实用方法战略评价方法

实用方法战略评价方法
战略评估检验表
• 检验一：市场机会的吸引力如何？ – PEST分析的机会与威胁 – 规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠 道获得；盈亏平衡份额等；
• 检验二：竞争优势的可持续性如何？ – 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻 找竞争优势的新来源；
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2020/11/17
实用方法战略评价方法
增值的战略评估
• 仅依赖财务评估是很不够的； • 评估需要在以下方面产生价值
– 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提 供基础
– 使管理队伍关注于盈利驱动力 – 使关键假设突显与得到检验 – 辩别风险、权变与可控制因素
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•技术
•营销
•运营
•人力
•财务
1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产 品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范 化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的， 职位高度结构化。
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利用职能制来实施差异化战略
• 高层管理团队的战略共识：核心功能 • 营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要；
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7.2.2多分部结构（M-型）
• 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；
• 各分部各自相对独立（通常为利润中心），下 设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机 构辅助高层管理者；
• 易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过 程；激励并培养高层管理人员。
• 总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部 日常经营活动及制定分部战略
• 如新产品开发小组
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7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式
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组织成长阶段与组织结构
•阶段1
•阶段2
•阶段3
•阶段4 •阶段5
•通过创新 •通过指导 •通过分权 •通过协调 •通过合作
•而成长 •而成长 •而成长 •而成长 •而成长
•领导 •危机
•自主 •危机
•控制 •危机
•官僚 •危机
•未知 •危机
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•组织的年龄、规模、复杂性渐增
•事业部
•事业部
•事业部
•部门
•部门 •部门 •部门 •部门 •部门
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战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心；
• 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。
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7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织；
• 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合
各个职能的决策与行动
• 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员；
• 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
不畅，可能失控
很有效；
• 母公司与子公司信息不
• 母公司可关注资本经营 和宏观控制；
对称，难以实施有效控 制
• 有限的母公司的投资风 险
• 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营
• 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋
• 协同效应差
• 母子公司的目标不一致
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总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
•总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
•总体战 •略均衡
•政策
•资金 •分配
•获准通过 •成果 •业务计划 •评估
•可选 •服务/ •设施
•短期 •约束
•事业分部/部门
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战略事业部制
•研发
•总裁 •财务 •战略规划 •营销 •人力资源
•营销
•人力 •财务
• 1）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产 品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧 密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产 品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统 的，职位角色不具高度结构性。
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7.5 多分部组织结构设计要点
人手中 • 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 • 适用于小型组织（如所有者与经营者合
一的小企业）；发展初期；简单、动态 的环境 • 高层信息超载与风险集中
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7.2.4有机式组织结构：矩阵组织
• 按职能、产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结
• 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
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结构跟随战略
战略
具体类型
结构
单一产品
低成本
职能制一
差别化
职能制二
最优成本
职ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制三
多产品
业务组合
竞争型分部
核心技术
合作型分部
共享活动
集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域 矩阵/多维
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战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析； – 关键前提与敏感性分析 – 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等 – EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成
本等
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7.2.6 有机的附加组织
• 委员会结构
• 将多个人的经验和背景 结合起来，跨职能界限 地解决特定的、明确规 定的问题
• 临时/长久
• 如多分部组织中的报酬 和人事委员会，GE的 CEC等
• 任务小组
• 一种临时性结构，用 来达成特定的、明确 规定的复杂任务；
• 通常由多种具有不同 技能的人员组成；
• 规模与成长阶段（Greiner）
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结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；
• 外部状况变化——战略变化——组织结构变化
• 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？
• 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心；
• 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估；
• 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略；
• 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)；
• 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
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多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（
– 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）
– 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本”
– 化学工业和材料工业中的一些公司
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总部与分部关系：竞争性结构与财务 控制型（H型或控股公司型）
•总部（股东/银行）（财务、审计与法律）
7.1企业战略管理基本模型
•环境 •分析
•顾客 •分析
•宗旨
•竞争者 •分析
•公司 •分析
•目标 •战略
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•人员 •激励
•象征
•结构
•信息/决策 •过程
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7.2 组织结构的基本类型
• 职能型结构 • 多分部结构 • 矩阵组织 • 网络结构 • 有机的附加结构
– 任务小组；委员会。
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7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及
时加以调整
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果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调
– 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织
• 多维制组织
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7.2.5有机式组织结构：网络结构
并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型”
到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不
断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
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•总经理
•研发
•营销
•新产品 •研发
•生产
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化；
• 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化
分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
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•总经理
•集中的 •管理人员
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构
• 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事
• 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力
• 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小
• 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
• 活动或资源重复配置；控制与协调问题 • 适合多地区、多产品的企业；大型组织。
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多分部结构的变型
• 母子公司的组织与控制模式 • H型结构（或控股公司型）
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度
– 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
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7.企业战略实施：组织结构
• 7.1企业战略管理基本模型 • 7.2 组织结构的基本类型 • 7.3 结构跟随战略 • 7.4 组织结构设计与调整原则 • 7.5 多分部组织结构设计要点 • 7.6 有机式组织结构管理的要点 • 7.7 实例分析与讨论
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– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内
部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
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7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个
制 • 优点与缺点 • 加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事
会的重大决策权等；
• 快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道， 派住人员等
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控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 • 母公司通过董事会控制
自主经营；
子公司，距离长，反馈
• 母公司的退出/融资机制
•财务 •目标
•资本 •竞价
• 经营状况 •评估
•分部/部门
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竞争型结构
•法律
•总裁 •财务
•审计
•部门
•部门
•部门
•部门 •部门
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资本控制型（H型或控股公司型）
• 母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权 • 通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控