六西格码管理

(3)质量战略与质量管理水平的升级
当今世界上质量管理水平有四个阶梯“检验”、“保证”、“预防”、“完美”四个 等级。
完美
（2σ~3σ质量水平） 保证
预防
企业文化
检验
我国多数企业的质量管理水平是处在“检验”和“保证”之间，也就是处在 一级至二级之间，产品质量水平多数是处在2—3σ之间。相比之下，我国的质 量管理和产品质量水平落后十年左右。90年代世界上许多经济发达国家都在 实施质量战略，质量管理水平的升级，产品质量水准持续提高，追求零缺陷 的PPM行动。 实施质量战略，企业决策者要站在企业发展的战略高度，进行战略思维，作 出战略性决策，确定出清楚的质量战略目标，制定出4—5年的战略规划和行 动总计划。将企业的质量管理水平从“检验”、“保证”的一至二级提升到 “预防”、“完美”的三至四级，产品质量水准由2-3σ范围的合格率水平提 高到4-6σ的范围的合格率水平。
六西格马管理—通向卓越 质量的务实之路

一.六西格玛管理 1、六西格码管理的产生与发展 (1)世界上并存的四大质量管理模式 A.全面质量管理（TQM） 在20世纪60年代美国通用电器公司质量经理费根堡姆， 《全面质量管理》一书出世后，在全世界得到推广应用。 到20世纪80年代ISO9000标准<1987年>在TQM的基础上 发展出台也得到了广泛应用，一直到今天，但是，TQM的 作用和影响慢慢的消失。 B.六西格玛管理模式 “六西格玛管理”产生的成果不随时间的推移而衰减，它 有很强的生命力，在世界的范围内正在不断地发展。 C.克劳士比零缺陷哲学 20世纪60年代美国马丁公司的克劳士比提出零缺陷的质量 管理，即所有的生产过程都以“零缺陷”作为质量标准， 每个人通过不懈地努力做到“第一次就把事情完全做对”。 零缺陷的质量管理提出四条质量管理定理：即质量合乎标 准；以防患未然为质量管理制度；工作标准必须是“零缺 陷”。
过程：方法—展开—学习—整合 4.2战略 4.4资源
资源 过程和结果 三角
结果
4.1领导
领导作 用三角
4.7经营结果
4.3顾客与市场
4.5过程管理
4.6测量、分析与改进
卓越绩效评价准则框架图
GB/T19580与ISO9000的关系：两者都是质量管理领域 的标准，但其目的和内容性质不同，现比较如下 GB/T19001 GB/T19580
（3）、实施六西格玛应遵守的六个原则 a、真正关注顾客 对六西格玛实施业绩的测量从顾客开始。以增强顾客 满意程度为出 发点。 b、以数据和事实驱动管理 六西格玛把“以事实为管理依据”的概念提升到一个 新的，更有力水平，虽然近几年来在改进信息系统， 知识管理等方面投入了很多的注意力，但很多经营决 策仍然是以主观观念和假设为基础。造成决策失误， 驱动管理效果不佳。 c、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计，业绩的测量效率 和顾客满意的提高上还是业务经营上，六西格玛都把 过程视为成功的关键载体。
4.6б 管理方法： 6б 管理是一种管理哲学，实施6б 管理让企业建立一种文化， 是国外先进企业在QM上的理论。
（1） 六西格玛活动周期（阶段） 阶段一：项目的识别及选择 在这阶段，管理层将评价一系列潜在六西格玛项目挑选最希望被 团队解决的项目，领导者挑选项目要基于“两个M”。 1）有意义的；2）可管理的；在这个阶段结束时，领导层应确定数 个优先处理的问题，并给他们一些初步的界限，通常，要每一 个项目选择一个倡导者或负责人。
性 建立质量管理体系的符合 追求卓越绩效的经营模式 质 性标准
目 证实企业有能力稳定地提 用量化指标平衡地评价企业卓越 的 供满足顾客和适用法律法 绩效的业绩来评价企业卓越的成
规要求的产品 熟度
作 消除国际贸易壁垒，促进 为组织的追求卓越绩效的自我评 价，也可用于质量奖的评价。 用 国际贸易往来 主 要 内 容
（3） 6б管理战略：
战略思维 战略决策 战略方针 目标 战略规划 战略计划 战略措施 质量水平达到6б 形成企业的质量文化
（4）6б基本原理
6б管理的核心目标是改进过程性能、减少波动、尽量接近目标。其原理 有顶线基本原理和底线基本原理： 顶线基本原理：以提高顾客满意度为中心 底线基本原理： 以减低制造成本为中心
顶线
底线
3、实施6б管理的基本途径
（1）、 推行6σ的重大意义 a、 变革了企业管理的理念 推行6σ能树立起顾客为中心，不断地追求增加顾客满意 度，改变企业的现状，不断地追求完美的新理念。 b、6σ的推行将成为企业追求管理卓越的重要战略举措。 获 得追求持续进步的一种质量管理哲学。 c、改变了企业管理的运作方式。 6σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采取 量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因 素加以改进，从而实现更有效的管理，更高的客户满意度。 d、推行六西格玛使投资获重大的回报，就拿美国通用电气 来说，六西格玛带来的收入和费用情况如下：1996年，支 出2亿美元，收入为1.5亿美元;1997年，支出4亿美元，收 入为6亿美元； 1998年，支出4亿美元，收入为10亿美元；
D.波得里奇质量奖模式 波得里奇奖是组织追求卓越的一种有效的推动模式， 但必须是组织管理达到相当高的水平才能申请该奖。 (2) GB/T19580《卓越绩效评价准则》 世界上有60多个国家和地区设立了质量奖,以日本戴 明奖（1951年设立）、美国波多里奇国家质量奖 （1987年设立）和欧洲质量奖（1991年设立）最为 知名。 我国参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管 理的实际情况正式颁布了GB/T19580《卓越绩效评 价准则》和GB/T19579《卓越绩效评价准则实施指 南》，这标志着我们国家质量管理工作经过TQC、 ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国 际竞争能力的新阶段
六西格玛活动的最显著突破之一是使得领导们和管 理者 —— 特别是服务部门和服务行业中心， —— 确 信掌握过程是构建向顾客传递价值竞争优势的途径。 d、预防性的管理 预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事 后作出反应，重视问题的预防而非事后补救。真正 做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而 绝不会令人厌烦，或觉得分析过度，六西格玛，正 如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动 态的积极的，预防性管理风格取代被动的管理习惯。 e、 无边界的合作 “无边界”是杰克· 韦尔奇经营成功的口号之一，在 推行六西格玛之前，通用电气的总裁一直致力于打 破
GB/T19580共包含七大项目：“4.1领导” “4.2战 略” “4.3顾客与市场” “4.4资源” “4.5过程管 理” “4.6测量、分析与改进” “4.7经营结果”。七 个类目之间的逻辑关系见图1-2。“过程：方法—展 开—学习—整合”和“结果”两个箭头框图表达以 下逻辑。 a.过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的 改进和创新提供导向 b.卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结 果 “领导”决定和掌控着组织前进的方向。“领导”、 “战略”、“顾客与市场”构成”“领导作用”三 角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结 果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的； 而“测量、分析和改进”犹如链接两个三角的“链 条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组 织的整体经营绩效和竞争能力；其中的数据、信息 和知识对于基于事实的管理和竟争性改进而言，是 至关重要的，构成了组织运作和绩效管理系统之基
质量管理体系的基本要求：强调战略策划、社会责任和经营 涉及到组织中最直接影响 效果，反映现代质量管理的最新 产品质量的职能和过程管 理念和方法，内容全面、系统、 理的活动。其范围窄。 范围宽
尽管GB/T19004的范围和深度超出了 GB/T19001，但其定位介于GB/T19001和卓越 绩效评价准则之间，用于指导组织丰富和提高其 GB/T19001基础并向全面质量管理发展。而卓越 绩效评价准则提供了一个综合的全面质量管理实 施细则，兼容了GB/T19001和GB/T19004。 组织可根据情况将GB/T19001，GB/T24001和 GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合 六西格码、质量管理小组和合理化建议等持续改 进和创新的方法，建立卓越绩效管理体系或全面 质量管理体系。
e、六西格玛在商业谈判中的作用 今后商业谈判，产品是几个西格玛水平（或多少 PPM）将成为商业谈判成功与否的条件之一。 （2）、六西格玛管理的应用领域 它适用于任何水平，任何企业。当今世界经济全球 化。任何企业都面临着市场激烈的竞争的威胁，有 人作过调查，在市场上竞争的胜与败，70%取决于 企业管理，六西格玛的推行，可使企业管理发生变 革性的变化。 六西格玛应用领域，如今六西格玛已经从生产制造， 发展到企业营销，服务，产品设计开发各个领域， 将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环 节中。
(4)六西格码管理的产生和发展
1987年，美国摩托罗拉作为一项战略行动，特别是1995年以世界著名 的跨国公司实施的管理成倍数增长 ，Motorola、IBM、ABB、GE、联合信号、 康柏、杜邦、航空、汽车、化工等各类企业、以及家用电气、电子、花旗银 行创意系统从大公司到小企业等，这些公司整体上都从6б管理受益匪浅，有 两个最大收益。 1、不合格比例从3000ppm（0.27% 3б) 降到3.4ppm （6б考虑1.5 б的
偏倚 ）
2、质量成本从占销售额的25～30%降低到10%，其中（15～20）%已变 成公司的利润率
它们推行6б管理是通过指导、测量和分析项目，以期提高产品质量，降低 周期时间和过程成本。因此把推行6б作为取得企业整体目标的一项关键战略， 作为企业利润增长，增强顾客满意的工具。

2、什么是六西格码管理和六西格码管理战略 （1）什么是六西格码？ 西格玛：是指标准偏差，即指观察值偏离正态分布均值 的偏离值。（n-1 为无偏差估计）
（4）、实施六西格玛三个基本的途径。 途径一：业务变革 企业正渐渐在市场中落后，正在亏损，或者无力 开发新产品及打破陈规旧习，有六西格玛的需求， 来一个全方位的业务变革，扭转乾坤。 途径二：战略改进， 从一两个关键业务需要上，从几个战略重点入手,导 入六西格玛管理 。 途径三：解决问题 针对长期存在的问题，运用六西格玛方法解决它。 北京西Βιβλιοθήκη Baidu子电子有限公司就是依途径三导入并实施 的。
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六西格码：是指6б，还没超过1/2公差范围的一个统计量， 它是指产品质量水平达到的目标。
（2）6б管理：是通过过程的持续改进,追求卓越质量,提高顾客满 意程度,降低生产成本的一种系统的,高层次的质量改进活动。它 是针对重点项目自上而下进行的活动。它产生的成果不随时间的 推移而衰减，是有很强生命力的管理方法。 它具有三大特征：战略性、攻击性改进和方法论。 6б管理是通过攻击性改进和方法论不断改进过程直到5б， 再通过（DMADV） 6б设计达到最终的质量水平的目标。 DMADV（ 6б设计） DMAIC（ 6б改进） 6б管理实施会改变个人行为、企业行为、乃至企业文化，是 一项以顾客为中心，以质量经济性为原则，数据为基础，以“黑带、 绿带、团队”为组织构架，通过DMADV ， DMAIC等阶段以质量 创效益，追求完美质量的管理理念。 （3） 6б管理战略：从战略思维 战略决策 战略方 针、目标 战略规划 战略计划 战略措 施等 一系列活动使质量水平达到6б，形成企业的质量文化。
障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作。 改进公司内部的协作以及与供应商和顾客的合作存在极 大的机会。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及 相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标；为顾客 提供价值。 f、 力求完美但容忍失败 力求完美时还能容忍失败，从本质上讲，这两方面是互 补的，为推行新的观念和方法，所有公司能够接近六西 格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果 人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来 的错误。他们将永远不会尝试。业绩改进技术中，包括 有风险的管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限 制，每个以六西格玛为目标的公司都必须力求使其财务 结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫 折。