管理学基础课件PPT (5)PPT教学课件
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（２）计划预先指出了所期望的行为和结果， 而控制则是按计划指导实施的行为和 结果。
（３）只有管理者获取关于每个部门、每条 生产线以及整个组织过去和现状的信息才能 制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多 数都是通过控制过程得到的。
（４）如果没有计划来表明控制的目标，管 理者就不可能进行有效的控制。
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自我控制。
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（四）按照控制信息的性质划分类型 按照控制信息的性质可以把管理
控制划分为反馈控制和前馈控制。 反馈控制。信息反馈控制就是利
用过去的情况来指导现在和将来。
前馈控制。前馈控制又称为指导 将来的控制，它是不断利用最新的信 息进行预测，把所期望的结果同预测 的结果进行比较，采取措施使投入和 实施活动与期望的结果相吻 合。
（３）当标准同实施的情况比较时，任何差 异都能够被用来作为更正活动的根据。
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三、控制的类型
管理控制的种类很多，最常用的有以下 几种分类方法：
第一，根据控制的性质可以分为预防性 控制和更正性控制；
第二，根据控制点位于整个活动中的位 置可以分为事先控制、过程控制和事后控制；
第三，根据实施控制的来源可以分为正 式组织控制、群体控制和自我控制；
第四，根据控制信息的性质可以分为反 馈控制和前馈控制；
第五，根据控制所采用的手段可以分为 直接控制和间接控制。
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（一）按照控制活动的性质划分类型
根据控制活动的性质划分控制的 种类，可以把控制分为预防性控制和 更正性控制。采取预防性控制措施是 为了防止资金、时间或其他资源的损 耗；采用更正性控制往往是由于
第九章 控 制
控制职能是管理活动的五大基本 职能之一，在实际中，有人把控制与 管理混同起来，认为管理就是控制， 如把质量管理称为质量控制，把宏观 经济管理称为宏观经济控制等。
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第一节 控制的类型
一、控制的概念 管理学中的控制，是指按照既定的目标
和标准，对组织活动进行监督、测量，及时 发现其偏差并分析原因，采取相应有效的措 施使组织活动符合既定要求的过程。 控制的要素包括控制的主体，即控制者；控 制的客体，即被控制的对象；控制的目标， 即控制是管理过程中不可分割的一部分，是 企业各级管理人员的一项重要工作内容。
统计性标准。
根据评估建立标准。
工作标准。
202ห้องสมุดไป่ตู้/12/10
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二、衡量工作成效 为了能够及时、正确、全面地提供反映偏差 的信息，同时又符合控制工作在其他方面的 要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注 意以下几个问题。
影响企业在一定时期经营成果的 主要因素有以下几个。
关于环境特点及其发展趋势的假 设。
资源投入。 组织的活动。
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（二）选择控制的重点
任何企业都会认真地分析影响和反映企业经 营绩效的众多因素，在此基础上，选择了对 企业经营成败起决定作用的各个方面，并为 它们建立了相应的控制标准。一般地，有如 下８个方面的因素。
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（五）按照控制的手段划分类型 按照所采用的手段，可以把控制
划分为直接控制和间接控制两种类型。
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直接控制。直接控制是控制者对被 控制对象通过直接接触进行的控制。 即直接控制是指从事具体工作的操作 者在工作过程中进行的控制。
间接控制。间接控制又称为影响控 制，是控制者对被控制对象并不直接 接触，而 是通过中间媒介进行的控制。
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控制的主要作用如下
（１）贯彻计划意图。 （２）修正计划不足。 （３）建立正常秩序。
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二、控制职能与计划职能的关系
控制和计划工作的关系相当密切，具体 有以下４个方面。 （１）计划起着指导性作用，管理者在计划 的指导下领导各个方面的工作以便完成组织 目标，而控制则是为了保证组织所完成与计 划一致而产生的一种管理职能。
预防性控制。 更正性控制。
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（二）按照控制点的位置划分类型
控制职能可以按控制活动的位置， 即侧重于控制事物进程的哪一阶段， 划分为三种类型：预先控制、过程控 制、事后控制。
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（三）按照控制的来源划分类型 按照控制来源可以把控制分成３
种类型，正式组织控制、群体控制、
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间接控制并不是普遍有效的控制方法，它 还存在着许多不完善的地方。 第一，有许多管理工作中的成绩是很难计量的；
第二，责任感的高低也是难衡量的。
第三，有时管理者可能会不愿花费时间和 费用去进行调查分析造成偏差的事实真相，这 往往阻碍对违反标准的原因进行调查。 第四，有许多偏离计划的误差不能预先估计到 或及早发现，而往往是发现太迟以至于难以采 取有效的纠正措施。 第五，有时虽能发现偏差并找到产生的原因， 但却没有人愿意采取纠正措施，大家相互推卸 责任，或者是即使把责任固定下来，而当事的 主管人员却固执己见，不愿意纠正错误。
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是否在任何情况下都能设计出一个完善
的控制系统，是人们研究控制职能时所遇到 的一个基本问题。为了解决这个问题，人们 提出了许多控制模型，最常用的是传统的控 制模型，这个模型包括３个基本假设：（１） 要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准 就能对实施情况进行度量；
（２）能够找到某种度量单位，以便实际测 量所达成的结果；
获利能力。
市场地位。
生产率。
产品领导地位。
人员发展。
员工态度。
社会责任。
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平衡短期目标与长期目标。
（三）制定标准的方法
控制的对象不同，为企业建立正 常水平的标准的方法也不一样。一般 说来，企业可以使用的建立标准的方 法有３种：①利用统计方法来确定预 期的结果；②根据经验和判断来 估计预期结果；③在客观的定量分析 的基础上建立工作标准。
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第二节 控制的过程
控制的过程主要包括３个基本环 节的工作： ①建立标准； ②衡量成效； ③纠正偏差。
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一、建立标准
标准是人们检查和衡量工作及其 结果 （包括阶段结果与最终结果）的 规范。 （一）确定控制对象 （二）选择控制的重点
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（３）只有管理者获取关于每个部门、每条 生产线以及整个组织过去和现状的信息才能 制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多 数都是通过控制过程得到的。
（４）如果没有计划来表明控制的目标，管 理者就不可能进行有效的控制。
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自我控制。
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（四）按照控制信息的性质划分类型 按照控制信息的性质可以把管理
控制划分为反馈控制和前馈控制。 反馈控制。信息反馈控制就是利
用过去的情况来指导现在和将来。
前馈控制。前馈控制又称为指导 将来的控制，它是不断利用最新的信 息进行预测，把所期望的结果同预测 的结果进行比较，采取措施使投入和 实施活动与期望的结果相吻 合。
（３）当标准同实施的情况比较时，任何差 异都能够被用来作为更正活动的根据。
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三、控制的类型
管理控制的种类很多，最常用的有以下 几种分类方法：
第一，根据控制的性质可以分为预防性 控制和更正性控制；
第二，根据控制点位于整个活动中的位 置可以分为事先控制、过程控制和事后控制；
第三，根据实施控制的来源可以分为正 式组织控制、群体控制和自我控制；
第四，根据控制信息的性质可以分为反 馈控制和前馈控制；
第五，根据控制所采用的手段可以分为 直接控制和间接控制。
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（一）按照控制活动的性质划分类型
根据控制活动的性质划分控制的 种类，可以把控制分为预防性控制和 更正性控制。采取预防性控制措施是 为了防止资金、时间或其他资源的损 耗；采用更正性控制往往是由于
第九章 控 制
控制职能是管理活动的五大基本 职能之一，在实际中，有人把控制与 管理混同起来，认为管理就是控制， 如把质量管理称为质量控制，把宏观 经济管理称为宏观经济控制等。
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第一节 控制的类型
一、控制的概念 管理学中的控制，是指按照既定的目标
和标准，对组织活动进行监督、测量，及时 发现其偏差并分析原因，采取相应有效的措 施使组织活动符合既定要求的过程。 控制的要素包括控制的主体，即控制者；控 制的客体，即被控制的对象；控制的目标， 即控制是管理过程中不可分割的一部分，是 企业各级管理人员的一项重要工作内容。
统计性标准。
根据评估建立标准。
工作标准。
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二、衡量工作成效 为了能够及时、正确、全面地提供反映偏差 的信息，同时又符合控制工作在其他方面的 要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注 意以下几个问题。
影响企业在一定时期经营成果的 主要因素有以下几个。
关于环境特点及其发展趋势的假 设。
资源投入。 组织的活动。
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（二）选择控制的重点
任何企业都会认真地分析影响和反映企业经 营绩效的众多因素，在此基础上，选择了对 企业经营成败起决定作用的各个方面，并为 它们建立了相应的控制标准。一般地，有如 下８个方面的因素。
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（五）按照控制的手段划分类型 按照所采用的手段，可以把控制
划分为直接控制和间接控制两种类型。
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直接控制。直接控制是控制者对被 控制对象通过直接接触进行的控制。 即直接控制是指从事具体工作的操作 者在工作过程中进行的控制。
间接控制。间接控制又称为影响控 制，是控制者对被控制对象并不直接 接触，而 是通过中间媒介进行的控制。
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控制的主要作用如下
（１）贯彻计划意图。 （２）修正计划不足。 （３）建立正常秩序。
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二、控制职能与计划职能的关系
控制和计划工作的关系相当密切，具体 有以下４个方面。 （１）计划起着指导性作用，管理者在计划 的指导下领导各个方面的工作以便完成组织 目标，而控制则是为了保证组织所完成与计 划一致而产生的一种管理职能。
预防性控制。 更正性控制。
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（二）按照控制点的位置划分类型
控制职能可以按控制活动的位置， 即侧重于控制事物进程的哪一阶段， 划分为三种类型：预先控制、过程控 制、事后控制。
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（三）按照控制的来源划分类型 按照控制来源可以把控制分成３
种类型，正式组织控制、群体控制、
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间接控制并不是普遍有效的控制方法，它 还存在着许多不完善的地方。 第一，有许多管理工作中的成绩是很难计量的；
第二，责任感的高低也是难衡量的。
第三，有时管理者可能会不愿花费时间和 费用去进行调查分析造成偏差的事实真相，这 往往阻碍对违反标准的原因进行调查。 第四，有许多偏离计划的误差不能预先估计到 或及早发现，而往往是发现太迟以至于难以采 取有效的纠正措施。 第五，有时虽能发现偏差并找到产生的原因， 但却没有人愿意采取纠正措施，大家相互推卸 责任，或者是即使把责任固定下来，而当事的 主管人员却固执己见，不愿意纠正错误。
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是否在任何情况下都能设计出一个完善
的控制系统，是人们研究控制职能时所遇到 的一个基本问题。为了解决这个问题，人们 提出了许多控制模型，最常用的是传统的控 制模型，这个模型包括３个基本假设：（１） 要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准 就能对实施情况进行度量；
（２）能够找到某种度量单位，以便实际测 量所达成的结果；
获利能力。
市场地位。
生产率。
产品领导地位。
人员发展。
员工态度。
社会责任。
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平衡短期目标与长期目标。
（三）制定标准的方法
控制的对象不同，为企业建立正 常水平的标准的方法也不一样。一般 说来，企业可以使用的建立标准的方 法有３种：①利用统计方法来确定预 期的结果；②根据经验和判断来 估计预期结果；③在客观的定量分析 的基础上建立工作标准。
2020/12/10
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第二节 控制的过程
控制的过程主要包括３个基本环 节的工作： ①建立标准； ②衡量成效； ③纠正偏差。
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一、建立标准
标准是人们检查和衡量工作及其 结果 （包括阶段结果与最终结果）的 规范。 （一）确定控制对象 （二）选择控制的重点
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