管理学基础第七章练习讲解精品PPT课件
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2021年-2022年
管理学基础第七章课件
这种组织结构形式适用于产品多样化 和从事多元化经营的组织，也适用 于面临市场环境复杂多变或所处地 理位置分散的大型企业和巨型企业。
（五）矩阵型组织结构
矩阵型结构示意图
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
项目C 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
1.授权的概念
是指上级把职权委任给下级的组织过 程。它与分权是有区别的。分权的
含义更广泛，授权是分权的一种 重要形式。
职权可以授出也可以收回。
2.授权的好处
减轻上级工作负担；发挥下属专长； 培养人才；改善关系；提高工作效 率。
（四）管理幅度和管理层次
1.管理幅度。就是一单位主管人员直 接指挥和监督的下属人数，又被称 为“管理宽度”或“管理跨度”。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是 38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在 做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出 去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和 1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。
一.组织工作的任务
组织工作就是设计一种组织结构， 并使之运转的过程，只有使组织中 的每个人了解自己在组织工作中应 有的地位和其之间的相互关系，才 能有效地发挥各自在组织中的作用。 具体地说，工作的具体内容包括以 下六个方面：
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无
协作部门：总裁办、财务部、各子公司
部门本职：负责集团公司人力资源管理 和为各子公司提供人事服务
部门宗旨：为公司的发展提供人力资源 支持
主要职能：
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度， 负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事 宜。
（五）矩阵型组织结构
矩阵型结构示意图
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
项目C 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
1.授权的概念
是指上级把职权委任给下级的组织过 程。它与分权是有区别的。分权的
含义更广泛，授权是分权的一种 重要形式。
职权可以授出也可以收回。
2.授权的好处
减轻上级工作负担；发挥下属专长； 培养人才；改善关系；提高工作效 率。
（四）管理幅度和管理层次
1.管理幅度。就是一单位主管人员直 接指挥和监督的下属人数，又被称 为“管理宽度”或“管理跨度”。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是 38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在 做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出 去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和 1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。
一.组织工作的任务
组织工作就是设计一种组织结构， 并使之运转的过程，只有使组织中 的每个人了解自己在组织工作中应 有的地位和其之间的相互关系，才 能有效地发挥各自在组织中的作用。 具体地说，工作的具体内容包括以 下六个方面：
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无
协作部门：总裁办、财务部、各子公司
部门本职：负责集团公司人力资源管理 和为各子公司提供人事服务
部门宗旨：为公司的发展提供人力资源 支持
主要职能：
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度， 负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事 宜。
第7讲管理学基础
• 对人的管理是管理的核心。
• 企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目 的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？企业 也有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献 ？
• 个人的目的和组织的目的有时一致，有时不一致 。怎样才能使职工把企业的目标视为自己的目的？怎 样才能使职工为实现企业的目标作出最大的努力？这 就是激励要解决的问题。激励，就是要研究如何根据 人的行为规律，提高人的积极性。
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第7讲管理学基础
•衡量标准的执行情况 制定控制标准目的是为了用它来衡量实际业绩，
也就是把实际工作情况与标准进行比较，找出实际 业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业 绩作出评估。
• 具体的衡量标准执行情况，可参见教材第255 页图12-1的表述。
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第7讲管理学基础
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第7讲管理学基础
•五、控制的基本过程 控制的基本过程一般包括三个主要步骤：
•（1）制定控制标准 • （制定控制标准的要求、控制标准的类型） •（2）衡量工作绩效 •（3）纠正偏差
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第7讲管理学基础
•七、控制的标准 •
一般可供选择的标准有：
• （1）实物标准与价值标准； • （2）成本标准与收益标准； • （3）历史标准与计划标准； • （4）有形标准与无形标准。
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第7讲管理学基础
•（2）集中控制、分层控制和分散控制。
• 集中控制就是在组织中建立一个相对稳定的控制 中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行统一 的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案；
• 分层控制就是将管理组织分为不同的层级，各个 层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制 活动；
管理学基础第七章PPT课件
问题 4） 正的激励与负的激励如何组合起来
进行使用的问题 5） 如何理解部下的个别状况，以什么
态度、怎样的程度进行宽容的问题
维持和提高集团的工作执行能力时的困境
促进集团学习，进行教育时 ：
使用新人进行工作呢？还是使用原来的 人进行工作
维持集团时
一体感与内部竞争问题 危机与安定
文化生成时
有不同的激励因素能够了解的能力 3）鼓舞员工的能力 4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此引起激励并使人们响应激励的能力。
管理和领导的区别
管理者和领导者 管理和领导所代来的结果
领导的职能或作用
1）完成集团的工作 2）维持并提高集团的工作执行能力 3）组合各种管理手段、促进组织文化
1）有令人折服的远见和目标意识 2）能清晰地表述这一目标，使下属明
确理解； 3）对这一目标的追求表现出一致性和
全身心的投入 4）了解自己的实力并以此作为资本。
5·智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、 整理和解释大量信息；并能够确立目标、解 决问题和作出正确的决策。
6·工作相关知识 有效的领导者对于公司、行 业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 够理解这种决策的意义。
瓦仑·本尼斯（WARREN BENNIS）研究
在上下的沟通时，信息的解释、压缩、 取舍应该如何进行呢？
三 领导特质论
什么样的领导才是好的领导行为呢？一般来 讲好的领导能带领人们朝一个确实更好的境 况发展，并且不损害他人利益，能做到这样 的领导就是好领导，担当这样行为的就是好 的领导者。好的领导者可以发挥好的领导， 由此的推论就是为了发挥好的或者说有效的 领导，先寻找好的领导者，研究他们有哪些 特性，人们按照这些特性去塑造领导者就可 以了。由此有领导特质理论
进行使用的问题 5） 如何理解部下的个别状况，以什么
态度、怎样的程度进行宽容的问题
维持和提高集团的工作执行能力时的困境
促进集团学习，进行教育时 ：
使用新人进行工作呢？还是使用原来的 人进行工作
维持集团时
一体感与内部竞争问题 危机与安定
文化生成时
有不同的激励因素能够了解的能力 3）鼓舞员工的能力 4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此引起激励并使人们响应激励的能力。
管理和领导的区别
管理者和领导者 管理和领导所代来的结果
领导的职能或作用
1）完成集团的工作 2）维持并提高集团的工作执行能力 3）组合各种管理手段、促进组织文化
1）有令人折服的远见和目标意识 2）能清晰地表述这一目标，使下属明
确理解； 3）对这一目标的追求表现出一致性和
全身心的投入 4）了解自己的实力并以此作为资本。
5·智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、 整理和解释大量信息；并能够确立目标、解 决问题和作出正确的决策。
6·工作相关知识 有效的领导者对于公司、行 业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 够理解这种决策的意义。
瓦仑·本尼斯（WARREN BENNIS）研究
在上下的沟通时，信息的解释、压缩、 取舍应该如何进行呢？
三 领导特质论
什么样的领导才是好的领导行为呢？一般来 讲好的领导能带领人们朝一个确实更好的境 况发展，并且不损害他人利益，能做到这样 的领导就是好领导，担当这样行为的就是好 的领导者。好的领导者可以发挥好的领导， 由此的推论就是为了发挥好的或者说有效的 领导，先寻找好的领导者，研究他们有哪些 特性，人们按照这些特性去塑造领导者就可 以了。由此有领导特质理论
管理学课件第7章 计划的基础(Planning)
• Traditional Goal Setting
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
管理学第七章ppt课件
（二）计划是管理活动的基础
未来的不可预知性和环境的变化使行动有如深海航行 ，如果我们想要时刻都朝正确的方向航行，那么我们必须 明确自己的位置，明确自己行动的目标，这要求组织内部 的上上下下时刻都明确组织的目标和行动安排，而不至于 被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的 就是统一所有成员的思想及路径，促使组织目标实现。
请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之 先后顺序，为什么？
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
按照汉语的表达逻辑，“计划”一词兼有名次与动词两 种词性。
作为名词，计划是指用文字、数字等多种形式表述的， 关于组织在未来一定时期内，行动方向、内容和方式安排 的管理文件。
作为动词，计划是指为了确保决策所确定的目标能够实 现，预先进行的行动安排。这项行动安排包括：从时间和 空间两个维度进一步分解决策所确定的任务和目标；选择 任务和目标的实现方式；行动结果的检查与控制等。
计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提 供一种合理实现方法。
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它 把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这 一天堑。”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W2H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
• What——做什么？目标与内容。 • Why——为什么做？原因。 • Who——谁去做？人员。 • Where——何地做？地点。 • When——何时做？时间。 • How——怎样做？方式、手段。 • How much——程度如何？
计划的内容
5W
+2 做什么What to do？ 谁去做 Who to do？
H •所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门
管理学第七章ppt课件
业 务 处
仓 储 处
销 酿酒 滋补 售 有限 有限 公 责任 责任 司 公司 公司
时代 有限 责任 公司
生 物 公 司
包材 有限 责任 公司
建新 房地 产开 发公
司
泸州 老窖 大酒
店
天河 玻璃 制品 公司
天池 矿业 有限 责任 公司
精选课件
4
3 组织设计
• 当管理人员在设计或变革一个组织的结构时，就称为组织设计
发挥分部管理者的积极性和主 动性
• 利于管理者集中精力抓全局性、
长远性的战略决策
• 利于加强管理，实现管理的有 效性和高效率
• 利于培养高层管理者
• 参谋机构重叠，管理人员增多， 费用开支大
• 如分权不当，易导致各分部闹
缺 独立，损害整体组织目标和利 点益
• 各分部之间的横向联系和协调 较难
精选课件
优 点
• 事业部、管理部和参谋机构 间的矛盾和冲突时常出现
缺 • 管理人员多，费用高 点 • 对例外情况的反应迟缓
精选课件
28
二 有机型组织
有机型组织
• 纵向和横向的合作 • 不断调整的职责 • 低度的正规化：依靠职业训练 • 非正式的沟通渠道 • 分权的决策
精选课件
29
1）矩阵制组织结构形式
高层管理者
董总 事经 办办
生技 部/ 技术 中心
发 展 部
财 务 部
劳 人 部
宣 传 中 心
党 办
对 采工外 供会投 部办资
办
秘品总 书牌务 处处处
设生 科
生 安 备 产 技 企信 投
技 环 能 调 管 管息 资 处 处 源 度 理 处处 处
处处 处
《管理学基础》单凤儒(第三版)-教学精PPT课件
3.分析并指出其管理系统的构成。
精选ppt课件2021
30
技能训练
训练项目1.1.2 管理游戏：指挥与反应
【实训目标】
1．加深对管理系统构成要素的印象； 2.训练指挥与反应能力； 3.培养团队合作意识。
精选ppt课件2021
31
【实训内容与方法】
1．以模拟公司或小组为单位活动。由总经理或组长作为 指挥者随机大声喊出构成管理系统的五个要素，每喊一个 要素，其成员们就立即用手臂做出指定的动作。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。
社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
精选ppt课件2021
18
管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
精选ppt课件2021
19
管理能力是一种 在实践中习得的心智技能
理者
有效的管 19%
44%
26%
11%
理者
精选ppt课件2021
返回 44
现代管理者素质的核心 ——创新
1．创新是现代管理者素质的核心。 2．创新素质主要体现：
精选ppt课件2021
ห้องสมุดไป่ตู้返回
45
技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】
1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识；
第一章 管理系统
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
精选ppt课件2021
1
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
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技能训练
训练项目1.1.2 管理游戏：指挥与反应
【实训目标】
1．加深对管理系统构成要素的印象； 2.训练指挥与反应能力； 3.培养团队合作意识。
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【实训内容与方法】
1．以模拟公司或小组为单位活动。由总经理或组长作为 指挥者随机大声喊出构成管理系统的五个要素，每喊一个 要素，其成员们就立即用手臂做出指定的动作。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。
社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
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管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
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管理能力是一种 在实践中习得的心智技能
理者
有效的管 19%
44%
26%
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现代管理者素质的核心 ——创新
1．创新是现代管理者素质的核心。 2．创新素质主要体现：
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技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】
1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识；
第一章 管理系统
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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1
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
• 奖惩
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
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网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
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制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
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市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
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确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
现代管理学第7章ppt课件
(1) 以环境为基点的 战略规划模式；
(2) 整合的战略规划 模式
战略实施 (1) 熟悉战略的实施； 与控制 (2) 熟悉企业战略评价的内容
(1) 目标管理的实施 (2) 区域多元化战略
与国际化战略
第7章 战略管理
❖ 企业战略与战略管理 ❖ 使命与战略目标 ❖ 战略选择与制定 ❖ 企业战略实施与控制
7.3 战略选择与制定
➢低成本领先的方法 ➢成本领先战略的收益与风险
• 抵挡住现有竞争对手的对抗。 • 抵御购买商讨价还价的能力。 • 更灵活地处理供应商的提价行为。 • 形成进入障碍。 • 树立与替代品的竞争优势。
7.3 战略选择与制定
❖ 差异化战略 差别(异)化战略是提供与众不同的产品和服务， 满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
7.2 使命与战略目标
③ 问题。指那些相对市场占有率较低而市场增长 率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量的 资金，而相对市场占有率较低却只能生产少量的现 金。如果投资市场占有率增加，可以变为明星；当 市场占有率降低以后，明星会变为金牛；如果认为 不可能转变成明星，就该放弃。 ④ 明星。市场增长率和相对市场占有率都较高， 因而所需的现金和生产的现金都很大，通常代表最 优的利润增长率和最佳的投资机会。应对其进行必 要的投资，改进企业的竞争地位。
采取不同的战略。
7.2 使命与战略目标
劣势(W)
机遇(O)
②扭转型战略(WO) ③防御型战略(WT)
①增长型战略(OS)
(so)
④多经营战略(ST)
威胁(T)
优势(S)
图7.7 SWOT分析法
7.2 使命与战略目标
高 转化
市
明星
场
管理学基础第七章 激励
1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写做出版了《工作 与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
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D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓 励其存在，对其行为加以积极引导
12.为了达到某些特定的目标，在分工 合作基础上构成的人的集合。这是 （ A ）。 A、组织的一般含义 B、组织的动态含义 C、组织的静态含义 D、组织的管理学含义
13．（ A）提出协调方式经历了相互调
整方式、直接监督方式、标准化方式三 个阶段。
A、集权 B、授权
C、均权 D、分权
6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成
组织的基本要素，它们包括：（ B ）。
A、共同的目标，相互的协调，信息的交流 B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流 C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 D、相互的协调，合作的意愿，情感的沟通
7．当企业外部环境比较稳定，预测可 信度较高，部门之间的协作关系可 以较多地运用规范的手段来实现， 权力分配可以体现（ A）的特点。 A、集权 B、分权 C、均权 D、授权
3．组织结构设计的出发点和依据是 （ D ）。
A、权责利关系 B、一项管理职能
C、分工合作关系 D、实现企业目标
4．企业中体现企业目标所规定的成员 之间职责的组织体系就是（ D）。 A、结构等级 B、非正式组织 C、企业结构 D、正式组织
5．采取多种经营，向几个领域扩张的发 展战略，这样的企业多采用（ D ）的 模式。
正确
9．从企业组织结构的定义中可以看出， 组织结构的本质是责权利关系的划 分。
从企业组织结构的定义中可以看出， 组织结构的本质是职工的分工合作 关系。
10．企业中存在着正式组织和非正 式组织。在正式组织中，其成员之 间存在着必然的协作关系，以完成 企业目标为行动的出发点和归宿点。
在正式组织中，其成员之间保 持着形式上的协作关系。
A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式
11.如果你是一位公司的总经理，当你发现公 司中存在许多小团体时，正确的态度是：
（ D）。
A.立即宣布这些小团体为违法，予以取缔
B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们 提出警告，不要再搞小团体
C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行， 可以对其不闻不问，听之任之
A．亨利·明茨伯格 思·韦伯
B．马克
C．威廉·詹姆士 D.孔茨
14．德国社会学家马克思·韦伯在本 世纪早期提出了理想的组织模式， 即：所谓的“理想行政组织” 。韦伯 主要依据C（ ）来描述他的理想的 组织模式。
A、劳动分工 B 、职权等级
C、权威关系
D 、制度关系
15．从企业组织结构的含义可以得出：组
提出了健全组织工作的十五项基本原则。
三、问答题
1．组织具有哪些作用？ （1）组织是帮助人类社会超越自身个
体发展能力的重要支撑。 （2）组织职能的发挥是实现管理功能
管理幅度越大，需要的管理人员 越多，管理人员之间的协调工作越复 杂。
6．企业在确定其上下级权力划分时， 应考虑的因素之一是企业产品种类 的多少，专业化生产企业，比如汽 车制造等，由于规模较大，一般应 采用分权模式。
企业在确定其上下级权力划分时，应 考虑的因素之一是企业产品种类的多少， 专业化生产企业，比如汽车制造等，由于 规模较大，一般应采用集权模式。
11．非正式组织是在共同的工作中， 由于工作关系、兴趣爱好、血缘关 系等原因自发产生的，具有生产协 作关系的团体。
具有共同情感的团体。
12．英国管理学家厄威克曾比较系统 地归纳了古典管理学家泰罗、法约 尔、韦伯等人的观点，提出了十五 条组织原则。
提出了八条组织原则。
13．美国著名管理学家孔茨等人在继 承古典管理学派的基础上，提出了 健全组织工作的八项基本原则。
8．若企业高层管理人员能力较强，则 适于采用（C）。 A、均权管理 B、分权管理 C、集权管理 D、不确定
9．大批量生产的企业生产专业化程度 较高，产品品种少，主要是进行标
准化生产，对职工技术要求相对较
低，一般适于采用（A）组织形式。
A、集权式
B、分权式
C、均权式
D、不确定
10．各种标准化制度，例会制度，现 场办公等属于（C）。
7．为了达到某些特定目标，在分工 合作基础上构成的人的集合，就是 管理学意义上的组织。譬如某企业、 某协会等。
为了达到某些特定目标，在分工 合作基础上构成的人的集合，就是一 般意义上的组织。
ห้องสมุดไป่ตู้
8．各级职务和岗位应当按等级来组织， 每个下级应当接受上级的控制和监 督。这就是韦伯的理想组织模式的 基本特征之一——职权等级。
二、判断改错
1．组织作为人的集合，就是简单的个 人的加总。
组织作为人的集合，不是简单的个 人的加总。
2．电影院的观众是拥有特定的共同目 标的群体，所以，他们是一个组织。
电影院的观众是拥有特定的共同目 标的群体，所以，他们不是一个组织。
3．组织的动态的管理学含义是指组织 结构，即反映人、职位、任务以及 它们之间的特定关系的网络。
织结构的核心内容是（ ）。B
A、职工的分工合作关系
B、权责利关系的划分
C、企业目标
D、分配关系
16．责任、权力、利益三者之间不可 分割，必须是协调的、平衡的和统 一的。这就是组织工作中的（ A） 原则。
A、责权利相结合 B、分工协作 C、目标任务 D、统一指挥
17.为了达到某些特定的目标，在分工 合作基础上构成的人的集合。这是 （ Ａ ）。 A、组织的一般含义 B、组织的动态含义 C、组织的静态含义 D、组织的管理学含义
组织的静态的管理学含义是指组织 结构，即反映人、职位、任务以及它们 之间的特定关系的网络。
4．企业组织中，一些有共同情感和共同 兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作 组织。
企业组织中，一些有共同情感和共 同兴趣爱好的人组成的小团体被称作非 正式组织。
5．管理幅度越大，需要的管理人员越 多，管理人员之间的协调工作越难 做。
中央电大统设课程 《管理学基础》
第七章练习讲解
1．提出组织的定义是“两人以上有意 识地协调和活动的合作系统”的人是社 会系统学派的代表人物（Ｂ ）。
A、韦伯
B、巴纳德
C、厄威克
D、古利克
2．企业组织结构的本质是（ A ）。 A、职工的分工合作关系 B、实现企业目标 C、职工的权责利关系 D、一项管理职能
12.为了达到某些特定的目标，在分工 合作基础上构成的人的集合。这是 （ A ）。 A、组织的一般含义 B、组织的动态含义 C、组织的静态含义 D、组织的管理学含义
13．（ A）提出协调方式经历了相互调
整方式、直接监督方式、标准化方式三 个阶段。
A、集权 B、授权
C、均权 D、分权
6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成
组织的基本要素，它们包括：（ B ）。
A、共同的目标，相互的协调，信息的交流 B、共同的目标，合作的意愿，信息的交流 C、共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 D、相互的协调，合作的意愿，情感的沟通
7．当企业外部环境比较稳定，预测可 信度较高，部门之间的协作关系可 以较多地运用规范的手段来实现， 权力分配可以体现（ A）的特点。 A、集权 B、分权 C、均权 D、授权
3．组织结构设计的出发点和依据是 （ D ）。
A、权责利关系 B、一项管理职能
C、分工合作关系 D、实现企业目标
4．企业中体现企业目标所规定的成员 之间职责的组织体系就是（ D）。 A、结构等级 B、非正式组织 C、企业结构 D、正式组织
5．采取多种经营，向几个领域扩张的发 展战略，这样的企业多采用（ D ）的 模式。
正确
9．从企业组织结构的定义中可以看出， 组织结构的本质是责权利关系的划 分。
从企业组织结构的定义中可以看出， 组织结构的本质是职工的分工合作 关系。
10．企业中存在着正式组织和非正 式组织。在正式组织中，其成员之 间存在着必然的协作关系，以完成 企业目标为行动的出发点和归宿点。
在正式组织中，其成员之间保 持着形式上的协作关系。
A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式
11.如果你是一位公司的总经理，当你发现公 司中存在许多小团体时，正确的态度是：
（ D）。
A.立即宣布这些小团体为违法，予以取缔
B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们 提出警告，不要再搞小团体
C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行， 可以对其不闻不问，听之任之
A．亨利·明茨伯格 思·韦伯
B．马克
C．威廉·詹姆士 D.孔茨
14．德国社会学家马克思·韦伯在本 世纪早期提出了理想的组织模式， 即：所谓的“理想行政组织” 。韦伯 主要依据C（ ）来描述他的理想的 组织模式。
A、劳动分工 B 、职权等级
C、权威关系
D 、制度关系
15．从企业组织结构的含义可以得出：组
提出了健全组织工作的十五项基本原则。
三、问答题
1．组织具有哪些作用？ （1）组织是帮助人类社会超越自身个
体发展能力的重要支撑。 （2）组织职能的发挥是实现管理功能
管理幅度越大，需要的管理人员 越多，管理人员之间的协调工作越复 杂。
6．企业在确定其上下级权力划分时， 应考虑的因素之一是企业产品种类 的多少，专业化生产企业，比如汽 车制造等，由于规模较大，一般应 采用分权模式。
企业在确定其上下级权力划分时，应 考虑的因素之一是企业产品种类的多少， 专业化生产企业，比如汽车制造等，由于 规模较大，一般应采用集权模式。
11．非正式组织是在共同的工作中， 由于工作关系、兴趣爱好、血缘关 系等原因自发产生的，具有生产协 作关系的团体。
具有共同情感的团体。
12．英国管理学家厄威克曾比较系统 地归纳了古典管理学家泰罗、法约 尔、韦伯等人的观点，提出了十五 条组织原则。
提出了八条组织原则。
13．美国著名管理学家孔茨等人在继 承古典管理学派的基础上，提出了 健全组织工作的八项基本原则。
8．若企业高层管理人员能力较强，则 适于采用（C）。 A、均权管理 B、分权管理 C、集权管理 D、不确定
9．大批量生产的企业生产专业化程度 较高，产品品种少，主要是进行标
准化生产，对职工技术要求相对较
低，一般适于采用（A）组织形式。
A、集权式
B、分权式
C、均权式
D、不确定
10．各种标准化制度，例会制度，现 场办公等属于（C）。
7．为了达到某些特定目标，在分工 合作基础上构成的人的集合，就是 管理学意义上的组织。譬如某企业、 某协会等。
为了达到某些特定目标，在分工 合作基础上构成的人的集合，就是一 般意义上的组织。
ห้องสมุดไป่ตู้
8．各级职务和岗位应当按等级来组织， 每个下级应当接受上级的控制和监 督。这就是韦伯的理想组织模式的 基本特征之一——职权等级。
二、判断改错
1．组织作为人的集合，就是简单的个 人的加总。
组织作为人的集合，不是简单的个 人的加总。
2．电影院的观众是拥有特定的共同目 标的群体，所以，他们是一个组织。
电影院的观众是拥有特定的共同目 标的群体，所以，他们不是一个组织。
3．组织的动态的管理学含义是指组织 结构，即反映人、职位、任务以及 它们之间的特定关系的网络。
织结构的核心内容是（ ）。B
A、职工的分工合作关系
B、权责利关系的划分
C、企业目标
D、分配关系
16．责任、权力、利益三者之间不可 分割，必须是协调的、平衡的和统 一的。这就是组织工作中的（ A） 原则。
A、责权利相结合 B、分工协作 C、目标任务 D、统一指挥
17.为了达到某些特定的目标，在分工 合作基础上构成的人的集合。这是 （ Ａ ）。 A、组织的一般含义 B、组织的动态含义 C、组织的静态含义 D、组织的管理学含义
组织的静态的管理学含义是指组织 结构，即反映人、职位、任务以及它们 之间的特定关系的网络。
4．企业组织中，一些有共同情感和共同 兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作 组织。
企业组织中，一些有共同情感和共 同兴趣爱好的人组成的小团体被称作非 正式组织。
5．管理幅度越大，需要的管理人员越 多，管理人员之间的协调工作越难 做。
中央电大统设课程 《管理学基础》
第七章练习讲解
1．提出组织的定义是“两人以上有意 识地协调和活动的合作系统”的人是社 会系统学派的代表人物（Ｂ ）。
A、韦伯
B、巴纳德
C、厄威克
D、古利克
2．企业组织结构的本质是（ A ）。 A、职工的分工合作关系 B、实现企业目标 C、职工的权责利关系 D、一项管理职能