管理学基础领导 PPT课件
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管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
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领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
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领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
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图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学基础ppt课件
详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
《管理学基础》最全完整版课件
2024/1/1
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
2024/1/1
• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
• 管理者的角色 •20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理 者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着 10种不同的，但却是高度相关的角色。
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
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• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
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• 管理者的角色 •20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理 者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着 10种不同的，但却是高度相关的角色。
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•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
管理学基础(全套完整课件)
人力资源管理实践
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
16
第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
6
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
管理学基础第13章领导
➢ 领导者的六项重要特质：
领导愿望
诚实与正直
洞察力
自信
才智
工作相关知识
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管理学基础第13章领导
•管理学基础
➢材 与领导力有关的特质
公共管理核心课程系列教
斯托格迪尔 才智 机敏
洞察力 责任感 主动性
韧性 自信心 社交能力
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斯托格迪尔 成就 韧性
洞察力 主动性 自信心 责任感 协调能力
• 1969年由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查 德提出；
• 也认为领导风格由两个要素组成：任务导向（指 导维度）和关系导向（支持维度）；
• 情境理论的本质在于领导者的行为要与下属的能 力和责任心相适应，将此模型划分为两个部分— —领导风格和下属的成熟度 。
• 它经受住了实践的考验，被广泛应用，它直观易 懂，可以很方便地运用于不同的情境中。
•有 利
•中 等
•不 利
领导者—成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
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•图13–3 费德勒模型管理学基础第13章领导
•管理学基础 材
•13.2.3 权变理论
• 2. 情境领导理论
公共管理核心课程系列教
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管理学基础第13章领导
13.1.1 领导的定义
Ú 领导：
某一个体（团体）对组织中的个体、群体 及整个组织施加影响，使其实现共同目标的过 程。
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管理学基础第13章领导
•管理学基础 材
•13.1.2 领导与权力
公共管理核心课程系列教
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 （特性论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
第一章 管理与管理学 《管理学基础》PPT课件
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三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
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第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
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第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
《管理学基础说课》课件
控制职能是指管理者通过制定计划、设定目标、衡量绩 效和纠正偏差等手段，确保组织目标的实现。控制职能 是管理过程中不可或缺的一环，它有助于保证组织的稳 定发展和目标的顺利达成。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
THANKS 感谢观看
要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
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要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
管理学基础领导课件
领导的特质与技能
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
管理学基础 领导PPT课件
(个人影响力）
专 长 权
个 人 魅 力
三、领导的权力及影响力
2、领导的影响力 影响力类型
正向影响力
负向影响力
可以导致下属人员 正确积极的行为
可以导致下属人 员的消极行为甚 至错误行为
影响力类型
职权性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异
行政命令
必须服从 慑服 强制性影响力
非职权性影响力
个人因素 人格、品德、知识、能力 、情感、行为与功绩等
二、领导行为理论
（一）领导作风理论
民主型领导方式
•亦称群体参与式 •特点：
1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意 见，或者吸收下属参与决策的制定。
2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高 他们的工作热诚和工作满足感。
3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 • 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周 旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
一、领导特性理论
（一）传统特性理论
评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有 唯心主义的色彩，应该抛弃。
一、领导特性理论
（二）现代特性理论
•基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导 者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践 中形成的，可以通过训练、培养而获得。 •代表人物：鲍莫尔、吉塞利
•评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响， 把复杂的领导过程过于简单化了。
•主要观点：领导者的品质是天生的 （遗传决定的、天赋）
•代表人物： 吉伯（Gibb） 斯托蒂尔（Stdill）
•美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（Stdill）认为领导者应具备16种 先天特性：
（1）有良心（2）可靠（3）勇敢（4）有自信心 （5）有胆略（6）力求革 新与进步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人际关系（11） 风度优雅（12）愉快（13）身体健康（14）智力过人（15）有组织能力 （16）有判断力
专 长 权
个 人 魅 力
三、领导的权力及影响力
2、领导的影响力 影响力类型
正向影响力
负向影响力
可以导致下属人员 正确积极的行为
可以导致下属人 员的消极行为甚 至错误行为
影响力类型
职权性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异
行政命令
必须服从 慑服 强制性影响力
非职权性影响力
个人因素 人格、品德、知识、能力 、情感、行为与功绩等
二、领导行为理论
（一）领导作风理论
民主型领导方式
•亦称群体参与式 •特点：
1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意 见，或者吸收下属参与决策的制定。
2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高 他们的工作热诚和工作满足感。
3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 • 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周 旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
一、领导特性理论
（一）传统特性理论
评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有 唯心主义的色彩，应该抛弃。
一、领导特性理论
（二）现代特性理论
•基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导 者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践 中形成的，可以通过训练、培养而获得。 •代表人物：鲍莫尔、吉塞利
•评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响， 把复杂的领导过程过于简单化了。
•主要观点：领导者的品质是天生的 （遗传决定的、天赋）
•代表人物： 吉伯（Gibb） 斯托蒂尔（Stdill）
•美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（Stdill）认为领导者应具备16种 先天特性：
（1）有良心（2）可靠（3）勇敢（4）有自信心 （5）有胆略（6）力求革 新与进步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人际关系（11） 风度优雅（12）愉快（13）身体健康（14）智力过人（15）有组织能力 （16）有判断力