实用方法战略评价方法
绩效目标量化的10种实用方法
绩效目标量化的10种实用方法引言在一个组织中，绩效目标的设定对于员工的个人发展和组织的长期发展非常重要。
而将绩效目标量化是确保目标设定具有明确性和可衡量性的关键一步。
本文将介绍10种实用的方法，帮助组织和员工将绩效目标量化，以促进工作效率和个人成长。
方法一：SMART原则SMART原则是绩效目标量化的基本原则，即目标要具备具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）的特征。
使用SMART原则，可以确保绩效目标既具有明确性，又能够进行量化评估。
方法二：关联绩效目标与战略目标将绩效目标与组织的战略目标相关联，可以确保员工的努力与组织的长期发展趋势保持一致。
在设定绩效目标时，需要将战略目标分解为具体的任务和指标，以便量化评估员工的绩效。
方法三：定量设定绩效目标在设定绩效目标时，尽量使用数量化的指标和数据，以便能够量化评估员工的绩效。
例如，可以设定销售额增长率、客户满意度得分等定量指标作为绩效目标。
方法四：制定切实可行的目标绩效目标应该是具有挑战性但又可实现的，同时也应该与员工的能力和资源相匹配。
设定过高的目标可能会导致员工压力过大，设定过低的目标则可能不利于个人发展和组织的进步。
方法五：设定时间框架绩效目标应该有明确的时间框架，即确定目标达成的期限。
这有助于员工规划工作和资源，确保目标的及时完成。
方法六：确保目标一致性绩效目标应该与员工的个人职责和岗位要求相一致。
设定与员工工作内容和角色不一致的绩效目标可能会导致工作重心偏离，影响绩效的量化评估。
方法七：采用绩效评估工具和方法为了更好地量化绩效目标的达成程度，组织可以采用一些绩效评估工具和方法，例如360度评估、关键结果指标（KPI）评估等。
这些评估工具和方法可以提供更全面和客观的绩效评估结果。
方法八：定期回顾和更新绩效目标绩效目标应该定期进行回顾和更新，以适应组织和员工的变化。
实施方案调整的八个关键要素与实用方法
实施方案调整的八个关键要素与实用方法引言面对不断变化的环境和市场需求，实施方案的调整成为了企业迈向成功的重要一环。
然而，实施方案调整并非易事，需要充分考虑各种要素，并采取实用的方法。
本文将探讨实施方案调整的八个关键要素以及相应的实用方法。
一、明确目标实施方案调整的第一个关键要素是明确目标。
只有明确了调整的目标，企业才能有一个明确的方向，并做出相应的策划和决策。
企业可以通过分析市场需求、内外部环境变化，以及竞争对手的动态来明确目标。
实用方法：制定明确的目标，设定具体的调整方向和具体的时间表。
同时，要进行全面的数据收集和分析，以便更好地了解市场需求和竞争情况，为调整提供有力的支持。
二、分析现状实施方案调整的第二个关键要素是分析现状。
只有对现状有深入的了解，才能更好地进行调整。
企业应该通过内外部环境的分析、SWOT分析等方法，全面了解企业的优势和劣势，找出问题所在。
实用方法：借助市场调研、竞争分析以及组织内部的数据收集，分析企业当前的竞争力，把握市场机遇和挑战，并找出企业内部存在的问题和短板。
三、制定策略实施方案调整的第三个关键要素是制定策略。
在明确了调整的目标和现状后，企业需要制定相应的策略来达到目标。
策略的制定应该以企业的核心竞争力为基础，并充分考虑资源、市场和可行性。
实用方法：根据企业自身的情况，确定相应的战略方向，例如市场扩张、差异化竞争等。
同时，要考虑实施方案调整的可行性，例如资源投入、市场容量等因素。
四、制定计划实施方案调整的第四个关键要素是制定计划。
制定计划是为了实现策略和目标，明确具体的实施步骤和时间表。
计划要充分细化，分解为具体的任务和时间节点。
实用方法：制定详细的实施计划，明确责任人和任务分工，设置合理的时间表和里程碑，确保实施方案调整能够有条不紊地进行。
五、资源调配实施方案调整的第五个关键要素是资源调配。
资源调配是实施方案调整的基础，包括资金、人力、技术等方面的支持。
企业应根据调整的需要，进行资源的合理配置。
几种实用的绩效考核方法及应用
往“老好人”、
“庸人”考核分
数反而最高.
20 行为锚定等级 由考核者收集关键事件来描述 适用于基层事务 能够反馈员工 考核人常常
评价法
每项工作的有效行为、一般行为 人员
工作质量的相 漏记关键事
和无效行为。在对被考核者进行
关信息,而且所 件,这样导致
考评时，每一项工作范畴都可以
设计的方式能 近期效应的
每个人的所得分加总就是这个
人的相对绩效，根据这个得分
来评价出被考核者的绩效优劣
次序.
4
在实际操作中主要考虑；两个 规模小的公司比 考核操作简单、主观性强，考
因素：一是考核项目，即要从 较适宜
方便
核标准不能
等差图表法 哪些方面对员工的绩效进行考
量化，考核结
核;二是评定分等，即对每个考
果不精确；考
核项目分成几个等级.在确定了有的工作都束时,考源自人根据被考核人的工可以设定明
作状况及原先制定的考核标准
确的目标
来进行考核。
8
平衡记分卡是从财务、顾客、 以目标、战略为导 能够从不同的 BSC 始终只
平衡记分卡 内部业务过程、学习与成长四 向的企业；具有很 角度评价公司 关心股东价
个方面来衡量绩效（参见图 2）。好的执行文化的 绩效;能够把组 值、客户价
作为一项衡量指标。
够让上级主管 偏差被夸大，
更容易做出评 员工会觉得
估决策
管理人员编
造事实来支
持其主观意
见
21 行为等级量表 是由考评者依据量表，对员工每 对管理人员可以 不需要复杂的 考核不能量
法
一考评项目的表现做出评价和 适用,但对基层操 操作技术，简 化，主观性太
企业战略执行力的监控与评估机制设计
企业战略执行力的监控与评估机制设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定固然重要，但战略的有效执行才是决定企业成败的关键。
为了确保企业战略能够得到切实的贯彻和执行，建立一套科学、合理的监控与评估机制显得尤为重要。
这不仅能够及时发现战略执行过程中的问题和偏差，还能够为企业提供调整和优化战略的依据，从而提升企业的竞争力和绩效。
一、企业战略执行力监控与评估机制的重要性企业战略执行力的监控与评估机制就像是企业战略执行的“导航仪”和“仪表盘”。
它能够帮助企业实时了解战略执行的进度、效果和存在的问题，及时调整策略和资源配置，确保企业朝着既定的战略目标前进。
首先，有效的监控与评估机制能够提高战略执行的透明度。
让企业的各级管理者和员工清楚地了解企业战略的目标、任务和执行情况，增强他们的责任感和使命感，从而提高工作的积极性和主动性。
其次，它有助于发现战略执行中的问题和风险。
通过对关键指标的监测和分析，可以及时发现战略执行过程中的偏差和失误，采取有效的措施加以纠正，避免问题的扩大和恶化。
最后，监控与评估机制能够为企业的决策提供科学依据。
通过对战略执行效果的评估，可以为企业的战略调整和优化提供数据支持，使企业的战略更加符合市场变化和企业发展的实际需要。
二、企业战略执行力监控与评估机制的设计原则在设计企业战略执行力的监控与评估机制时，需要遵循以下几个原则：1、目标导向原则监控与评估机制的设计必须紧密围绕企业的战略目标，确保所监测和评估的内容与战略目标的实现密切相关。
只有这样，才能保证监控与评估的结果对企业战略的执行具有实际的指导意义。
2、系统性原则监控与评估机制应该是一个系统的、全面的体系，涵盖企业战略执行的各个方面和各个环节。
不仅要关注战略执行的结果，还要关注战略执行的过程；不仅要评估业务指标，还要评估管理指标和人员指标。
3、可操作性原则监控与评估机制的设计应该简单明了，易于操作和实施。
所选取的指标应该具有可衡量性和可获取性，数据的收集和分析方法应该简单实用，避免过于复杂和繁琐的流程和方法。
优化企业国际化战略的六个实用方法
优化企业国际化战略的六个实用方法引言随着全球化进程的加速，企业国际化已成为许多企业实现可持续发展的必然选择。
然而，要取得在国际市场上的成功并不容易，需要企业具备有效的国际化战略。
本文将介绍六个实用的方法，帮助企业优化其国际化战略，提高在国际市场上的竞争力。
方法一：制定明确的目标企业在国际化过程中，首先要制定明确的目标。
这些目标应该是具体、可量化且可实现的。
例如，目标可以是在某个国家或地区建立一家独资子公司，或者在某个国际组织中获得一席之地。
明确的目标不仅有助于企业集中资源，还可以为企业提供持续的动力和方向。
方法二：深入分析目标市场在制定国际化战略之前，企业需要对目标市场进行深入的分析。
这包括了解目标市场的经济情况、政治环境、文化背景等方面的信息。
通过对目标市场的分析，企业可以了解到市场的需求和竞争情况，为制定战略提供依据。
方法三：建立强大的合作伙伴关系在国际化过程中，建立强大的合作伙伴关系是至关重要的。
企业可以通过与当地企业、政府机构、专业机构等建立合作关系，共同开拓市场。
合作伙伴关系不仅可以提供资源和人才支持，还可以减少企业在目标市场上的风险。
方法四：灵活应对市场变化国际市场的变化是不可避免的，企业需要具备灵活的应变能力。
企业应密切关注目标市场的变化动态，及时调整策略和战略。
同时，企业还应建立起快速反应的机制，以便及时应对市场的变化。
方法五：注重品牌建设在国际市场上，品牌是企业的核心竞争力之一。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业需要注重品牌建设。
打造具有国际竞争力的品牌需要企业在产品设计、市场推广、售后服务等方面下功夫。
只有通过不断的努力，企业的品牌才能在国际市场上获得认可和口碑。
方法六：培养跨文化团队国际化战略的实施需要具备扎实的跨文化能力。
企业需要培养一支具有跨文化背景的团队，以更好地适应不同国家和地区的文化差异。
团队成员的国际视野、语言能力和文化敏感度是企业成功实施国际化战略的重要保障。
战略培训收获感想
时光荏苒，转眼间，这次为期三天的战略培训已经落下帷幕。
在这段时间里，我受益匪浅，不仅对公司的发展战略有了更加清晰的认识，而且在思维方式和团队协作能力上也得到了很大的提升。
以下是我对这次培训的一些收获和感想。
首先，这次培训让我对公司的发展战略有了更加全面和深入的了解。
通过培训师生动有趣的讲解，我对公司的历史、现状和未来发展方向有了更加清晰的认识。
我明白了公司为什么要制定这样的战略，以及这个战略对公司长远发展的重要意义。
这使我更加坚定了为公司贡献自己力量的信念。
其次，培训过程中，我学到了很多实用的战略分析方法。
培训师通过案例分析、小组讨论等方式，让我们掌握了如何运用SWOT分析法、PEST分析法等工具来分析市场、竞争对手和自身优势。
这些方法将对我今后的工作产生积极的影响，使我能够更好地把握市场动态，为公司的发展提供有力支持。
此外，这次培训让我认识到团队协作的重要性。
在培训过程中，我们分成多个小组，共同完成了一系列任务。
在这个过程中，我深刻体会到了团队协作的力量。
每个成员都发挥了自己的优势，共同为团队的成功努力。
这使我明白了，一个优秀的团队需要每个成员的共同努力，只有大家齐心协力，才能实现团队的目标。
在这次培训中，我还收获了一些宝贵的经验。
以下是我总结的几点：1. 勤于思考，勇于创新。
在分析问题和解决问题时，要敢于突破传统思维，勇于尝试新的方法。
2. 注重细节，严谨认真。
在执行任务时，要关注每一个细节，确保工作的质量和效率。
3. 主动沟通，善于协调。
在团队协作中，要主动与他人沟通，协调好各方关系，确保团队目标的顺利实现。
4. 保持积极的心态，勇于面对挑战。
在工作和生活中，要始终保持积极向上的心态，勇敢地面对各种挑战。
总之，这次战略培训让我受益匪浅。
我将把在培训中学到的知识和经验运用到今后的工作中，为公司的发展贡献自己的力量。
同时，我也将不断提升自己的综合素质，努力成为一名优秀的员工。
我相信，在公司的培养和自己的努力下，我一定能够实现自己的人生价值。
swot制作方法
swot制作方法一、SWOT分析的基本概念SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织、项目或个人的内外环境。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）四个要素。
通过分析和比较这些要素，可以制定战略计划、发现潜在的优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
二、制作SWOT分析的方法1. 收集信息：收集与分析目标相关的信息，包括内部和外部环境的因素。
内部因素包括组织的资源、能力和限制，外部因素包括市场竞争、经济、政治等因素。
2. 列出优势和劣势：根据收集到的信息，列出组织或项目的优势和劣势。
优势是指组织相对于竞争对手的优势，劣势是指组织相对于竞争对手的劣势。
3. 找出机会和威胁：根据外部环境的分析，找出组织或项目的机会和威胁。
机会是指在市场上利用的有利条件，威胁是指可能对组织或项目造成负面影响的因素。
4. 进行分析和比较：将优势与机会进行比较，确定可以利用的机会。
将劣势与机会进行比较，确定可以改进的劣势。
将优势与威胁进行比较，确定可以应对的威胁。
将劣势与威胁进行比较，确定需要解决的劣势和威胁。
5. 制定战略计划：根据分析结果，制定相应的战略计划。
利用优势和机会，发挥组织的优势并抓住机会。
改进劣势并应对威胁，提高组织的竞争力。
6. 实施和跟进：将战略计划付诸实施，并定期跟进和评估，根据实际情况进行调整和改进。
三、SWOT分析的应用实例SWOT分析可以应用于各种组织或项目的决策过程中。
以下是一个以某公司为例的应用实例：某公司是一家新成立的电子产品制造商，想要了解自身的竞争优势以及市场的机会和威胁。
1. 收集信息：收集了该公司的产品质量、技术水平、生产能力等内部因素，以及市场竞争、市场需求、经济环境等外部因素。
2. 列出优势和劣势：该公司的优势包括技术创新能力、高品质产品、快速交付能力等。
劣势包括品牌知名度低、生产成本较高等。
SWOT分析的使用现状及缺陷
SWOT分析是目前最常用的一种战略分析和评价方法，但在其现有使用中存在一些缺陷和问题，因此本文针对这些问题，提出完善SWOT分析的相关建议，使其成为一个更为实用的分析工具，并附以样例具体说明。
SWOT分析的使用现状及缺陷目前业界广泛使用的SWOT模型是由S、W、O、T组合成的2X2矩阵，也称为“通用SWOT分析模型”。
但实际上在该工具的使用中存在着一些缺陷：首先，它只是描述性的静态分析模型，在当前环境稳定时，SWOT分析的战略结论对企业有一定的指导作用，当环境动荡时缺少实际意义；对于机会的变化及企业资源和能力如何积累没有建设性的建议，其评估过程也受到评估者的偏见影响。
其次，很难通过SWOT模型估计外部的机会和威胁及企业的优劣势，而这四类要素也仅是简单的罗列，缺乏对要素的重要性度量。
第三，优劣势评价的相对参照不明确。
如，某项优势是相对于竞争对手而言还是与自身的过去比较不够清晰。
第四，SWOT分析没有考虑多元化经营企业业务间的联系。
当使用SWOT对多个业务同时分析时，列出的四类要素具体针对哪个业务并不明确。
因此人们对SWOT分析进行改造和变形，常见的变形主要有：韦里克的交互矩阵、点图法、斯坦福研究所的“脆弱性分析”、科特勒的机遇与威胁矩阵、“机遇、威胁与绩效——重要性矩阵”及业内人员评估团评分等几种。
但上述改造与变形也只是从某一特定角度出发来弥补SWOT分析的不足，对它的完善不够全面；对于一个业务出现多种战略匹配的情况，也没有给出如何选择最优解的方案，也不利于提出创新性的想法。
对SWOT分析量化计算进而得出结论也是一种改进方式，但这既弱化了定性分析的优势，也增加了SWOT分析的复杂性。
SWOT分析的实用性改造的步骤与措施本文针对以上缺陷进行改造：根据环境的变化及创造性思维修正SWOT分析，使它“动”起来；业务与战略目标对应；要素与具体业务对应，并依此考虑其重要性；以竞争对手为参照评价优劣势；给出从多种战略匹配中选择最优解的方法。
如何评估质量管理体系的有效性
如何评估质量管理体系的有效性质量管理体系是企业为提高产品或服务质量而建立的一种系统化的管理方法。
评估质量管理体系的有效性对于企业的发展至关重要。
本文将介绍如何评估质量管理体系的有效性，并提供一些实用的方法和指导。
一、概述质量管理体系是指企业建立的一套质量管理体系，包括管理责任、资源管理、产品开发、供应商管理、过程控制、持续改进等方面。
评估质量管理体系的有效性可以帮助企业发现问题，改进管理，提高质量，提升竞争力。
二、评估指标1. 战略目标：质量管理体系应与企业的战略目标相一致，评估时需要验证质量管理是否有助于实现企业的战略目标。
2. 客户满意度：客户满意度是评估质量管理体系有效性的重要指标之一。
通过收集客户反馈、投诉处理情况等数据，评估质量管理是否能够满足客户需求。
3. 流程绩效：评估质量管理体系是否能够有效支持企业的各项流程，包括产品开发、供应链管理、生产、销售等环节。
评估时可以使用流程绩效指标，如周期时间、产出质量、成本效益等。
4. 内部审核结果：内部审核是质量管理体系的核心活动之一，评估内部审核结果可以判断质量管理体系是否有效运行。
内部审核应覆盖各个部门和流程，并对存在的问题提出改进措施。
5. 持续改进：持续改进是质量管理体系的基础，评估质量管理体系的有效性需要看是否有持续改进的措施和效果。
可以通过分析持续改进项目的数量、效果评估等指标来评估质量管理体系的有效性。
三、评估方法1. 文件审查：通过审查相关文件，如质量手册、流程文件、文件记录等，评估质量管理体系的健全性和实施情况。
2. 数据分析：通过收集和分析质量相关的数据，评估质量管理体系的效果和问题。
可以使用统计方法，如直方图、趋势图、质量损失程度等统计分析手段。
3. 客户反馈：通过电话、邮件、客户回访等方式，收集客户对产品或服务的评价，了解质量管理体系对客户的影响。
4. 内部审核：进行规范的内部审核，发现问题和改进机会。
内部审核应覆盖各个部门和流程，并制定改进计划。
巧用打分制做战略决策
SMR 专刊决策设想以下几种情境：董事会考虑收购一家竞争对手，营销团队决定是否推出新产品，风险投资委员会在多家初创企业中选择投资对象。
以上这些战略决策有一个共同特征：它们都是评价性判断。
要做出此类艰难决定，人们必须将大量复杂的信息总结成（1）多个竞争性选项的分值，或（2）关于是否选择某条路径的决定。
当然，在制定某些管理决策时，并不需要权衡如此多的信息，但战略决策也往往需要将复杂的情况浓缩提炼、化繁为简，从中找出唯一的前行之路。
人类的判断极不可靠，因此一切评价都容易出错。
此类错误可能源于已知的认知偏见，还有可能是随机性错误，有时也被称为“噪声”。
人们早已认识到判断的不可靠性，并对其加以研究，尤其是在招聘决策的环境中，很可能会出现误判。
我们从丰富的研究成果和经丹尼尔 ● 卡内曼（Daniel Kahneman ） 丹●洛瓦洛（Dan Lovallo ）奥利维耶 ●西博尼（Olivier Sibony ）你需要依靠一种有序的流程来减少判断错误。
插图：123R F巧用打分制做战略决策SMR专刊验中汲取灵感，提出一种实用性强、适用范围广的方法，以减少战略决策过程中的错误。
我们称这种方法为“居间评估方案”（Mediating Assessments Protocol, MAP）。
在本文中，我们将首先讨论相关的基础性研究，然后再介绍这种方法。
战略选项如同岗位候选人面试是最常用的员工遴选工具，在这方面的研究中，关于评价性判断准确度的信息浩如烟海。
大多数公司仍然使用传统的（非结构化）面试进行整体评价。
面试官一开始就抱着开放的心态，收集求职者信息，然后得出结论。
然而遗憾的是，有大量证据表明，在非结构化面试中，面试官会做出失之偏颇的评价，而这几乎没有什么预测价值。
这是因为面试官会为求职者建立一个心理模型，俗称“印象”。
心理学家证实，这一过程存在三种局限性。
1. 过度连贯心理模型通常比他们要评估的现实更加简单连贯。
比如说，作为面试官，如果我们假定某位求职者性格外向，往往就会提出一些能够证实这一假设的问题。
国金
1 SWOT分析法；是一个用于企业营销战略分析的实用方法，S优势W劣势O机会T威胁
2 STP分析：是指市场细分，目标市场策略，产品定位策略，因为他们首字母都是STP，所以称STP战略
3 4P策略；基金产品策略，价格策略，渠道策略，促销策略，因为都是英文字母P开头，所以称4P策略
4 CLV：指的是每个购买者在未来可能为企业带来的益总和
5 DWYER方法：是测量顾客终生价值的方法，首先依据客户的属性采用一定分组，针对一组客户分别统计这组客户在各年的销售额，成本费用，得到企业这组客户获得的利润，即可得到这组客户的生命周期价值为对营销决策提供更好的数据支持
6 CSI是一种衡量经济产出质量的宏观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综合评价指数
7 CRM是指计算机自动化分析销售。
市场营销，客户服务以及应用支持的流程的软件系统汇丰银行不失时机地借助世界杯这一有利契机，第一次在网上实力企业品牌形象，进行在线业务促销计划，为汇丰银行在国内外的形象推广提供了双重保障通过雅虎中国的多种广告形式和有针对的性的网页广告投放，在最大量内，最准确的目标覆盖的前提下为汇丰银行带来大量浏览客户和潜在客户。
这是汇丰银行进入中国内地市场后实施的一套非常成功的行销方
案八、简述商业银行授信业务的操作流程是什么？
1、客户经理对客户了解的信息向上级报告
2、授信业务调查人员独立行使尽职调查职能，并撰写调查报告。
3、授信业务审查部门对材料进行初步审查，再交给授信评审委员会审批
4、签订合同与授信支付。
5、授信后管理。
MBA战略管理-第十讲
组织成长阶段与组织结构
阶段1 通过创新 而成长 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长
领导 危机
自主 危机
控制 危机
官僚 危机
未知 危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和权变、实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 考虑实际情况和权变因素； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
实用方法：把愿景和战略与行动相联系
愿景与战略描述
成有 功何 以不 后同 成 功因 关素 键
对股东 对我的顾客对业务程序 对创新与 发展 财务角度 顾客角度 内部角度 创新与学习
测 评 方 法
平衡记分表：目标与指标
• 顾客角度：时间、质量、性能和服务等， 如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产 品等；指标与方法 • 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响 的业务程序，包括影响循环期、质量、雇 员技能、生产率、核心能力等的因素 • 创新与学习角度：新产品、技术领先性、 上市时间等 • 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等
– 高层人员对制定困难选择感到不舒服
• 组织中的其他人是否清楚并同意战略任务？ – 在那些需要协作、承诺和竞争力的战略实施中很重要 – 在只需少数人就完成的战略中不太重要：如组合管理
实用方法：利用价值链确定关键任务
• JS，P206，图9.3 战略变化对资源的影响 • JS，P212，图9.7 关键成功因素与关键任 务
10.3.1 工作的组织
• 1.组织结构
– 职能型；多分部型；特别的组织机制（任务小 组、委员会等）；矩阵制；网络制等
绩效考核办法的落地实施解决实际问题的实用方法
绩效考核办法的落地实施解决实际问题的实用方法绩效考核是管理者评估员工工作表现的重要环节，对于提升组织绩效和激励员工发挥潜力具有重要意义。
然而，在实际应用中，许多组织在绩效考核的落地实施过程中遇到了各种问题。
本文将从几个方面探讨绩效考核办法的落地实施，为解决实际问题提供一些实用方法。
一、明确绩效指标明确绩效指标是绩效考核的基础。
在制定绩效考核办法时，管理者需要明确每个工作岗位的关键绩效指标，以确保评估的客观公正性。
同时，绩效指标应与组织的战略目标相一致，能够真实反映员工的工作贡献。
例如，对于销售人员，可以将销售额、客户满意度等指标列入考核范围；对于生产工人，可以将产品合格率、工作效率等指标作为评估依据。
二、建立科学的评估体系建立科学的评估体系是保证绩效考核公正性的重要手段。
传统的绩效考核通常只注重员工工作结果的评估，而忽视了员工工作过程和行为的评估。
然而，职业道德、团队合作等因素同样对员工的工作表现至关重要。
因此，在绩效考核办法中加入对员工工作行为和过程的评估，可以更全面地了解员工表现，从而更准确地评估绩效。
三、制定明确的考核标准制定明确的考核标准是绩效考核成功落地的前提。
考核标准应该明确具体、简明易懂，便于被员工理解和接受。
同时，考核标准要具备可操作性，即员工能够通过具体行动来达到标准。
与此同时，管理者应与员工沟通，确保员工理解考核标准，并提供必要的培训和支持，帮助他们达到预期绩效水平。
四、实施定期反馈和沟通绩效考核不仅仅是一次性的工作，而是一个持续过程。
定期反馈和沟通对于绩效改进至关重要。
管理者应与员工定期进行绩效评估和反馈，及时指出问题，并提供具体的改进意见和措施。
同时，员工也应该有机会表达自己的观点和困难，与管理者进行有效的沟通和交流。
通过定期反馈和沟通，可以及时纠正问题，使绩效考核真正发挥作用。
五、激励和奖励优秀绩效激励和奖励优秀绩效是落实绩效考核的重要手段。
员工在获得肯定和奖励时会更加积极主动地为组织创造价值。
战略分析报告的撰写与分析方法
战略分析报告的撰写与分析方法一、引言战略分析报告是组织进行战略规划和决策的重要工具，它能够帮助组织了解自身和外部环境，制定有效的战略方向。
本文将探讨撰写战略分析报告的方法和分析过程，并提出有效的分析框架，以供参考。
二、分析框架撰写战略分析报告的首要任务是确定一个合适的分析框架，通过该框架对组织的内部和外部环境进行全面深入的分析。
以下是一个常用的分析框架：1. SWOT分析SWOT分析是衡量组织内部强弱项和外部机会威胁的经典工具。
在SWOT 分析中，我们需要对组织的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，以帮助建立战略目标和方向。
2. PESTEL分析PESTEL分析是对外部环境进行评估的重要工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素。
通过分析这些因素，我们可以了解组织所面临的巨大机遇和严峻挑战，以便制定相应的战略决策。
3. 五力分析五力分析是迈克尔·波特所提出的一种分析方法，用来评估竞争环境和行业吸引力。
通过分析供应商、竞争对手、潜在竞争对手、顾客和替代品的力量，我们可以识别出行业的利润空间和潜在威胁，从而指导战略规划和竞争策略。
三、问题识别与确定在完成分析框架后，我们需要深入分析和识别组织所面临的主要问题和挑战。
在这一阶段，我们可以使用公司内部数据和调研结果来确定战略问题，并对其进行分类和优先级排序，以便在制定战略方案时能够着重解决关键问题。
四、数据搜集与分析数据搜集是撰写战略分析报告的关键一环。
我们需要收集相关的内部和外部数据，以支持对组织的深度分析。
具体的数据源可以包括公司年报、市场调研报告、行业数据统计和竞争对手分析等。
在数据搜集完成后，我们需要对数据进行分析和解读，提取有效的信息和洞察，并与问题识别的结果相结合。
五、战略分析与决策在完成数据分析后，我们可以根据问题的优先级和重要性，对战略选项进行评估和比较，从而确定最佳的战略方向。
在这一阶段，我们可以使用众多的工具和方法，如BCG矩阵、GE矩阵和VRIO分析等，以支持战略决策的制定。
汇报中的大局观和战略思维技巧
汇报中的大局观和战略思维技巧在汇报中，拥有大局观和战略思维技巧对于保持全局的把握、制定有效的策略和实现目标至关重要。
本文将探讨汇报中的大局观和战略思维技巧，并提供一些实用的方法和建议。
一、认识大局观大局观是指从整体的角度看待问题和情境的能力。
在汇报中，大局观帮助我们了解整个组织的目标和愿景，以及如何在各种环境下实现这些目标。
具有大局观的人能够把握全局，合理分配资源，制定明确的战略，以实现组织的长远利益。
二、培养大局观的方法1. 学会关注细节中的整体：在处理问题和情境时，不仅要关注细节，还要从整体的角度思考。
要时刻问自己：“这个问题如何关联到整个组织的目标？”“这个决策对我们的长远发展有何影响？”等等。
2. 多角度思考：尝试从不同的角度思考问题，包括客户的角度、竞争对手的角度、市场的角度等。
通过多角度思考，可以更全面地了解问题，找到更好的解决方案。
3. 持续学习：保持学习的心态，不断提升自己对业务和行业的了解。
通过学习，可以拓宽视野，了解更多的信息，做出更明智的决策。
三、战略思维技巧战略思维是指能够远见卓识地制定目标并制定实施计划的能力。
在汇报中，战略思维技巧帮助我们制定清晰的目标和行动计划，并使我们能够应对不确定性和变化。
1. 定义明确的目标：在汇报中，首先要确定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与组织的整体目标相一致。
明确的目标可以为后续的决策和行动提供指导。
2. 分析外部环境：了解外部环境对组织的影响是制定战略的重要一步。
通过分析竞争对手、市场趋势、法律法规等因素，可以帮助我们把握市场机会，应对潜在威胁。
3. 确定关键优势：我们需要了解自身的优势和劣势，并找到关键的竞争优势。
通过发挥优势、克服劣势，可以制定出更有竞争力的战略。
4. 制定行动计划：战略思维要转化为切实可行的行动。
制定明确的行动计划，包括目标、具体任务、时间表和责任分工等，以确保战略能够顺利实施。
五、总结在汇报中，拥有大局观和战略思维技巧对于取得成功至关重要。
战略健康度审视的方法
战略健康度审视的方法（原创实用版4篇）目录（篇1）1.引言2.战略健康度的定义3.战略健康度的审视方法a.通过计划管理体系审视b.通过财务管理委员会审视c.通过市场计划体系审视4.战略健康度的审视意义5.结论正文（篇1）引言在现代企业中，战略健康度对于企业的长期发展至关重要。
企业需要通过一系列的方法来审视其战略健康度，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
本文将介绍一些常用的战略健康度审视方法。
战略健康度的定义战略健康度是指企业战略的实施和执行情况，以及这些战略是否能够有效地支持企业的长期发展。
战略健康度的审视主要包括以下几个方面：企业战略是否与市场环境相适应，企业战略是否具有可行性，企业战略是否能够有效地支持企业的长期发展等。
战略健康度的审视方法a.通过计划管理体系审视企业可以通过计划管理体系来审视其战略健康度。
计划管理体系可以帮助企业制定和实施战略，同时也可以帮助企业监控战略的执行情况。
通过计划管理体系，企业可以了解战略的实施进度，以及战略是否与市场环境相适应。
b.通过财务管理委员会审视企业可以通过财务管理委员会来审视其战略健康度。
财务管理委员会可以帮助企业制定和实施财务战略，同时也可以帮助企业监控财务状况。
通过财务管理委员会，企业可以了解战略的实施效果，以及战略是否能够有效地支持企业的长期发展。
c.通过市场计划体系审视企业可以通过市场计划体系来审视其战略健康度。
市场计划体系可以帮助企业制定和实施市场战略，同时也可以帮助企业监控市场状况。
通过市场计划体系，企业可以了解战略的实施效果，以及战略是否与市场环境相适应。
战略健康度的审视意义审视战略健康度对于企业的长期发展至关重要。
通过审视战略健康度，企业可以了解战略的实施情况，以及战略是否能够有效地支持企业的长期发展。
这有助于企业及时调整战略，以适应市场环境的变化。
结论总的来说，审视战略健康度是企业长期发展的重要保障。
目录（篇2）1.引言2.战略健康度的定义3.战略健康度的审视方法a.通过计划管理体系审视b.通过财务管理委员会审视c.通过市场计划体系审视4.战略健康度的审视意义5.结论正文（篇2）引言在现代企业经营中，战略健康度对于企业的长期发展至关重要。
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•财务 •目标
•资本 •竞价
• 经营状况 •评估
•分部/部门
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实用方法战略评价方法
竞争型结构
•法律
•总裁 •财务
•审计
•部门
•部门
•部门
•部门 •部门
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资本控制型（H型或控股公司型）
• 母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权 • 通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控
• 如新产品开发小组
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7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式
制 • 优点与缺点 • 加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事
会的重大决策权等；
• 快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道， 派住人员等
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控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 • 母公司通过董事会控制
自主经营；
子公司，距离长，反馈
• 母公司的退出/融资机制
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内
部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
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7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？
• 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
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战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析； – 关键前提与敏感性分析 – 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等 – EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成
本等
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并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型”
到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不
断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
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•总经理
•研发
•营销
•新产品 •研发
•生产
• 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
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多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（
– 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调
– 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织
• 多维制组织
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7.2.5有机式组织结构：网络结构
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7.2.2多分部结构（M-型）
• 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；
• 各分部各自相对独立（通常为利润中心），下 设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机 构辅助高层管理者；
• 易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过 程；激励并培养高层管理人员。
• 总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部 日常经营活动及制定分部战略
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
•总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
•总体战 •略均衡
•政策
•资金 •分配
•获准通过 •成果 •业务计划 •评估
•可选 •服务/ •设施
•短期 •约束
•事业分部/部门
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战略事业部制
•研发
•总裁 •财务 •战略规划 •营销 •人力资源
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战略评估检验表
• 检验一：市场机会的吸引力如何？ – PEST分析的机会与威胁 – 规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠 道获得；盈亏平衡份额等；
• 检验二：竞争优势的可持续性如何？ – 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻 找竞争优势的新来源；
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7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织；
• 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合
各个职能的决策与行动
• 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员；
• 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心；
• 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估；
• 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略；
• 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)；
•事业部
•事业部
•事业部
•部门
•部门 •部门 •部门 •部门 •部门
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实用方法战略评价方法
战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心；
• 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化；
• 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化
分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
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实用方法战略评价方法
•总经理
•集中的 •管理人员
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7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及
时加以调整
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实用方法战略评价方法
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2020/11/17
实用方法战略评价方法
增值的战略评估
• 仅依赖财务评估是很不够的； • 评估需要在以下方面产生价值
– 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提 供基础
– 使管理队伍关注于盈利驱动力 – 使关键假设突显与得到检验 – 辩别风险、权变与可控制因素
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• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构
• 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事
• 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力
• 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小
• 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小reiner）
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实用方法战略评价方法
结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；
• 外部状况变化——战略变化——组织结构变化
• 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化
• 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
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结构跟随战略
战略
具体类型
结构
单一产品
低成本
职能制一
差别化
职能制二
最优成本
职能制三
多产品
业务组合
竞争型分部
核心技术
合作型分部
共享活动
集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域 矩阵/多维
不畅，可能失控
很有效；
• 母公司与子公司信息不
• 母公司可关注资本经营 和宏观控制；
对称，难以实施有效控 制
• 有限的母公司的投资风 险
• 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营
• 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋
• 协同效应差
• 母子公司的目标不一致