组织案例--青岛啤酒股份有限公司
(3)青岛啤酒案例分析
青岛啤酒的营销策略分析班级：市场营销（应用）2013-1班组号：第三组组名：老司机小组成员：邓国倩、苏惠琴、谭昱辉覃德旺、庞炎波目录1、概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2公司的历史沿革 (2)2、市场分析 (2)2.1中国啤酒行业发展状况 (2)2.2主要经营方式 (3)2.3主要竞争对手 (3)3、青岛啤酒的发展历程 (4)4、消费者购买行为分析 (5)5、市场定位与品牌定位 (5)5.1市场细分 (5)5.2目标市场选择 (6)5.3市场定位与品牌定位 (6)6、产品策略 (6)6.1产品组合 (6)6.2产品组合策略 (7)6.2.1扩大产品组合策略 (7)6.2.2低价产品策略 (7)6.2.3高价产品策略 (7)7.分销渠道策略 (8)7.1渠道结构 (8)7.2渠道决策 (8)8、价格策略 (9)8.1定价方法 (9)8.2价格策略 (9)8.3非价格策略 (9)8.3.1产品品牌个性化 (9)8.3.2广告策略 (10)9、促销策略与公共关系 (10)9.1促销策略 (10)9.1.1广告促销和名人促销 (10)9.1.2情感促销 (10)9.1.3文化促销 (11)9.1.4体育促销 (11)9.1.5新闻促销 (11)9.2公共关系 (11)9.2.1形象公关 (11)9.2.2网络公关 (11)10竞争策略 (11)10.1差异化竞争策略 (11)10.2趋势 (12)11、主要结论与展望 (12)致谢 (13)参考文献 (13)1、概述1.1公司简介青岛啤酒公司的基本情况青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。
青岛啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。
自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。
企业案例_青岛啤酒
企业案例：青岛啤酒1青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。
于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。
同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。
两地上市共募集人民币16亿元。
2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。
使资产负债率下降到50％以下。
到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。
截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。
（一）全球啤酒行业态势目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。
其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。
从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。
北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。
增长最快的是中国。
啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。
主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。
美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。
世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。
丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。
EMBA课件案例：青岛啤酒股份有限公司：成长与融资战略
青岛啤酒股份有限公司：成长与融资战略1.1 公司简况青岛啤酒股份有限公司( 以下简称为“青岛啤酒”或者“公司”)。
前身为青岛啤酒厂，1903年由英、德两国商人合资兴建，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。
工厂成立之初，其主营产品青岛啤酒就于1906年获得慕尼黑国际博览会金奖。
百年以来，青岛啤酒的风味、品质和操作工艺．一直享有盛誉。
青岛啤酒1991年荣获“中国十大驰名商标”(全国啤酒行业仅此一家获此称号)。
近年来，青岛啤酒在全国啤酒质量评比中屡夺金质桂冠，多次在海外获得较权威的国际质量大赛的金奖。
2003年10月，青岛啤酒在啤酒行业率先通过了HACCP国际食品安全控制体系认证。
根据2003年7月3日《中国经营报》所做的“酿酒食品行业上市公司竞争力指数”评价，青岛啤酒位于五粮液股份有限公司，光明乳业股份有限公司之后，名列第三。
1993年6月16日，青岛啤酒厂吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建青岛啤酒股份有限公司。
当年6月29日公司在中国香港发行H 股，7月1 5日在中国香港证券交易所挂牌交易，并通过美国存托凭证( ADR ) 在纽约交易所上市交易，成为中国内地国有企业第一家在香港上市的公司。
1 993年7月30日，公司又在国内发行A股股票，8月27日，在上海证券交易所上市，为啤酒行业第一家国内上市公司。
1995年12月27日，公司取得按照中外合资股份有限公司注册的营业执照。
随着国内经济的发展，公司规模也在不断扩大，但公司规模快速发展是在1999年之后。
从1993年至1998年，公司啤酒产销量占全国市场份额基本上在2％－3％，与全国市场大致保持了同步增长。
1999年之后，公司规模成长速度加快，所占市场份额稳步提高。
尽管公司净利润增长滞后于销售收入增长，但2000年之后电开始以较快速度增长。
从1999年开始，公司成为国内规模最大和市场占有率最高的啤酒生产商。
2003年，公司啤酒产量达326万吨，销售市场以华北和华南为主，占全国市场份额的12.8％；主营业务收入达75.08亿元，实现净利润2.54亿元。
青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析青岛啤酒案例分析组员：王帅陈思吉吴雨桥汤竹君——2012年11月18日目录一、公司产品介绍1.1企业发展历史 (3)1.2企业现状 (3)1.3产品介绍 (3)1.4营销概况 (3)1.5 执行概要及目标 (4)二、营销环境分析2.1经济环境分析 (4)2.2政治法律分析 (5)2.3市场文化背景 (5)2.4技术背景 (5)2.5消费者行为分析 (5)三、SWOT问题分析3.1优势（S） (6)3.2劣势（W） (6)3.3机会（O） (6)3.4威胁（T） (7)四、STP目标市场定位理论4.1市场细分及目标选择 (7)4.2目标顾客分析 (8)4.3市场定位 (9)五、4P营销策略5.1产品策略 (10)5.2 价格分析 (11)5.3渠道分析 (12)5.4产品分析 (13)六、总结6.1总结 (13)一、企业介绍1.1 企业发展历史1.1.1 1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建1.1.2 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
1.1.3 1916年，日本人侵占了德国商人的股份，买下英国商人的股份，将公司更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1.1.4 1945年随着日本的战败，工厂由青岛市政府当局派员接管，更名为“青岛啤酒公司”。
1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”从行政院青岛区产业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”。
一直到1949年，中华人民共和国的成立，青岛啤酒才变为国有。
1.1.5 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.1.62008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1.2企业现状目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
企业盈利能力分析——以青岛啤酒股份有限公司为例
企业盈利能力分析--以青岛啤酒股份有限公司为例摘要在上市公司的经营业绩中，盈利能力越强，就能承受更多的危险，因此投资者和经营治理者都非常重视公司的盈利水平。
怎样去评估企业的盈利水平，怎样透视企业的盈利品质，这一直以来是会计届和投资行业都关注的问题。
本文主要是对企业盈利能力以及相关概念进行了概述，通过对青岛啤酒股份有限公司2013、2014、2015三年的相关数据进行计算分析，依据具有的问题做出可行性参考意见，让公司的治理者以及投资人员和债权人等熟悉公司的盈利水平信息，给公司治理人员作出治理决策供给依据，于此同时也对于青岛啤酒在不断严峻的经济背景下的进展有帮助。
关键词：盈利能力；盈利指标；青岛啤酒ABSTRACTIn the performance of listed companies, investors pay special attention to its earnings and the future development of capacity, the higher the profit level, the stronger the ability to take risks. How to evaluate the profitability of the company, how the company's earnings quality perspective, has been a hot topic in the accounting, investments.This article mainly through to the enterprise profit ability, and related concepts are analyzed at the same time for Qingdao beer co., LTD., profitability indicators were summarized, through to the Qingdao beer co., LTD., 2013, 2014, 2015, three years of calculation and analysis of relevant data, put forward feasible Suggestions according to the present situation, make the enterprise operators, investors and creditors to understand the profitability of enterprises information, provide the basis for enterprise managers make business decisions, and at the same time help to Qingdao beer in the increasingly harsh economic environment of survival and development.Key words: Profitability; Profitability indicators; Qingdao beer目录1 前言 02 盈利能力分析概述 02.1 企业盈利能力分析的重要性 02.2 企业盈利能力分析的相关指标 03 盈利盈利能力分析--以青岛啤酒股份有限公司为案例 (1)3.1 青岛啤酒股份有限公司概况 (1)3.2 青岛啤酒盈利能力指标分析 (2)3.2.1 从经营利润形成过程的视角进行分析 (2)3.2.2 利润表组成要素的构造分析 (4)3.2.3 以销售收入作为前提的盈利标准研究 (4)3.2.4 资产经营盈利能力研究 (5)3.2.5 资本盈利能力研究 (6)3.3 青岛啤酒股份有限公司盈利能力的影响因素 (9)3.3.1 费用支出对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.2 资产应用效率对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.3 营业获利对于公司盈利能力的影响 (9)3.3.4 税收方针对于公司盈利能力的影响 (9)4 提高盈利能力的相关建议 (10)4.1 提高治理能力，加强成本支出的控制 (10)4.2 加强资金治理，增加资产的应用率 (10)4.3 积极开拓市场，改变销售战略，提高营业收入 (10)4.4 增加创新水平，提高核心的实力 (10)结论 (11)参考文献 (12)致谢 01 前言盈利水平一般是对于公司在某时期之中获得利益的水平，是不一样的单位生产经营效果的综合性体现。
青岛啤酒的事件营销案例解析[资料]
![青岛啤酒的事件营销案例解析[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/5818cc6c767f5acfa1c7cd34.png)
青岛啤酒的事件营销案例解析提出“激情成就梦想”的品牌新主张1９０３年８月，在中国诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。
经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
不久前，这家百年企业高调鲜明地发布了其“激情成就梦想”的品牌新主张。
在啤酒界引起了不小的轰动。
据青岛啤酒董事长李桂荣介绍，青啤推出百年以来的第一个品牌主张“激情成就梦想”，蕴涵了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极的社会价值观，更为百年品牌增添了激情、活力的因子。
有营销专家评论认为，青岛啤酒以“激情成就梦想”作为新时期的品牌主张，口号鲜活，时代感强，对于吸引年轻一代的啤酒消费者具有很强的文化感染力。
寻找到符合企业文化的品牌主张并不是件容易的事情。
牵手“梦想中国”２００５年６月１６日，青岛啤酒宣布赞助中央电视台主办的第二届梦想中国大赛活动。
正式与“梦想中国”握手。
同时“梦想中国”正式采用青岛啤酒的品牌主张“激情成就梦想”作为活动的主题。
事件营销专家黄相如表示：“品牌俱乐部最难把握的是如何将两大品牌进行良好的融合，能够互相呼应。
青啤此次和央视的深度合作，将成为国内企业营销推广的良好案例。
” ，“梦想中国”采用“激情成就梦想”作为活动的主题，这是国内所有赞助活动中的首例，体现了青岛啤酒与央视在经营角度之外更深层次的合作。
当然，与“梦想中国”的合作，青岛啤酒也收益颇丰。
据有关机构公布的统计数据表明，此次，青岛啤酒近半年的《梦想中国》独家冠名，不仅得到了极高的广告回报，最主要的是通过梦想中国平台，青岛啤酒准确、广泛地传达了企业的文化内涵，并融合节目本身的定位，塑造了其在消费者心目中的企业形象。
据统计，通过各赛区的选拔赛这一平台，使品牌第一提及度上升１个百分点，产品的销量上升８个百分点以上。
在今年８月份，销售同比增长４３％，９月份同比增长３８％。
青啤组织结构案例分析 PPT课件
4、中间管理层的组织结构（直线—职能结构） 战略管理层
国内事业部总经理
财务部
生产本部
销售本部 人力资源本部
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青岛啤酒中间管理层组织结构的优劣 优点：管理严格、责任明确、从专业化获得优越性，防止人
力和资源的重复配置，避免多余开支
缺点：各部门之间易缺乏紧密联系，不利于大局观的 把握以及决策的迅速实行
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3、战略指挥部的组织结构(直线—职能结构)
（权力机构）…… 股 东 大 会
法
人
治
理
（决策机构）…… 董 事 会
监 事 会 ……（监督机构）
结…… 总 经 理 层
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青岛啤酒战略指挥部组织结构的优劣 优点：权利分散、分工明确、制定科学、有利于决策的正确
性和安全性 缺点：决策周期长、不利于市场机遇的把握
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5、运营核心部门的组织结构
销售部
直线职能制
企划部
销售部
综管部
直线地区制
山东省区
东北省区
其他省区
一线城市 二线城市 三线城市
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青岛啤酒运营核心部门的组织结构优劣
优点：将职能制与地区制综合运用，同时保留了两 者的优越性，既有利于加快运营部门的运营速 度和责任分配、资源分配，有可因地制宜，结 合不同地区的不同特点迅速实施准确的战略手 段
三、面对复杂多变的啤酒市场以及国内外其他著名品牌的市场竞争，青 岛啤酒在管理机制上虽然做到尽善尽美，但市场的变化迅速，青啤管理机 构缺乏迅速、灵活的市场应对机制，尤其是如此庞大的企业体系，也给迅 速准确的市场判断增加了难度。
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谢谢
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5、部分国际大公司和中国知名品牌占领中高档市场。如：百威、喜力等
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。
物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。
实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。
标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。
后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。
在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。
运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。
又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。
（2）高库存量带来的资金的浪费。
由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。
进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。
（3）长鞭效应带来的问题。
供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。
长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。
1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。
打通整个供应链，建立统一平台。
青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。
由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。
在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。
（2）采用外包实现跨企业供应链平台。
由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。
因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。
（3）优化库存结构。
青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒案例分析报告
邬尚君张雯王志慧陶佳余文哲张琳信息管理与信息系统目录1 青岛啤酒公司概况 (4)1.1公司简介 (4)1.2发展历程 (4)1.2.1青岛啤酒国际发展史 (4)1.2.2青岛啤酒国内发展史 (5)1.3产品种类 (6)1.4所属子公司 (6)1.4.1汉斯啤酒 (6)1.4.2青岛啤酒西安公司 (7)2 企业的宏观环境分析 (7)2.1 经济政治因素 (7)2.2 社会文化因素 (8)2.3 科学技术因素 (8)2.3.1啤酒生产过程中的糖度自动检测系统的发明 (8)2.3.2 小麦代替大麦啤酒酿制技术的发明 (9)3 啤酒行业环境分析 (9)3.1 行业发展趋势分析 (9)3.2 行业竞争力量结构分析 (11)3.2.1 买方对行业的影响 (11)3.2.2 供方对行业内企业的影响 (15)3.2.3 替代品的威胁 (18)3.2.4 新加入者的威胁 (19)3.2.5 行业内企业的竞争 (20)4 行业分析的EFE矩阵分析 (21)4.1 EFE矩阵简介 (21)4.2 EFE矩阵权重的确定 (21)4.3 EFE矩阵分析结论 (23)5 竞争对手分析 (24)5.1 竞争对手基本情况 (24)5.1.1南京金陵啤酒有限公司 (24)5.1.2莱克啤酒 (25)5.2 竞争对手分析的CPM矩阵 (26)5.2.1 CPM矩阵的概述 (26)5.2.2 CPM矩阵的具体操作方法 (27)5.2.3 CPM矩阵分析 (27)参考资料 (30)1 青岛啤酒公司概况1.1公司简介青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒是中国久负盛名的名牌产品，中国啤酒第一驰名商标。
近百年的生产实践中，青岛啤酒形成了有鲜明特色的酿造工艺。
其酿造方法是继承德国酿酒传统，经几代啤酒专家的研究、改进而形成的。
青岛啤酒采用优质原料、特有菌种，应用经典酿造工艺和独到的后熟技术精心酿制，素以泡沫洁白细腻、澄澈清亮、酒体醇厚柔和、香醇爽口、持久挂杯而驰誉海内外，曾7次荣获国家金奖，3次在美国国际评酒会上荣获冠军。
案例分析-青岛啤酒概要
青岛啤酒案例分析一 2008年青岛啤酒公司为我国啤酒行业龙头，国内市场份额高达13%，在国内市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标继续保持了行业领先，在全国18个省市拥有50家啤酒厂，年啤酒生产能力超过510万千升。
从2008年青岛啤酒的年度报告来看，公司每股收益0.5347元，每股净资产4.65元，净资产收益率11.50%，营业收入1,602,344.19万元，同比增长16.88%，净利润69,955.44万元，同比增长25.34%。
公司08年业绩保持良好增长态势，呈现净利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势，这主要得益于公司08年进行的产品结构调整，同时受益奥运营销，公司啤酒销量大增所致。
年报显示（见表1），青岛啤酒公司08年实现啤酒销量538万千升，同比增长6.6%，略高于行业5.46%的增速。
其中主品牌销量240万千升，同比增长25.4%，销量占比44.61%，同比提升6.39个百分点。
青岛和华南地区营业收入表现最好，分别增长27.1%、24.9%，因推广“崂山牌”啤酒山东（不含青岛）营业收入增速放缓，同比增长15.1%。
08年公司在华南地区的亮丽表现，充分说明主品牌在中高端市场的强势竞争力。
公司作为2008年北京奥运会的赞助商，08年紧紧围绕奥运营销，推出了以“释放激情”为主题的一系列奥运营销活动，持续提升了青岛啤酒的品牌影响力和市场占有率。
通过成功的市场推广，公司产品结构的提升和优化成效卓著，“1+3 品牌”（即以青岛啤酒为主品牌，以山水、汉斯、崂山为第二品牌）的比重已占公司总销量的94%，同比提高18个百分点。
公司啤酒毛利率略有下降，08年公司啤酒业务毛利率40.87%，同比下降0.97个百分点。
08年公司提价、产品结构调整带来吨酒价格上升9.49%至2,933元/吨，原材料、能源等价格大幅上涨带来吨酒成本上升11.30%至1,734元/吨，这是啤酒毛利率下降的根本原因。
青岛啤酒筹资的策略的案例分析-PPT课件
财管0801
第9小组
目录
公司概况
案例回顾与分析
总结与思考
1、公司概况
1.1 集团简介
青岛啤酒股份有限公司
公司类型：国有上市公司 总部地点：中国青岛
成立时间：1903年 产品：青岛啤酒、山水啤酒等
1.2 发展历程
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商 人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股 份公司。 1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”将工厂 购买，定名为“青岛啤酒厂”。 1949年，中华人民共和国的成立，青岛啤酒变为国有。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易 所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月 27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为 中国首家在两地同时上市的公司。
发达国家主要融 资手段，在美国 证券融资占到外 部融资的55% 以上，分为首发 和再发，再发又 分为配股和增发 。
融资成本的比较
股票融资
股息率，股票发 行的交易成本， 股利支付的的税 收成本
债务融资
主要是利息率，如一年 期、三年期的借款利率 分别是5.85%和5.94%， 还有破产威胁和到期还 本付息的硬性约束。
2.
2019年6月，青岛啤酒股份公司董事会计 划回购H股股份的10%，即3468.5万股。
增发与回购的效用——资金方面
1.增发犹如雪中送炭，不仅缓解了公司的财 务压力，更是其继续扩张的重要保证，增发 资金主要用于收购三家外资啤酒企业。 2.通过股份回购缩减了公司股本总额，两方 面都对增加每股盈余起到了积极的促进作用， 其结果大大增加了每股收益，吸引市场投资 者作出积极的反映，推动股价的大幅上扬， 在投资者中树立了良好的市场形象。 3.回购H股和增发A股进行捆绑式的筹资，形 成股本扩张的“一增一缩”，使得青岛啤酒 股份公司的股本仅扩大约3.43%，但募集资 金却增加了将近7亿元，其融资效果十分明 显。
青岛啤酒品牌管理案例分析
青岛啤酒品牌管理案例分析4．1青岛啤酒品牌发展历程1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以国内啤老大而自居。
在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。
在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。
青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。
事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起严重的结构问题。
企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。
2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再做大。
明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。
青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。
青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。
2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。
为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。
青岛啤酒案例分析
目录一．公司简介 (2)二．公司背景 (2)三．青岛啤酒净利润创利税新高的原因 (3)1.开设社区酒吧 (3)2.创新销售渠道 (3)3.对酒类行业数字化转型 (4)4.多元化的产品结构 (4)5.关闭厂房 (5)6.增值税率下调 (5)一．公司简介青岛啤酒股份有限公司的经营范围是啤酒制造、销售以及与之相关的业务。
目前公司国内拥有62家全资和控股的啤酒生产企业，以及2家联营及合营啤酒生产企业，分布于全国20个省、直辖市、自治区，规模和市场份额居国内啤酒行业领先地位。
其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌，已行销世界一百余个国家和地区。
二．公司背景青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。
目前品牌价值1637.72亿元，连续16年蝉联中国啤酒行业首位。
1993年7月15日，青岛啤酒股票(0168)在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8月27日，青岛啤酒在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
截至2018年底，青岛啤酒在全国20个省、直辖市、自治区拥有60多家啤酒生产企业，公司规模和市场份额居国内啤酒行业领先地位。
2018年，青岛啤酒全年共实现啤酒销售量803万千升，实现营业收入人民币265.75亿元，实现归属于上市公司股东的净利润人民币14.22亿元，同比增长12.6%。
呈现利润增长高于收入增长、收入增长高于销量增长的健康发展态势。
目前，青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、丹麦、俄罗斯等世界100多个国家和区域，为世界第五大啤酒厂商。
青岛啤酒发布的三季报显示，今年前三季度实现啤酒销量719.5万千升；营收249亿元，同比增长5.31%；净利润25.9亿元，同比增长23.15%，前三季度净利润创历史新高。
青岛啤酒在2019年三季度报告指出，报告期内，青岛啤酒持续提升中高端品牌定位，不断促进产品结构优化升级，继续保持了在国内啤酒中高端产品市场的竞争优势。
青岛啤酒并购与整合
青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。
同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。
实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。
一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。
有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。
青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。
在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。
反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
危机公关案例分析PPT——青岛啤酒
青啤文化
青岛啤酒标识由栈桥LOGO、英文 罗马饰体字“TSINGTAO”及其辅助图 案和中文“青岛啤酒”三个元素组成。 青岛啤酒LOGO蓝色球体代表地球， 象征青岛啤酒国际化的战略目标。清澈 的水波环抱着地球，嵌有金色麦穗的玫 瑰红圆环围绕着地球，象征青岛啤酒全 球采购优质原料和对全球消费者品质、 价值的承诺。栈桥上回澜阁顶部的流线 型，使线条简洁清晰，符合当前消费者 追求简约明朗的审美倾向。 青岛啤酒标识采用的金色和玫瑰红， 突出了青岛啤酒高贵、卓越的品质. 绿色是青岛啤酒品牌的标准色，主 要用于背景和其他辅助设计，有助于建 立健康、环保、积极向上的品牌形象。
谢谢观看！
员工数：28542人 上市市场：上海 上市代码：600600 创建地点：山东省青岛市 法人：金志国 注册资本：135098万元
青啤文化
品牌主张 激情成就梦想 品牌价值 2010年达到426.18亿元，居中国啤酒行业首位 营销模式 品牌传播、消费者体验和产品销售结合起来的 “三位一体”营销模式 品牌家族
青啤文化
—— 青岛啤酒博物馆，展出面积为6000多平 方米，共分为百年历史和文化、生产工艺、多功能 区三个参观游览区域。
青啤文化Biblioteka —— 青岛啤酒城号称亚洲最大的国际啤酒都会，占 地达35公顷。青岛啤酒城分南、北两大功能区，南区 为娱乐区，北区为综合区，已建成大型游乐世界。
青啤文化
——为了打造青岛市的啤酒文化，青岛市 政府决定将登州路改造成了啤酒街。
经过4个月停产整顿，企业的生产和管理得到了明显改观。 轻工业部和省市联合验收组经过认真核查，认为青岛啤酒厂的整 顿已达到标准，批准自1979年4月10日起恢复正常生产。
5月份出口的啤酒，优级品率为98.98％，外观质量也有了明 显改进，出口香港市场反映良好。后来，国家轻工业部向全国通 报予以表扬。
青岛啤酒成功案例分析
青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目 标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、 购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力 地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。
（二）坚持以啤酒生产为主业
青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”， 盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为 主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青 啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、 物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做 大。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
青岛啤酒案例324
青岛啤酒案例324青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。
1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。
1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。
自此实施了长达5年的大兼并战略。
2001年，金志国出任青啤总裁以后，停止了从〝做大做强〞到〝做强做大〞的第一次战略调整，把青啤从〝扩张〞阶段带入了为期5年的〝整合〞阶段。
2006年，经过深化的战略剖析，金志国以为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了严重提升，具有了进一步开展的实力，所以又提出进入〝整合与扩张并举〞的开展阶段。
2007年基于对未来竞争情势的剖析，公司停止了以优化价值链为主的组织革新和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链停止专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，树立了〝结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行分歧性〞的组织体系。
管控形式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。
构成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。
集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司那么是本钱中心和质量控制中心。
图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散运营相结合的管理形式。
总公司担任集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业筹划，下设制造中心和营销中心。
如图4-2中上部区域所示。
其中，制造中心担任公司的推销和制造环节，而营销中心担任公司的销售和市场职能。
在资金管理形式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。
营销中心实行〝统收统支，收支两条线〞，资金一致由总公司结算中心管理。
制造中心那么依据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。
并能对各级子公司实施严重投融资集中管控，对日常资金分散管理。
区域事业部管理,如图4-2中部区域。
青岛啤酒的案例分析-27页精选文档
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
二、青啤公司发展历程
公司通过执行平衡积分卡战略，将战略规划层层分解到 业务部门和个人落实到具体的执行层面
目录
一 二 三 四 五
绩效考核示意图
公司战略 目标/BSC
目录
一 二 三 四 五
一、2019年青啤面临的主要战略问题
l 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； l 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； l 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； l 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。
品牌品种杂乱
三、从并购扩张到内部整合的战略转型
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
确定公司战略，建立平衡计分卡体系
各事业部 基层员工
逐级建立个事业部的平衡计分卡 实现平衡计分卡和员工的联系
平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院 的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法” 研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的 绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分 卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果 因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。
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青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
”
青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。
“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。
在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。
”金志国说。
2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第—，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。
今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。
业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。
这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20％市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。
今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。
前有标兵，后有追兵。
对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。
“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。
青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。
但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。
集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。
”孙明波说。
“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。
这种挑战主要来自内部。
目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。
每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。
”孙明波表示。
假设你是青啤的高层管理者，谈谈你对青啤的组织结构调整的看法。
答：组织是为组织的战略服务的，而战略却与环境密切相关。
青岛啤酒厂的改革，伴随着环境的变化而进行了三轮的变革。
1、在2000年，实行事业部制的分权管理，充分的调动了事业部经理人员的积极性，能适应多变的外部环境；
2、2005年，实行直线职能制的组织形式。
我国的改革进入了稳步发展的阶段，对环境的预测有了一定的规律可循，并且面对着日益
壮大的竞争力量和日益扩大的市场，就需要对组织的资源进行统筹，分权制的事业部制就不能满足组织发展的需要，集权制的直线职能制就成为一种必然，政令统一，克服了事业部制的缺点，充分的利用直线职能制的优点，优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
3、而近期的第三轮改革，采用矩阵制的组织结构，矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵结构。
矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指笋又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。
矩制结构具有四个方面的优点：
(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于各职能部门之间加强协作和合，及时沟通情况，解决问题；
(2)能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起组建而成；
(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部性工作的执行变得不再困难；
(4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
但是，矩阵制结构组织关比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。
此外，有些小组成员能会因原有工作分散精力、受临时工作观念影响。
所以，矩阵制的组织结构形式，满足了现阶段日益扩大的国际市场和人民生活水平提高带来的需求变化，既能指挥命令统一，又能兼顾对环境变化带来的影响。