万科集团责任成本管理体系指引

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万科房地产责任成本管理体系

房地产责任成本管理体系2010年07月11日 11:16责任成本管理体系1．目的为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为所属各地产公司建立责任成本体系，适用于公司所属各地产公司。

3.职责3.1 公司成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。

3.2 公司所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 公司责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4 公司责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.2.6 公司责任成本体系之要素概括表4.4 责任成本体系建立程序4.4.1 由公司总经理牵头，成本管理部具体组织，按本指引划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责；4.4.2 各公司可可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标的合理区间。

万科集团目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目的1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2范围2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。

3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。

3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4方法与过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2目标成本管理原则4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

万科集团目标成本管理实施细则

万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目的1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2 范围2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。

3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。

3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

万科全套成本制度-成本核算指引

万科全套成本制度-成本核算指引----e8567e74-7154-11ec-abc7-7cb59b590d7d1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。

2、范围：适用于集团内全资、控股、委托非控股房地产开发企业。

3、职责：总部财务管理部负责本规范的执行、解释、修改和检查；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。

4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点确定成本核算对象。

4.1.2建立相关成本核算台账，核算和归集开发成本和费用。

4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

4.1.4按照确定的方法和标准，将收回的开发成本分摊到成本核算对象之间。

4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的总开发成本。

4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。

4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。

4.1.8根据成本核算和管理要求，编制成本报表，综合反映各成本核算对象的成本。

4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则4.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。

4.2.2成本核算对象的确定方法各公司可根据确定成本核算对象的原则，结合项目实际情况，确定具体的成本核算对象。

万科企业集团总部成本管理职责

编号：______________万科企业集团总部成本管理职责审核：__________________时间：__________________单位：__________________万科企业集团总部成本管理职责用户指南：该岗位职责资料适用于为人员进行工作职责分解，便于得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演角色，拥有具体的权限，最终使人员充分把握好自己的定位。

可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。

万科企业集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范;◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理;◆投资回报是否符合集团利润目标要求;◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

万科集团成本管理工作评估指引

万科集团成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于总部对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

2.范围本指引适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责3.1 万科集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。

3.2 万科集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。

4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。

4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作，本指引仅供参考用，评估表中的项目和所占比例可以进行调整；但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择，并需说明选择的理由，各项所占比例不得调整。

4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报；如果公司设有成本管理委员会，评估表须经成本管理委员会审核后上报。

4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估，并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。

4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价，实事求是地进行成本管理评估工作。

4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。

4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，满分100分。

工作创新(10分)作为附加分进行奖励。

附件一：公司成本管理工作评估表评估表附件二：评估内容明细表第 1 页共 3 页未加密版下载地址: /dichanjiaoliu未加密文件来自地产成本控制群:139246881附件2：评估内容。

下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化，详见评估表。

成本部门与各部门是否配合顺畅，一般核对与分析，并形是否划分了各部门的责任成本并定期通报；是否建立成本管理表彰与奖励制度，鼓励提高成本效益水地价、报批报建费等非工程费用是否尽量争取了对公司有执行责任成本体制建立无效成本控制制度未加密版下载地址: /dichanjiaoliu第 3 页共 3 页部门满意度较高，工作氛围融洽。

试论万科集团目标成本管理实施细则(doc 10页)

试论万科集团目标成本管理实施细则(doc 10页)万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目的1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2 范围2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。

3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。

3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。

万科集团责任成本管理体系指引

1.目标为提升集团成本管理水平，形成份工负责、有机协调成本管理体系，特制订本管理指导。

2.范围本管理指导意在为集团所属各地产企业建立责任成本体系，适适用于万科集团所属各地产企业。

3.职责3.1万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指导制订、修改、指导、解释和检验落实，并负责相关具体对接事宜。

3.2万科集团所属各地产企业负责落实实施本管理指导。

4.方法和过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强专业合作过程，各个专业过程所确定、形成经济支出迭加组成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依靠于各步骤本身良好运作,房地产成本管理依靠于各步骤之间有机协调和配合。

4.1.3 万科责任成本体系意在明确专业职能部门成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考评评价其职责推行情况。

4.1.4 万科责任成本体系意在加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通，形成份工负责、有机协调责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1责任主体：以企业设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务步骤区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按企业成本管理宗旨：以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标系列数值反应项目成本特征，单一反馈指标高低并不能如实反应成本理性。

4.2.5 评价部门：立即计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统项目责任成本分析汇报。

4.3 责任成本体系范例上述划分范围，但可作更明细划分。

4.4 责任成本体系建立程序4.4.1 由企业总经理牵头，成本管理部具体组织，按本指导划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并深入细分职责；4.4.2 各企业可可依据本指导选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标合理区间。

万科集团成本管理工作评估体系

万科集团成本管理工作评估体系一、综述20XX 年12 月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX 年11 月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX 年全年成本管理工作状况的综合评价。

评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。

北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15 个，分别为：1. 深圳区域：深圳、广州、东莞、中山2. 上海区域：上海、南昌、南京、无锡3. 北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山4. 独立公司：武汉公司、成都公司公司排名与评分如下：评估成绩总分日常成本管理工作得分创新工作得分86.8 80.884.8 78.884.4 78.484.0 74.0其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。

通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下：1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。

本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5 分，未达到合格线24 分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。

其中，责任成本与成本意识远低于合格线 6 分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。

2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。

各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。

3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。

其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。

恒大恒大万科集团房地产成本核算指导

恒大恒大万科集团房地产成本核算指导标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]万科集团房地产成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。

1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。

1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。

第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。

第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。

第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。

第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。

第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。

第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。

第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。

万科房地产成本管理制度

万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。

首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。

然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。

成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。

2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。

项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。

在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。

如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。

3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。

在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。

成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。

成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。

4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。

通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。

成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。

同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。

5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。

评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。

通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。

如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。

同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。

三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。

通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。

2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。

万科成本管理制度模板

万科成本管理制度模板一、总则1. 目的：建立和完善成本管理体系，提高成本效益，确保公司资源的合理使用和成本的有效控制。

2. 范围：适用于万科集团及其下属所有单位的成本管理工作。

3. 原则：坚持成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的系统管理原则。

二、组织机构与职责1. 成本管理领导小组：负责制定成本管理政策，审批重大成本计划和决策。

2. 成本管理部门：负责成本的日常管理工作，包括成本预算、控制、核算和分析等。

3. 各部门负责人：负责本部门的成本管理工作，确保成本目标的实现。

三、成本预测与预算1. 成本预测：基于市场调研和历史数据分析，对项目成本进行预测。

2. 预算编制：根据预测结果和公司战略，编制年度成本预算。

3. 预算审批：成本预算需经成本管理领导小组审批后执行。

四、成本控制1. 成本标准：制定各项成本支出的标准，作为控制依据。

2. 成本审批：所有成本支出需按规定程序审批。

3. 成本监督：定期对成本支出进行监督检查，确保成本控制在预算范围内。

五、成本核算1. 成本记录：建立完整的成本记录体系，确保成本数据的准确性。

2. 成本分配：合理分配各项成本，确保成本分配的公正性。

3. 成本报告：定期编制成本报告，反映成本预算执行情况。

六、成本分析与考核1. 成本分析：定期对成本数据进行分析，找出成本节约或超支的原因。

2. 考核指标：制定成本考核指标，包括成本预算完成率、成本节约率等。

3. 考核结果：将成本考核结果作为员工绩效评估的重要依据。

七、成本信息管理1. 信息系统：建立和维护成本管理信息系统，提高成本管理的效率和准确性。

2. 数据共享：确保成本数据在相关部门间有效共享，支持决策制定。

八、附则1. 本制度自发布之日起执行，由成本管理部门负责解释。

2. 对本制度的修改和补充，需经成本管理领导小组审议通过。

3. 本制度如与国家相关法律法规冲突，以国家法律法规为准。

请注意，这是一个简化的模板，实际应用中需要根据公司的具体情况进行调整和完善。

万科《责任成本管理实施细则》

1.目的为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理实施细则。

2.范围适用于公司所属各开发项目。

3.职责3.1 成本管理部负责本管理实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。

3.2 公司所属各责任部门负责贯彻实施本管理实施细则。

4.方法与过程控制4.1 成本管理部按项目、分开发周期,根据《目标成本责任控制指导书》编制《责任成本指标表》。

4.2 《责任成本指标表》的内容包括成本目标指标及规范运作指标两部分。

按各部门分，权重如下：4.3 成本管理部按照《责任成本指标表》的评分标准，从每个项目每期的《目标成本责任控制指导书》确定的下月开始，到项目入伙的当月止，每月末对各项目的相关责任部门的本月责任成本的完成情况进行评分，并对分项得分情况进行具体说明。

4.4 设计、工程、采购、成本部门的每月各项目评分＝∑项目各期评分／项目期数。

4.5 设计、工程、采购、成本部门的每月综合评分=∑各项目评分／项目数。

4.6 各项目部的每月评分＝（∑项目各期评分／项目期数）×50％＋【（设计部评分＋工程部评分＋采购部评分＋成本部评分）／4】×50％4.7 评分的反馈方式如下：4.7.1 《每月项目动态成本报告》中，通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况及评分。

4.7.2 《每月公司成本工作报告》中，通报各责任部门当月责任成本综合评分。

4.7.3 在每季度各责任部门的绩效考核中，本评分结果占10%权重。

4.7.4 在公司健康大奖评分体系中，本评分结果占10％权重。

5．相关文档5.1《责任成本指标表》。

万科责任成本管理实施细则

目的1.为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理实施细则。

2.范围适用于公司所属各开发项目。

3.职责3.1 成本管理部负责本管理实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。

3.2 公司所属各责任部门负责贯彻实施本管理实施细则。

4.方法与过程控制4.1 成本管理部按项目、分开发周期,根据《目标成本责任控制指导书》编制《责任成本指标表》。

4.2 《责任成本指标表》的内容包括成本目标指标及规范运作指标两部分。

按各4.3 成本管理部按照《责任成本指标表》的评分标准，从每个项目每期的《目标成本责任控制指导书》确定的下月开始，到项目入伙的当月止，每月末对各项目的相关责任部门的本月责任成本的完成情况进行评分，并对分项得分情况进行具体说明。

4.4 设计、工程、采购、成本部门的每月各项目评分＝∑项目各期评分／项目期数。

4.5 设计、工程、采购、成本部门的每月综合评分=∑各项目评分／项目数。

4.6 各项目部的每月评分＝（∑项目各期评分／项目期数）×50％＋【（设计部评分＋工程部评分＋采购部评分＋成本部评分）／4】×50％评分的反馈方式如下：4.74.7.1 《每月项目动态成本报告》中，通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况及评分。

4.7.2 《每月公司成本工作报告》中，通报各责任部门当月责任成本综合评分。

4.7.3 在每季度各责任部门的绩效考核中，本评分结果占10%权重。

4.7.4 在公司健康大奖评分体系中，本评分结果占10％权重。

5．相关文档5.1《责任成本指标表》制度说明制度是以执行力为保障的。

“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。

只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。