组织案例--青岛啤酒股份有限公司

青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。

青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”

青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。

为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。

啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。”

青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。

“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国说。

2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第—，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。

这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20％市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。

前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。

“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。”孙明波说。

“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自内部。目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。”孙明波表示。

假设你是青啤的高层管理者，谈谈你对青啤的组织结构调整的看法。答：组织是为组织的战略服务的，而战略却与环境密切相关。青岛啤酒厂的改革，伴随着环境的变化而进行了三轮的变革。

1、在2000年，实行事业部制的分权管理，充分的调动了事业部经理人员的积极性，能适应多变的外部环境；

2、2005年，实行直线职能制的组织形式。我国的改革进入了稳步发展的阶段，对环境的预测有了一定的规律可循，并且面对着日益

壮大的竞争力量和日益扩大的市场，就需要对组织的资源进行统筹，分权制的事业部制就不能满足组织发展的需要，集权制的直线职能制就成为一种必然，政令统一，克服了事业部制的缺点，充分的利用直线职能制的优点，优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

3、而近期的第三轮改革，采用矩阵制的组织结构，矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵结构。

矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指笋又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩制结构具有四个方面的优点：

(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于各职能部门之间加强协作和合，及时沟通情况，解决问题；

(2)能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起组建而成；

(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部性工作的执行变得不再困难；

(4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。

但是，矩阵制结构组织关比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员能会因原有工作分散精力、受临时工作观念影响。

所以，矩阵制的组织结构形式，满足了现阶段日益扩大的国际市场和人民生活水平提高带来的需求变化，既能指挥命令统一，又能兼顾对环境变化带来的影响。