品开始生产8、2005年10月推出网上支付9、2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进行第一轮投资10、2005年12月天津红孩子公司营业11、2006年4月沈阳红孩子公司营业12、2006年6月上海红孩子公司成立13、2006年9月新增化妆品、健康用品业务14、2006年9月获得NEA第二轮融资15、2006年12月武汉、南京、苏州分公司成立三、公司管理1、红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”的双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢的快速发展。
短短四年多时间已经成为引入三轮风投。
不过，随着竞争激烈利润迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个广阔的领域，从B2C向B2F转变2、目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，红孩子为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
第2章-B2C失败案例-红孩子-苏宁收购红孩子案例
谢谢观看！
PPT制作：袁国锋
红孩子的品牌幵丌强但基层运营客服团队和长期以来建立医院dm直邮目录营销体系还在这正好是易购速度扎根母婴市场最需另一方面另一方面偏重家电偏重家电尤其大家电尤其大家电市场让苏宁的发展束缚住了市场让苏宁的发展束缚住了手脚更让其不在京东的博弈中被抓住软肋手脚更让其不在京东的博弈中被抓住软肋刘强东迫其线上线下同价线上线下同价
2012年9月25日，苏宁易购以 6600万美元的价格全资收购母 婴B2C平台红孩子，使之前的传 闻成为现实，成为近期最为令人 震动的电商并购案。
红孩子 为何要卖？
母婴网购市场
消费辐射时段太短 用户黏着度低
致命缺点：
母婴市场主要由三个区间组成: 母婴网购市场可能诞生一笔 第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀 独立的大生意吗 ? 孕期间的用品，量比较小 ; 答案是： 第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和 奶粉，量很大但毛利很低(甚至不如图书)，算上物流 仓储等成本是赔钱的; 第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教 育类产品，竞争又很激烈”。
选择
• 在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已 经走到了一个十字路口。 • 在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转 型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在 “更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣” 之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意 里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有 盈利。”他说
抛弃
• 从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作， 却开始向京东、1号店等平台供货
苏宁
为何要买?
正如上述 母婴网购市场有着种种的缺陷 那么苏宁为什么要出手接这个“烂摊子”?
一. 团队 二. 供应链体系。
苏宁目前的“大跃进”式的增长主要靠促销， 想要将促销形成做成常态，后端供应链和团队更 重要。红孩子的品牌并不强，但基层运营、客服 团队，和长期以来建立医院、DM(直邮目录营销) 体系还在，这正好是易购速度扎根母婴市场最需 要的。
苏宁电器收购红孩子分析
资本运营论文论文题目苏宁电器收购红孩子分析学院商学院专业年级12级人力资源姓名学号指导教师（2013年4月25日）一﹑公司简介苏宁电器，全称：苏宁云商集团股份有限公司。
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
红孩子商场于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务二﹑苏宁电器收购红孩子的背景及原因分析当下中国母婴网络购物市场交易规模庞大。
艾瑞咨询数据显示，2012年中国母婴网络购物市场交易规模将达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显。
2011年年底，当当网CEO李国庆公开宣布，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。
今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
论红孩子合并苏宁易购利与弊
论红孩子合并苏宁易购利与弊继苏宁易购以继苏宁易购以660066006600万美元收购红孩子后万美元收购红孩子后万美元收购红孩子后，，两者首度联合进行市场活动。
昨日昨日昨日，，苏宁易购相关负责人在接受苏宁易购相关负责人在接受《《第一财经日报第一财经日报》》记者采访时表示时表示，，双方将在母婴市场进行全面拓展双方将在母婴市场进行全面拓展，，红孩子红孩子201320132013年销售目标年销售目标将保底实现将保底实现303030亿亿。
““红孩子红孩子””变“摇钱树摇钱树””？ 自去年自去年自去年99月份以来月份以来，，苏宁易购与红孩子已经在供应链苏宁易购与红孩子已经在供应链、、物流仓储配送配送、、售后服务及营销互动上进行了全面协同售后服务及营销互动上进行了全面协同。
20122012年年，苏宁新开的8家Expo Expo超级旗舰店和超级旗舰店和超级旗舰店和66家乐购仕生活广场里家乐购仕生活广场里，，母婴产品是苏宁母婴产品是苏宁““超电器化超电器化””进程中的一个重要品类进程中的一个重要品类。
在苏宁易购的规划中在苏宁易购的规划中在苏宁易购的规划中，，20132013年年，红孩子将取消目录销售红孩子将取消目录销售，，转向网络销售的类型网络销售的类型，，其网单比例将达到其网单比例将达到909090%%以上以上，，其员工数量也计划从原来的原来的100010001000多人增加至多人增加至多人增加至300030003000人左右人左右人左右。
此前此前此前，，红孩子的服务区域主要集中在东北红孩子的服务区域主要集中在东北、、华北华北、、华中华中、、西南、上海及沿海等地上海及沿海等地，，今年还将覆盖华南今年还将覆盖华南、、西北地区西北地区。
与此同时与此同时，，苏宁北京研发中心正式启动建设苏宁北京研发中心正式启动建设，，并以红孩子研发团队为原始班底，进行电子商务相关的技术研究和人才培养进行电子商务相关的技术研究和人才培养。
《基于财务协同效应的苏宁并购案例分析》
《基于财务协同效应的苏宁并购案例分析》一、引言随着全球化和信息化的发展，企业并购已成为企业快速扩张、提升竞争力的重要手段。
财务协同效应作为企业并购的重要驱动力之一，其作用日益凸显。
本文以苏宁并购案例为研究对象，通过对其并购过程中的财务协同效应进行分析，以期为未来的企业并购提供借鉴。
二、苏宁并购背景苏宁作为国内知名的家电连锁企业，近年来在市场竞争中逐渐感受到压力。
为了提升竞争力、扩大市场份额，苏宁开始寻求通过并购来拓展业务范围。
在此背景下，苏宁并购了多家企业，其中包括其他家电连锁企业、互联网公司等。
本文以其中一次具有代表性的并购案例为例，进行详细分析。
三、财务协同效应分析1. 提升市场份额与规模经济通过并购，苏宁扩大了市场份额，实现了规模经济。
在采购、销售、物流等方面，通过整合资源，降低了成本，提高了效率。
同时，通过并购进入新的业务领域，丰富了产品线，提升了市场竞争力。
2. 优化财务管理与提高资本运作效率并购后，苏宁通过整合被并购企业的财务管理体系，优化了财务管理流程，提高了资本运作效率。
同时，借助苏宁的财务实力，为被并购企业提供了资金支持，帮助其快速发展。
此外，通过并购降低了财务风险，增强了企业的抗风险能力。
3. 增强企业价值与股东收益财务协同效应使得苏宁的企业价值得到提升，为股东带来了更高的收益。
通过并购，苏宁实现了业务多元化，降低了经营风险。
同时，通过整合资源、提高效率，使得企业的盈利能力得到提升。
这些因素共同作用，使得苏宁的企业价值得到市场认可，为股东带来了良好的回报。
四、案例分析以苏宁并购某家电连锁企业为例，通过财务数据的对比分析，可以看出并购前后苏宁的财务状况发生了显著变化。
在并购后的一段时间内，苏宁的营业收入、净利润等指标均有显著提升。
这主要得益于财务协同效应的发挥，使得苏宁在市场份额、成本控制、资本运作等方面取得了显著优势。
五、结论与建议通过对苏宁并购案例的分析，可以看出财务协同效应在企业并购中发挥了重要作用。
红孩子商城案例分析
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
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苏宁并购红孩子案例
分析
苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介
（一）苏宁易购简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介
红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介
苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专
区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机
（一）红孩子为什么卖
公司内部原因：
（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。
多轮投资下来，四位创始人只剩下CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控股权进入VC手中。
投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜恶决策。
在资本方的干预下，公司的整体战略布局完全失控，直至失败。
在当时上市环境恶劣的大背景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金来扩张品类的发展模式已经不被投资人看好，投资人只好被迫割肉。
此次6600万美元的出售价格，意味着VC亏掉了近一半的投资额。
（2）多元化扩张失利，转型举步维艰。
在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里，红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。
在公司业务和规模不断扩大，达到高峰之后，红孩子试图转变自己专门的母婴B2C战略定位，考虑向电子商务全面转型并尝试综合B2C。
红孩子多元化扩张到化妆品和服装等品类，使得其陷入大幅亏损的泥潭不可自拔。
红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志《insider社交
商圈》，该项目令红孩子亏损数千万后被剥离。
随后红孩子尝试与银行合作信用卡项目，这一项目又以千万级亏损而终止。
红孩子还曾策划推出3D购物网站，旗下公司曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无疾而终。
外部市场环境原因：
（1）垂直类电商生存环境恶劣。
一方面，电子商务领域大量C2C交易，使得B2C价值得不到体现；另一方面，大量资本驱动性的电商充斥市场，使得红孩子这样优秀的品牌发展遭遇挑战。
（2）市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当淘宝，京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。
2011年年底，当当母婴品类销售额已经超越红孩子的母婴线上业务。
（3）母婴网购市场用户流失率高，母婴用品高度标准化，无力与大平台竞争。
母婴网购市场基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着度低。
母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争激烈。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高，如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风险陡增。
红孩子也意识到了这点，曾提出B2F（family）的概念，打造家庭一站式
购物商城，增加化妆品、食品、保健品、家居用品等多个品类，但终折戟。
数据显示，红孩子单用户PV不到5，即每个用户过来只浏览了不到5个页面，一般的B2C可以达到10甚至更高，可见其粘度较低。
（二）苏宁为什么买
（1）基于发展战略考虑，合理并购快速提升电子商务竞争能力。
2011年，苏宁提出了“科技转型服务升级”的新十年战略，苏宁战略转型的实施路径就是要打造一个综合品类经营、线上线下互动、供应链物流？IT？全面开放的新型零售模式。
并购很早就成为了苏宁发展的重要战略之一，而去电器化、平台化发展是苏宁易购的主要方向。
苏宁可借助拟收购企业的品牌、团队、供应链、品类运营经验等，提升自身的核心竞争力，在尚未进入或需要培育的垂直品类实现快速切入和规模发展。
（2）优势互补。
苏宁并购红孩子意在鲸吞母婴关联市场。
红孩子具备母婴用品、化妆品经营的专业性和领先性，具备较强的供应链和运营能力，且客户忠诚度、活跃度高。
除此之外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因，红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源互补，可以进一步满足客户的关联消费需求，提升客户浏览频率，提高客户粘性。
通过借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。
苏宁在非电器领域的运营经验不足，红孩子的母婴的资源和渠道可以供苏宁采用。
两者在团队上进行整合和垂直市场运作，优化供应链管理，共享流量和市场推广
资源。
此外，红孩子发展前期受制于资金困乏，苏宁易购能寄予资金和人力的支持。
（3）构建开放平台，实现多品类扩展，节约时间成本。
偏重家电（尤其大家电）市场，让苏宁的发展束缚住了手脚。
随着家电下乡和以旧换新等政策红利的退出，及部分产品明显的季节性表现，家电市场不能提供持续、稳定的增长。
通过并购实现多品类扩展，不仅能够迅速获得一定份额，也为苏宁的“大跃进”提供了一些额外的保障。
对于苏宁来说，自营家电是一条腿，另外一条腿是开放平台，苏宁易购也试图走全品类的百货化综合电商之路。
但是苏宁易购起步晚，面对京东、天猫、当当、亚马逊中国等劲敌，苏宁易购没有足够的时间和耐心筹建培养自己的运营团队，采取了收购成熟电商团队的快捷方式切入，弥补自己的先天不足。
跟天猫相比，京东和苏宁易购的开放平台都比较弱，细分领域的运营能力也很欠缺经验，收购是迅速扩张的最快方式。
6600万美元换的是时间成本，以期获得战略反制――竞争对手京东已经通过游戏联运、第三方广告系统等方式享受平台化的好处。
这些持续的红利会将严重依赖家电的苏宁拖入苦战，而应对之法就是快速扩展品类，以平台化对抗平台化。
四、苏宁并购后的发展状况
1、偿债能力和资本结构分析。
由于之前红孩儿公司经营状况不佳，负债较多，因此并购后企业流动比率由1.30降至1.23，速动比率也在2013年由0.88降至0.81，需引起注意，但短期变化不能完全代表长期变化趋势，随着红海而网店经营能力的提升和苏宁公司的帮助，公司的偿债能力有很多改善的空间，而且，其流动比率和速动比率范围并没有超过警戒线。
2、盈利能力分析。
总的来看，企业的盈利能力指标在并购后明显下降，并没有实现盈利能力提升的目标。
由于并购后的整合工作太多，企业的销售成本有明显提升，而且双方之前各自的消费者也需要时间适应两个网站并行的运作模式，导致企业的毛利率仍在下降。
但是从季度数据可以看出，并购后企业毛利率下降的趋势有所放缓，出并购后第一季度降幅达到0.2外，其余两个季度整体趋势都相对平稳，并最终维持在0.15的水平。
可见市场对此次并购的反映良好，消费者正在逐步接受红孩儿接管苏宁母婴频道并协助其完善网购平台的模式，苏宁的销售业绩也在逐步改善。
预计随着两企业融合进度的加快，企业的整体经营状况将有所提升。
3、营运能力分析。
合并后，苏宁的应收账款周转率显著提高，得益于其销售收入提高的同时并没有大幅提高商业信贷风险，营运能力有所改善。
固定资产周转率的下降是因为红孩儿资本固定化比率较高，企业需要注重充分利用固定资产带来盈利的能力，并购后资产规模的增大，意味着营运成本的增加，必须将其转化为企业的实际盈利能力。
当然，并购之后的第一年，企
业尚未完成有效整合，双方需要一定时间的相互适应和整合，才能实现“1+1>2”。