联想物流和供应链整合
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想的供应链管理的实施应用12
联想的供应链管理的实施应用作为中国信息技术产业的领导厂商，联想集团以“全面客户导向”为原则，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。
目前，联想拥有员工约10000人，在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003财年营业额达30亿美元。
自1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
联想作为一个主要做IT的公司，在供应链和采购方面，是采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调；上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂（如今，要加上收购成功后的IIPC）；下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。
这个概况其实是典型的“黑匣子”。
联想在供应链管理实施的特点：第一、市场需求多变：产品生命周期短，个性化需求越来越多。
满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
第二、网络复杂：全球采购，多工厂生产，分销模式销售。
从联想的采购来看，拥有三百多家的供应商，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
从联想的生产来看，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
【精品】联想供应链案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始,联［2］想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词，“Le"来自“Legend”，“—novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12。
5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三,联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业!众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环.董事长杨元庆曾就此作过一个比喻:好比“给高速飞行的飞机加油,或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBMPC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产（北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想供应链整合报告
物流作业联想的供应链与物流1.联想供应链由哪几个环节组成？答：联想供应链环节包括：计划，采购，生产，库存（外包），销售，配送，分销（直销）。
其中包括物资流通，商业流通，信息流通，资金流通四个流程。
1.画出供应链流程图。
修改后的图：修改后的图与原先的图比较主要增加并明确了以下三点：一，通过ERP系统查询常备库存，并由ERP系统将库存情况反馈给综合计划系统，库存充足时，或库存不足时，由综合计划系统做出下一步的决策。
二，采购协同网站通过与零部件供应商进行协调采购。
明确区分了原料与零部件的概念。
三，生产管理系统通过信息流与生产线进行沟通生产事宜；综合计划系统通过信息流与生产线进行沟通送货事宜。
并最终由配送中心与运输供应商沟通完成最后的产品配送。
2.联想供应链改造的目标是什么？答：总而言之，一是实现快速交付，二是达到成本最低，三是缩短现金周期。
完成对IBM的PC收购之后，需将中国区供应链与全球供应链对接；改造计划，改造供应链运行，使库存积压问题得到充分解决；同时增加供应链的灵活性，使前后端的信息交流充分而及时，提高销售端对市场需求的预测能力。
3.物流在供应链中如何发挥作用？答：供应链是物流、信息流、资金流的统一，物流是供应链活动运作中，以满足客户要求为目的，对商品、服务及相关信息从产地到消费地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存而进行的规划、实施、控制过程。
物流是保证货物在合适时间运到合适的地方，从而实现对信息流及资金流的有效反馈。
因此，一个有效的供应链体系的前提是高效的物流运作。
现代物流中，物流成本占据总成本的比例相当高，所以，如何降低物流成本也是成本控制的主要工作。
在当前市场环境下，在各种类型的行业中，物流供应链被许多企业视为生命线。
物流供应链管理在控制成本、降低库存、分散风险方面的作用已经得到越来越多的企业家的认同和重视。
联想公司供应链与采购物流战略管理模式
联想公司供应链与采购物流战略管理模式联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想公司的物流体系
南开大学滨海学院物流作业中文题目：联想公司的物流体系外文题目：Logistics of Lenovo学号：*********名：**年级：2009专业：物流管理系别：经济管理系联想公司的物流体系摘要信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。
在IT业，这一点显得尤为突出。
IT业的显著特征是：技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力。
客户需求的的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理，对产品分销配送物流的合理规划。
面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
本文着重探讨联想集团的物流与供应链系统，阐释现代物流在IT行业中的应用。
本文着重研究联想公司的物流体系，说明现代物流的发展方向。
关键词：物流业联想SCM ERP 信息流目录导论 (2)一、世界范围内物流业的发展现状…………………………4 (一)世界整体物流业的发展状况 (4)(二)中国物流业的现状 (5)二、联想的物流体系 (6)（一）联想物流的发展 (6)（二）联想物流管理的目标 (10)（三）联想物流的成熟 (11)(四)联想物流的今天 (12)附录：【中国物流业发展中存在的问题】 (13)参考文献 (15)联想的物流体系一．世界范围内物流业的发展现状（一）世界整体物流业的发展状况1.世界物流产业的发展得益于席卷世界的经济全球化。
经济全球化是当今世界发展的最重要趋势，其他趋势不能不受到这一趋势的影响和制约。
在经济全球化的推动下，资源配置已从一个工厂、一个地区、一个国家扩展到整个世界。
国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。
2.经济全球化使越来越多的国家被卷入其中。
从国际分工看，相互依存、优势互补的分工程度大大提高，制造业重心继续东移。
联想的供应链管理
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR 管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
2．核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系3．使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、具有创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率4．联想集团渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力产品技术知识能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力营销策划实施能力。
全球供应链联想案例
全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。
在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。
一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。
联想集团总部位于中国北京。
自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。
二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。
首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。
其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。
最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。
三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。
通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。
这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。
四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。
首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。
其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。
最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。
五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。
联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。
首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。
其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。
最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。
联想公司物流与供应链管理研究报告
联想公司物流与供应链管理研究报告研究背景在当今全球化的商业环境中，物流和供应链管理对于企业的成功至关重要。
作为一家全球知名的科技公司，联想公司必须有效管理其物流和供应链，以确保产品能够高效地分销到全球各地。
因此，本研究报告旨在对联想公司的物流与供应链管理进行深入探讨。
物流管理物流管理是指将产品从生产地点运输到销售地点的过程。
联想公司通过建立全球物流网络和合作伙伴关系，实现了全球范围内的物流覆盖。
借助先进的物流技术和物流管理系统，联想公司能够实时追踪产品的位置和运输状态，从而提高物流效率和准确性。
供应链管理供应链管理是指管理和协调从原材料采购到产品销售的整个供应链过程。
联想公司通过建立紧密的供应商关系和采用精益生产方法，实现了供应链的优化。
通过定期与供应商进行沟通和协调，联想公司能够及时响应市场需求，减少库存和运营成本，并提高产品的供应能力。
持续改进在物流与供应链管理中，持续改进是至关重要的。
联想公司不断寻求创新的解决方案，以提高其物流和供应链的效率和效益。
通过定期的评估和分析，联想公司能够发现并改进存在的问题，从而不断优化其物流和供应链管理策略。
结论综上所述，联想公司在物流和供应链管理方面取得了显著的成就。
通过建立全球物流网络、优化供应链和持续改进，联想公司实现了高效的物流和供应链管理，为公司的全球业务成功奠定了基础。
然而，鉴于商业环境的不断变化，联想公司仍需不断努力，不断创新和优化其物流与供应链管理策略，以保持竞争优势。
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联想供应链运作模式
联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。
这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。
2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。
这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。
3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。
例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。
4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。
这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。
5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。
这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。
总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。
联想供应链整合：最复杂的问答题
完成对IBMPC的收购Байду номын сангаас，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3。97亿美元，2002年亏损1。71亿美元，2003年亏损2。58亿美元，截至2004年中累计亏损9。73亿美元。2005年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战：公司内部各环节尤其是前后端如何快速反馈联动，建立一套快速响应的前后端协同流程，这成为新联想提升效率和降低运营成本的重中之重。在供应链部门的大力推进下，目前除了从底层改变公司的信息系统，联想还在致力于建立一个解决“谁驱动谁”问题的部门，将“预测—订单—交付”整个过程协同起来。2006年8月成立的卓越中心（COE）的职责正在于平衡供需计划。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织；原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。
Lenovo供应链管理的分析(1)
Lenovo供应链管理的分析一．定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构二．联想的简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。
三．经营理念联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
物流管理 戴尔联想供应链分析
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
联想物流和供应链整合7页word文档
第一章阅读材料阅读材料一：联想物流信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。
在IT业，这一点显得尤为突出。
IT业的显著特征就是，技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力：客户需求的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理、对产品分销配送物流的合理规划：面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理(SCM)系统框图，向我们做了详细介绍。
联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
看联想供应链如何优化再优化
看联想供应链如何优化再优化——访联想集团助理总裁郭明磊自1984年成立以来，联想的成就有目共睹。
作为中国信息技术产业的领导厂商，联想集团以“全面客户导向”为原则，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。
目前，联想拥有员工约10000人，在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003财年营业额达30亿美元。
自1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2004年联想再度成为世界瞩目的焦点。
12月8日，联想集团宣布收购IBM 全球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全球第三大PC厂商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
是什么支撑联想一次次取得成功，一步步走向辉煌？原因肯定是多方面的。
但从物流与供应链的角度来看，联想自2001年开始的供应链整合与优化无疑为联想的加速发展提供了强劲的动力。
作为项目负责人，联想集团助理总裁兼运作管理部总经理郭明磊女士对此感触颇深。
记者：据我们所知，在国内企业中，联想率先实施了供应链管理系统。
是什么原因使联想将注意力转向供应链的？高科技企业的供应链有哪些典型特点？郭明磊：高科技产品往往升级换代的速度很快，产品的生命周期很短，而零部件价值很高，关键部件贬值的速度非常快，据我们统计，大概是每个月价格降低2％。
因此，高科技企业对计划的准确性、实效性要求更高。
如果因为计划不准或者供应链运行不畅造成库存积压，将会吃掉企业并不高的毛利，给企业带来巨大的经济损失。
因此，高科技企业更注重供应链管理，往往运作中出现一点点闪失，都会影响企业的赢利状况。
举例来说，高科技企业在生产某产品时，其他物料都已准备好，生产线也排程了，却突然得知某关键原件不能按时到货，而它又是无法替代的。
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第一章阅读材料阅读材料一：联想物流信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。
在IT业，这一点显得尤为突出。
IT业的显著特征就是，技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力：客户需求的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理、对产品分销配送物流的合理规划：面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理(SCM)系统框图，向我们做了详细介绍。
联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
客户接到货后，这笔订单业务才算完成。
从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造、产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。
与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统(PLM)和前端的客户关系管理系统(CRM)连通。
例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM 系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。
这是联想信息化建设的成功之处。
信息流带动下的物流系统借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。
联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。
供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。
联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑生产流水线，电脑零部件按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。
生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
快速反应与柔性生产过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。
现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。
联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。
只有接到订单后，联想才会上线生产，在2-3天内生产出产品，交给代理商。
与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化的过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1-2天的库存，谓之常备库存。
如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货时间；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。
在每天生产任务结束时，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。
联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。
联想从通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。
在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。
2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。
联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过传统流水线制造模式。
协同工作，实现共赢在供应链中，各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供应链的工作效率。
一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。
基于此管理思想，联想致力于与供应商协同工作，达到双赢。
联想参照国际企业的做法对供应商提要求，并使之不断系统化、科学化。
一般联想每周或每两周为供应商提供未来12至16周的滚动要货计划，协助供应商按此计划备货。
联想已从过去只关心目已的库存、材料和成品的自我控制，转向现在的供应链控制、协同工作，关心上下游，如代理商的库存与销售情况、供应商的库存变化等，并通过信息技术手段得到详尽的数据，这使联想能够敏感地掌握上下游的变化，提前准确地预测到市场的波动。
众所周知，电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。
如何使供应商的供货及时而价格合理呢?联想采用严格的供应商考评法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想，也是极其重要的考评项目。
联想定期给供应商打分，该得分轻则决定其供货比例，重则影响到供应商的“死活”。
但是，联想对产品价格下降是否正常有自己的分析。
联想追求的是系统最优，即成本与风险平衡。
联想从系统最优的角度控制采购，不会因为图一时之便宜而导致供不上货。
联想认为，市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供应上的节省。
目前，联想采购物流主要有三种供货方式：1．JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
2．联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
3．通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
追求客户满意度现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。
只有最大限度地满足客户需求，企业才会获得长足发展。
联想电脑的销售系统正是在这一指导思想下运作的。
销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密不可分。
随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织”越密。
目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。
分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务发展的基础。
销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单厂商马上送货上门。
为了及时准确地向所有网点供货，联想倾心研究最适合本公司特点的配送体系。
联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。
每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。
联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。
联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。
公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。
经过多年发展，联想拥有了自己的配送系统，并使之成本最低、效率最高，满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。
2001年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。
借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
阅读材料二：联想供应链联想供应链整合：最复杂的问答题收购前的供应链系统“21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。
”对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
2009年1月15日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。
之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设；而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。
由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。