管理学基础课件PPT (5)PPT教学课件

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管理学基础第5章领导课件

管理学基础第5章领导课件
第一节
(一)领导的概念 一个组织在其组织目标已确定,组织结构与人
员配置已完成之后,管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程,就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5-3 费特勒领导行为模式图
15
图5-4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中,有效的沟通,是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通,是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者,并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中,沟通的 目的可分为两类:一是组织沟通,即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流;二是人际的 沟通,即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息,并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程,是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息(如语言、文 字、手势、表情等),然后通过一定的沟通渠道( 如电话、文书、电报、互联网和电视等),传递给 信息的接收者,信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息,然后把所理解 的信息反馈给信息发送者,以便确认其所接收的信 息的正确性。

第六章 领导《管理学基础》PPT课件

第六章 领导《管理学基础》PPT课件

6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。

第九章 管理创新《管理学基础》PPT课件

第九章 管理创新《管理学基础》PPT课件
1)观念创新
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。

管理学基础ppt课件

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详细描述
2. 目的性:组织有其明确的目标和使命,管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性:组织是一个动态的系统,应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词:权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变, 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境:管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化,包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发:通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ,提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词:系统原理强调在管理中将组织视为一个系统, 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性:组织是一个有机的整体,各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性:组织结构具有层次性,不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期,当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑,代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为,激发他们的积极性和创造力,以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构,以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整,以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论

《管理学基础》5ppt课件

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14
学利用时间艺术
12
激励的含义与作用 马斯洛需要层次论的主要内容及管理应用 赫兹伯格的双音速理论的主要内容及管理应用 麦克利兰成就需要理论的主要内容及管理应用 期望理论内容及管理应用 公平理论内容及管理应用 物质激励的形式;金钱的心理满足效应;物质激
励注意的问题; 精神激励、员工参与管理、工作丰富化的理论依
据、形式与方法 沟通的含义与过程;沟通的分类;沟通障碍因素
及克服途径 组织冲突的基本原因和具体原因;解决冲突的方
法 激发冲突的意义及途径
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第五篇 控制 复习要点
控制的含义,作用与类型 控制过程与步骤;控制工作原则;有效控制
的要求 人员控制系统功能与方法 质量控制含义,全面质量管理的含义与特征 成本控制过程 预算种类;零基预算基本思想
织结构特征与优缺点 组织变革的含义与种类;组织变革与组织发展、
组织文化的关系; 人员配备的考虑因素;人员配备的原则 管理人员的来源,内部提升与外部招聘的优缺点
评价 管理人员的选聘标准;情景模拟训练方法; 管理人员考评的内容、考评方法 管理人员培训的内容
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第四篇 领导 复习要点
《管理学基础》
(第二版) 主编 王绪君 刘文纲
1
第五篇 控制
控制基础 控制系统与方法
复习要点
2
第十二章 控制
1、控制的含义和作用 2、控制的类型
现场控制,前馈控制,反馈效,纠正偏差
4、控制工作的原则
目标明确原则,控制关键点原则,及时性原则, 灵活性原则,经济性原则
7
中国早期的管理思想 科学管理理论代表人物,代表作,指导思想,主
要内容 一般管理理论代表人物,代表作,企业经营6项活

管理学基础(全套完整课件)

管理学基础(全套完整课件)
人力资源管理实践
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动,旨在提高员工的 满意度和绩效,增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动,旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科,旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛,包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法,推动企业不断 变革和改进,以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用,它有助于提 高组织的效率和效果,增强组织的竞争力,促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则,以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动,包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进

高教社2024管理学基础与实务(第二版)教学课件第一章 管理、管理者与管理学

高教社2024管理学基础与实务(第二版)教学课件第一章 管理、管理者与管理学

传播 者
发言 企业
混乱 驾驭
资源 分配
谈判





3.管 理 者
管理、管理者与管理学
每个管理者需要三种基本的技能和素质:
3.管 理 者
管理、管理者与管理学
不同管理层级的技能要求是否一样?
✓ 不同管理层级对各个技能的要求程度是不同的。 ✓ 人际技能是管理者必备的最重要的技能。
下面一起来学习一个小故事,分析这个 故事体现了管理者的什么技能?
80/20法则:如何使工作更有效率
【工具运用】
实战实训
刘丹应该如何获取相关部门的支持,以使项目顺利开展 刘丹是?一个中型公司的程序员,正在负责一个项目开发。这个项目是一个以软件开发为主、集成
为辅的综合性项目,需要公司其他业务部门的配合。但找到相关部门的经理时,他们总是以手头工 作很紧张,派不出人手为由不给予积极配合。所以项目目前无法推动下去,眼看着要延期了。
3.管 理 者
管理、管理者与管理学
管理者到底是做什么的?
4.管理学
管理、管理者与管理学
一、管理学的研究对象
管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法。
二、管理学的特点
(一)一般性和综合性 (二)科学性 (三)实践性 (四)历史性
【专业微课】
《 数字化时代下的组织变革》,二维码见教材P20
管理工具
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
开展年会组织工作
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
3
PART ONE
领导
2.管理的基本职能
管理、管理者与管理学
管理者
依据组织
实现
2.管理的基本职能

第五章 决策 (《管理学基础》PPT)

第五章  决策  (《管理学基础》PPT)

2. 会议类型,如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议,因此,要求参与 者要善于想象,语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
(一)头脑风暴法
3. 会议原则
(二)拟定备选方案
当明确了决策问题,明确了决策目标,接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择,因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤,因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
(三)对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中,要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价, 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 (见图)。
哥顿法有两个基本观点: 一是“变陌生为熟悉”,即运用熟悉的方法处理陌 生的问题; 二是“变熟悉为陌生”,即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势,使大家跳出框框去 思考,充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是:在会议上先把问题抽象 化,以便开拓思路,不受具体问题的约束,然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发,适当的时候提出具体问题。
(一)确定型决策方法
确定型决策的特点是:每当一个新问题发 生需要进行决策时,只需按原规定的程序去处 理就可以了;事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的,经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法:盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法,又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。

第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件

第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1.理解沟通的含义 2.理解沟通的过程 3.理解沟通的障碍 4.理解组织沟通 5.掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1.能够分析沟通中的问题 – 2.能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制,传递的信息不确切,容易失 真,可能导致小集团、小圈子,影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先,它强调了意义的传递。 – 其次,更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义,
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通:
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1.上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式:一是层层传递,即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次, 让决策者和团体成员直接对话。

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展,则偏好采用集权的组织结构; 实施多角化经营的公司年,一般采用分
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响, 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 (1)防御者型---机械式组织 (2)探险者型----有机式组织 (3)分析者型----两者结合 (4)反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构,是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性:组织内部的分化的程度 第二、规范性:组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性:决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理(Βιβλιοθήκη 管营销)程中可分析的难易程度。
23


定 常规技术 工程技术




分 性
确 定
手艺技术
非常规技术

少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模:是影响组织结构的重要因 素,组织规模越大,组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一)组织含义: 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思: 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架,必须明

(新整理完整版)《管理学基础》单凤儒第六版 第五章沟通与合作(精编课件)

(新整理完整版)《管理学基础》单凤儒第六版 第五章沟通与合作(精编课件)
模块5 沟通与协作
单元四 沟通与传播能力 单元五 协调与交涉能力 单元六 群体与团队管理能力
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1
单元一 沟通与协调
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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2
初露锋芒 管理情景:一次困难的演讲
最近在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪。起因是工人 们听到一种说法:公司即将开展的改革,将使本车间首当其冲, 本车间可能要转产,人员将要被砍掉一半,大批工人将下岗或调 离。结果,人心不稳,生产都难以正常进行。车间主任韩大林正 在为此事大伤脑筋。他为此专门找了公司的有关领导打听此事。 得到的信息是;改革肯定要涉及人员变动与精简,但是否转产, 变动面多大,尚未确定。 韩大林觉得与工人们进行沟通已刻不容缓,他决定召开一次全车 间人员参加的说明与沟通会。在会上他将亲自向大家讲清这个问 题。可是,这种实际情况就是讲清楚了也难以稳定人心,而如果 讲不好,还可能引起更大的波动与混乱。 学生分析与决策 ⑴你认为可能有哪些因素影响这次说明会的效果?工人们可能会基 于何种心理而相信主任的讲话? ⑵如果你是这位主任,你将怎样向工人进行说明? 注:学生们可现场表演。
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善于运用说服技巧与策略。
在把握态度改变机制的基础上,还要掌握 一些社会心理规律。 运用巧妙的导入策略。 正确地运用诱导技巧与策略。
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交涉与谈判的基本策略
提出创造性方案 适度妥协 威慑 辅助手段的运用。
7.态度(行为)变化机制;
8.说服技巧与策略;
9.交涉与谈判的基本策略。

《管理学基础》单凤儒(第三版)-教学精PPT课件

《管理学基础》单凤儒(第三版)-教学精PPT课件
3.分析并指出其管理系统的构成。
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技能训练
训练项目1.1.2 管理游戏:指挥与反应
【实训目标】
1.加深对管理系统构成要素的印象; 2.训练指挥与反应能力; 3.培养团队合作意识。
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【实训内容与方法】
1.以模拟公司或小组为单位活动。由总经理或组长作为 指挥者随机大声喊出构成管理系统的五个要素,每喊一个 要素,其成员们就立即用手臂做出指定的动作。
自然属性:同生产力相联系的管理的普遍 性,是由生产力决定的。
社会属性:同生产关系相联系的管理的特 殊性,是由生产关系决定的。
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管理属性
——管理是科学与艺术的结合
管理的科学性:强调其客观规律性;
管理的艺术性:强调其灵活性与创造性。
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管理能力是一种 在实践中习得的心智技能
理者
有效的管 19%
44%
26%
11%
理者
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返回 44
现代管理者素质的核心 ——创新
1.创新是现代管理者素质的核心。 2.创新素质主要体现:
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技能训练
训练项目1.2.1 案例分析:升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】
1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识;
第一章 管理系统
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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1
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己:“到底 什么是管理?管理要管些什么?怎 样才能管好?……”在实践中他感 觉到,基层管理者总要有这样一些 管理实务:

第一章 管理与管理学 《管理学基础》PPT课件

第一章  管理与管理学  《管理学基础》PPT课件
6
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此,管理 不是停留在书本上的东西,它是实践中的操作。管理无定式,不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的,但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明,可以通过仔细回顾一个人以往的成就, 来对他的未来进行预测。
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第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象,研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序,探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题,组织的结构设 计问题,对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究,构成了管理学的实际研究 内容,主要包括:
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期,不同学者对管理做出了不 同的描述,有代表性的主要有以下几种:
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义,把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作,但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类:操作者和管理者。在组织中,操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次

《管理学基础》单凤儒第六版 第一章管理思想 ppt课件

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2
管理情景: 是严格管理,还是自我控制?

在车间领导班子会议上,两位车间副主任就如何进一步提升管理工作水
平问题发表意见。

周副主任主张应向严格管理方向努力,重点是加强管理的规范化。要进
一步加强制度建设,严格劳动纪律,加大现场监督力度,杜绝一切怠工或违纪现
象,以确保流水线生产的顺利进行。并引经据典地指出,这是依据被称为”科学
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35
• 2. 只有法定权利才能作为行政组织体系的基础,其最 根本的特征在于它提供了慎重的公正。
– 原因: • (1)管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行; • (2)为以“能”为本的择人方式提供了基础; • (3)领导者的权利并非无限,应受到约束。
• 法约尔(Henry Fayol, 1841-1925),法国人。 • 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔
里·福尔香堡采矿冶金公司工作 • 从采矿工程师一直做到公司总经理 《管理的一般原则》(1908年,67岁) 《工业管理与一般管理》(1916年,75岁) 《国家管理理论》(1923年,82岁) 《公共精神的觉醒》 (1927年出版) 其管理理论不但可用于工商企业,还可用于政府、教
调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见 和经验。
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– (3)泰勒的科学管理受到历史条件及其本人经历 的限制,带有一定的局限性
①主要解决工人的操作以及生产现场的监督和控制问题, 缺乏对组织管理的系统分析;
②强调劳动分工、管理职能与执行职能分离,作业标准化、 操作简单化,工人处于被支配地位,激起生产工人的强 烈不满;
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2. 提出管理的五项职能
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2020/12/10
2
控制的主要作用如下
(1)贯彻计划意图。 (2)修正计划不足。 (3)建立正常秩序。
2020/12/10
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二、控制职能与计划职能的关系
控制和计划工作的关系相当密切,具体 有以下4个方面。 (1)计划起着指导性作用,管理者在计划 的指导下领导各个方面的工作以便完成组织 目标,而控制则是为了保证组织所完成与计 划一致而产生的一种管理职能。
4
是否在任何情况下都能设计出一个完善
的控制系统,是人们研究控制职能时所遇到 的一个基本问题。为了解决这个问题,人们 提出了许多控制模型,最常用的是传统的控 制模型,这个模型包括3个基本假设:(1) 要有界线清楚的一致的标准,根据这种标准 就能对实施情况进行度量;
(2)能够找到某种度量单位,以便实际测 量所达成的结果;
影响企业在一定时期经营成果的 主要因素有以下几个。
关于环境特点及其发展趋势的假 设。
资源投入。 组织的活动。
2020/12/10
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(二)选择控制的重点
任何企业都会认真地分析影响和反映企业经 营绩效的众多因素,在此基础上,选择了对 企业经营成败起决定作用的各个方面,并为 它们建立了相应的控制标准。一般地,有如 下8个方面的因素。
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间接控制并不是普遍有效的控制方法,它 还存在着许多不完善的地方。 第一,有许多管理工作中的成绩是很难计量的;
第二,责任感的高低也是难衡量的。
第三,有时管理者可能会不愿花费时间和 费用去进行调查分析造成偏差的事实真相,这 往往阻碍对违反标准的原因进行调查。 第四,有许多偏离计划的误差不能预先估计到 或及早发现,而往往是发现太迟以至于难以采 取有效的纠正措施。 第五,有时虽能发现偏差并找到产生的原因, 但却没有人愿意采取纠正措施,大家相互推卸 责任,或者是即使把责任固定下来,而当事的 主管人员却固执己见,不愿意纠正错误。
(2)计划预先指出了所期望的行为和结果, 而控制则是按计划指导实施的行为和 结果。
(3)只有管理者获取关于每个部门、每条 生产线以及整个组织过去和现状的信息才能 制定出有效的计划,而这些信息中的绝大多 数都是通过控制过程得到的。
(4)如果没有计划来表明控制的目标,管 理者就不可能进行有效的控制。
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获利能力。
市场地位。
生产率。
产品领导地位。
人员发展。
员工态度。
社会责任。
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平衡短期目标与长期目标。
(三)制定标准的方法
控制的对象不同,为企业建立正 常水平的标准的方法也不一样。一般 说来,企业可以使用的建立标准的方 法有3种:①利用统计方法来确定预 期的结果;②根据经验和判断来 估计预期结果;③在客观的定量分析 的基础上建立工作标准。
统计性标准。
根据评估建立标准。
工作标准。
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二、衡量工作成效 为了能够及时、正确、全面地提供反映偏差 的信息,同时又符合控制工作在其他方面的 要求,管理者在衡量工作成绩的过程中应注 意以下几个问题。
第四,根据控制信息的性质可以分为反 馈控制和前馈控制;
第五,根据控制所采用的手段可以分为 直接控制和间接控制。
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(一)按照控制活动的性质划分类型
根据控制活动的性质划分控制的 种类,可以把控制分为预防性控制和 更正性控制。采取预防性控制措施是 为了防止资金、时间或其他资源的损 耗;采用更正性控制往往是由于
预防性控制。 更正性控制。
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Байду номын сангаас (二)按照控制点的位置划分类型
控制职能可以按控制活动的位置, 即侧重于控制事物进程的哪一阶段, 划分为三种类型:预先控制、过程控 制、事后控制。
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(三)按照控制的来源划分类型 按照控制来源可以把控制分成3
种类型,正式组织控制、群体控制、
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第二节 控制的过程
控制的过程主要包括3个基本环 节的工作: ①建立标准; ②衡量成效; ③纠正偏差。
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一、建立标准
标准是人们检查和衡量工作及其 结果 (包括阶段结果与最终结果)的 规范。 (一)确定控制对象 (二)选择控制的重点
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第九章 控 制
控制职能是管理活动的五大基本 职能之一,在实际中,有人把控制与 管理混同起来,认为管理就是控制, 如把质量管理称为质量控制,把宏观 经济管理称为宏观经济控制等。
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第一节 控制的类型
一、控制的概念 管理学中的控制,是指按照既定的目标
和标准,对组织活动进行监督、测量,及时 发现其偏差并分析原因,采取相应有效的措 施使组织活动符合既定要求的过程。 控制的要素包括控制的主体,即控制者;控 制的客体,即被控制的对象;控制的目标, 即控制是管理过程中不可分割的一部分,是 企业各级管理人员的一项重要工作内容。
自我控制。
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(四)按照控制信息的性质划分类型 按照控制信息的性质可以把管理
控制划分为反馈控制和前馈控制。 反馈控制。信息反馈控制就是利
用过去的情况来指导现在和将来。
前馈控制。前馈控制又称为指导 将来的控制,它是不断利用最新的信 息进行预测,把所期望的结果同预测 的结果进行比较,采取措施使投入和 实施活动与期望的结果相吻 合。
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(五)按照控制的手段划分类型 按照所采用的手段,可以把控制
划分为直接控制和间接控制两种类型。
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直接控制。直接控制是控制者对被 控制对象通过直接接触进行的控制。 即直接控制是指从事具体工作的操作 者在工作过程中进行的控制。
间接控制。间接控制又称为影响控 制,是控制者对被控制对象并不直接 接触,而 是通过中间媒介进行的控制。
(3)当标准同实施的情况比较时,任何差 异都能够被用来作为更正活动的根据。
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三、控制的类型
管理控制的种类很多,最常用的有以下 几种分类方法:
第一,根据控制的性质可以分为预防性 控制和更正性控制;
第二,根据控制点位于整个活动中的位 置可以分为事先控制、过程控制和事后控制;
第三,根据实施控制的来源可以分为正 式组织控制、群体控制和自我控制;
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