浅析项目管理的“项目管理三角形”

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项目管理三角形模型

项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。

这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。

在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。

具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。

这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。

2.时间管理：要保证项目按时完成。

这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。

3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。

这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。

在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。

同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。

金三角定律

金三角定律1. 引言金三角定律，也被称为“项目管理三角形”或“三点定律”，是在项目管理中常被引用的基本原则之一。

它指出在项目管理中，时间、成本和质量这三个元素之间存在着一种相互制约的关系。

这意味着在项目中，如果你想要在限定的时间内完成工作，你必须考虑成本和质量，而如果你想要在有限的成本内完成工作，你必须考虑时间和质量。

这个概念有助于项目经理在项目规划和执行过程中作出明智的决策，以确保项目的成功。

2. 金三角定律的三个元素金三角定律的三个元素包括时间、成本和质量。

下面将对每个元素进行详细的介绍。

2.1 时间时间是指项目完成所需的时间。

它可以被视为项目的进度或时间表。

时间管理在项目管理中非常重要，因为项目的成功与否往往与项目能否按时完成有关。

项目经理需要合理安排和分配时间，确保项目的各项任务和里程碑按计划完成。

2.2 成本成本是指项目完成所需的经济资源或资金。

它包括项目所需的各种资源和材料的费用，以及与项目相关的人力成本和其他间接成本。

成本管理是项目管理的一个重要组成部分，项目经理需要在保持质量的前提下，最大限度地控制成本，以确保项目能够在可接受的成本范围内完成。

2.3 质量质量是指项目交付物的可行性和符合要求的程度。

它关注项目的最终结果是否达到了客户或利益相关方的期望，并且是否符合规定的标准和要求。

质量管理在项目中起着至关重要的作用，因为一个高质量的项目交付物可以提高客户满意度，保持竞争优势并促进项目的成功。

3. 金三角定律的关系金三角定律明确了时间、成本和质量之间的相互制约关系。

这意味着在项目管理中，改变其中一个元素会对其他两个元素造成影响。

下面将具体介绍这种关系。

3.1 时间与成本的关系时间和成本是两个最直接关联的元素。

在项目管理中，通常情况下，缩短项目所需的时间会增加成本，而降低成本则可能延长项目的时间。

这是因为在有限的时间内完成更多的工作需要投入更多的资源，而削减成本则可能会导致资源不足或效率降低，从而延长项目的时间。

产品经理从包饺子谈项目管理三角形模型及变更

在项目生命周期中，项目变更是另所有项目管理者头痛的话题之一，项目变更管理能力也体现了一个项目经理的管理水平。

管理变更不是做了计划以后就不允许变，而是当变化将要发生或正在发生的时候对其管理。

避免一些不必要变更的发生，同时也要推动对项目有利的变更得到批准执行。

不管是避免还是推动，目的都是要让变更得到综合评估、审批和跟踪。

变更过程贯穿项目始终。

当发生变更时，需要审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。

主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因为未考虑变更对整体或阶段性项目目标或计划的而影响而产生的项目风险。

----摘自《PMBOK指南》（项目变更管理模型）在实际工作中，变更的两种情况：未发生的变更；未经批准但已经发生的变更。

对于这两种变更的处理方法不同，但都要遵循变更流程。

（参考流程）首先，未发生的变更，采用预防措施，壮大项目计划的完整性和准确性，这里以包饺子为例，来说明项目管理中的变更管理。

1）在开始或规划阶段就要明确项目三重制约条件（项目管理三角形）范围：饺子皮自制、牛肉馅、饺子的形状、数量等时间：从想要做饺子到饺子成型的时间成本：饺子的预算是多少问题来了，如果没有牛肉馅呢？就不吃了吗？在启动或规划时做好假设条件分析，影响干系人，做出备选方案（提议猪肉白菜），重新评估时间、成本等是否受到影响，指定风险计划并记录在案，获得干系人（吃饺子的人）一致或相对多数通过，更新项目计划等相关文档。

2）未经批准但已经发生的变更管理对于这类变更，我们首先要了解变更的内容，其次分析已发生变更对项目的影响。

如果有利变更则需要按照变更流程补齐相关手续，对于不利的变更则要终止变更并提出变更请求对已发生的不利影响进行补救，同时审查变更管理程序是否需求完善，以避免之后的工作中出现类似问题。

仍以饺子为例：（包饺子步骤：和面，剁馅，包，煮）制作饺子皮从和面开始，主要材料面粉和水，其他干系人发现添加成分中多了鸡蛋，对添加后的面团进行分析（口味偏好、口感等），评估是否有人不喜欢该口味或加入食材，对饺子皮或整体目标（饺子）的影响，干系人满意度等重新补齐变更相关手续，通知干系人并得到审批，审批通过进入饺子的下个阶段，未通过，需要采取补救措施，制定补救方案同是分析其影响及其风险，再次提交补救措施的变更请求（重新和面）。

项目管理中的三角

一、项目管理：三角平衡术频频爆发的房地产项目“质量门”把开发商又一次送到舆论的风口浪尖。

毫无疑问，开发商不会不懂得水泥标号应该是多少，也不会不懂得做完防水层后要干燥多少时间，并且应该做多少次闭水试验。

然而赶着交房，故意降低成本或者由于管理不到位对于现场偷工减料不闻不问，才是质量问题频发的根源。

如果项目质量要沦落到靠现场人员的经验、良心、责任感去保证，显然太悬。

说到底，项目管理一靠人，二靠机制。

长远看必然要靠机制即管理系统，包括流程、制度、工作规范、关键节点控制等等，这就是我们通常所说的“项目管理”。

那么应该如何保证这些项目要素按照规范执行呢？项目管理是一个复杂的系统，在房地产业被概括为“四控两管一协调”，其中“四控”指质量控制、进度控制、投资控制和安全控制；“两管”指合同管理和信息管理；“一协调”指现场的各种综合协调事宜。

对于房企而言，最关键就是进度、质量和成本的平衡。

就像三角形的三条边，成本、质量、进度这3大项目管理维度，挪动其中任何一条边，另外两条必然会发生变化。

四控两管一协调“如果你想要一个正边三角形一直维持相对平衡的状态，那么先前就要设定好，通过两管一协调，让它一直维持正边三角形的状态。

”北京正略钧策管理咨询公司合伙人吴小燕说。

现实的情况并不让人乐观。

且不说那些大型公共工程、大型住宅项目。

我们国家6万多家开发商，每年数以十万计的项目在开工建设，其中绝大多数项目规模并不大，建设工期原本也是绰绰有余，但是其中很多项目仍然质量问题频出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙赶工。

“前松后紧”是很多房企项目管理中的致命伤。

方案阶段来回反复，进度卡在某处耽误很长时间，最后被迫压缩施工周期，这成了很多房企的常态，而这样的状态必然带来大量的质量隐患。

而且，赶工还要支付巨额的赶工费用，导致成本失控。

一个正常工期在一年左右完成的项目，如果按照正常的进度，通常前期方案设计应该在1到2个月之间，而实际情况却常常是很多项目在方案设计阶段就要拖一年多，凸显了房企在项目管理上的粗放化。

项目管理三角形

项目管理三角形所谓项目管理三角，是指项目管理的范围、时间、成本之间的关系。

通常可以用这里的两张图来表示:项目是一个整体，为了实现最终的项目目标，所有的资源能够保持一致，项目经理应该时刻记住项目三角形的概念。

三角形强调了这三个方面之间的密切关系。

1、为了缩短项目时间，则需要增加项目成本或減少项目范围；2.为了节约成本，可以缩小项目范围或者延长项目时间。

如果需求变化导致项目范围增加，就需要增加项目成本或者延长项目时间。

因此，项目计划需要反复修改，根据不同的要求进行调整，以协调三者之间的关系。

在项目实施过程中，当项目的一个因素发生变化时，会直接影响到其他因素，应同时考虑变化带来的影响。

基于这个理论，我们来看几个典型的应用场景。

1、拒绝变更：项目干系人突然提出要扩大范围（需求变更）你可以明确的告诉他，变更是没有问题的，往往费用是无法变更的(尤其是你是乙方的项目经理)。

你能选择的是延长时间是否可以接受(项目可能延期)。

如果不能延期，降低质量要求。

看他是否接受。

如果没有，就不要改变范围。

或者拉拢他向上级领导汇报，顺便把这个想法告诉领导。

2、突然间的各种检测近年来，安全检查的种类越来越多，很多项目都会要求进行安全检测。

说白了，事实就是项目的质量要求提高了。

同理，质量要求提高，也没有额外的成本。

对不起，我做不到。

在线时间是有的。

要不要给我延期，还是上线后再说？3、突然间要求提前上线范围没变，时间缩短了。

我不得不增加成本来赶上工作进度。

抱歉，办不到。

要么你降低质量要求，要么适当调整范围(有些会先上线)。

项目管理的核心——三角形关系

项目管理的核心——三角形关系在PMBOK的什么是项目管理这一章，除了PMI的权威项目管理的定义，剩下的就是三角形关系了，可以见到项目管理中的三角形关系的重要性。

三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。

如果形象上看，项目范围、时间和成本占据三角形的每个角，而项目质量就是这个三角形的面积。

这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。

如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。

很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。

而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。

而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。

所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。

近来，我的一个项目失败了，就是这个原因。

我的项目是以人力作为主要成本的项目。

由于在计划阶段项目团队和客户为减小预算成本，以达成双方都能接受的费用，不可避免的大大低估了项目范围也就是项目的复杂程度，从而预算80个人，三个月完成此项目。

而项目的成本也就是用人员小时计算的。

当项目开始后，由于客户配合工作等原因，项目整体进度推迟一个月，这是我们当时有准备的，因此没有给项目带来过大的成本支出。

问题出现的项目正式开始后2周，当所有人员到位并开展具体工作后，我们发现所有下属小组都面临大量缺少资源的问题，虽然，我们在短短时间内把所缺人员凑齐（已经是计划的3倍，达到240人），但由于人员的频繁变动及大部分后增人员为临时性人员，很难管理，导致项目进度大大延迟，而此延迟又发作用于人力资源，我们已经到了山穷水尽的地步，已经不可能把这240人一直无限期的保留在此项目上，到此时，项目失败，项目团队与客户进行近一步谈判，并教育客户接受目前阶段的项目成果。

三角方式的工程管理组织形式

三角方式的工程管理组织形式说到三角方式的工程管理组织形式，嘿，你是不是有点懵？别急，咱慢慢聊，肯定让你明白。

三角方式听起来有点复杂，其实就是一种管理架构，这种架构主要讲究的是“分工合作”和“权责明确”，听上去是不是有点像你小时候老师说的“你管你的，我管我的”？但其实它背后有更深的意思。

三角形大家都懂，三角形的三个角各有不同的功能，大家在一个项目里各自扮演自己的角色。

一般来说，这种管理方式最常见的三角形结构，通常包括三大要素：项目经理、设计师和施工方。

咱们就拿建个房子来举例子吧。

你想象一下，项目经理就像是这栋房子的总指挥，他负责所有的事情，决定大方向，监督进度，协调资源。

设计师呢，就像是这个房子的“心脏”，没他设计，啥都说不清楚。

而施工方呢，是负责“动手”的角色，没有他们，那房子怎么建起来？所以，每个角的责任都很明确，谁都不越界，各司其职，整个项目才能顺利进行。

这三者一旦形成了协作关系，效果就像一个合拍的舞蹈。

你想，项目经理在前面带节奏，设计师给出美丽的“舞步”，施工方就是那些跳舞的演员，他们相互配合，才能把这场“舞蹈”完成得漂亮。

要是其中某一方走偏了，其他两方可能都会受到影响，结果就不妙了。

接下来说说好处。

三角方式的优点就是各司其职，清清楚楚。

每个角色都清楚自己负责什么，明白自己不能做什么。

比如，项目经理虽然是大Boss，但他不能随便指手画脚去改设计图纸，设计师虽然负责设计，但也不能指挥施工队怎么操作，施工方也不能越权去改进设计或者指挥项目经理做决策。

大家有自己的“战场”，工作起来既高效又不容易发生摩擦。

像老话说的“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，就是这种道理。

大家互补，有了团队协作，问题就能迎刃而解。

不过呢，这种三角方式也不是完美无缺的。

说到底，三角管理形式最大的挑战，就是如果沟通不畅，问题就像滚雪球一样越滚越大。

比方说，如果项目经理没能及时传达最新的需求，或者设计师没有把自己的想法准确表达清楚，施工队就可能开始按照自己的理解做事，结果大差不差，重来一遍，谁都不乐意。

项目管理黄金三角

项目管理黄金三角
项目管理黄金三角指的是项目管理中的三个主要元素：时间、成本和质量。

这三个元素之间相互关联，如同一个三角形，一旦其中一个元素发生变动，其他两个元素也会受到影响。

时间是指项目要在规定的时间内完成。

成本是指项目所需的经费和资源。

质量是指项目的成果、效果和满足客户需求的程度。

项目管理黄金三角告诉我们，项目管理要在这三个元素之间找到平衡点，以保证项目的顺利实施和成功完成。

如果时间紧迫，可能会增加成本或牺牲质量；如果成本有限，可能会影响时间和质量；如果质量要求高，可能会延长时间和增加成本。

因此，项目管理者必须在这三个元素之间做出权衡和取舍，以实现项目的目标和要求。

在实际项目管理中，我们可以通过制定合理的项目计划、控制成本和资源利用、提高团队效率和质量保证措施等方式来优化项目管理黄金三角，从而实现项目的成功。

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工程项目三角管理方式(3篇)

第1篇摘要：工程项目管理是确保工程项目按期、按质、按预算完成的关键环节。

三角管理方式作为一种新型的项目管理方法，通过整合项目时间、成本和质量三大关键因素，实现项目管理的优化。

本文将从三角管理方式的内涵、实施步骤、优势与挑战等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。

一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目管理的重要性日益凸显。

传统的项目管理方式往往侧重于某一方面的控制，而忽视了项目时间、成本和质量之间的相互制约关系。

三角管理方式应运而生，通过综合考虑项目时间、成本和质量三大关键因素，实现项目管理的优化。

二、三角管理方式的内涵三角管理方式是一种将项目时间、成本和质量三大关键因素视为一个整体，通过相互协调、相互制约，实现项目管理优化的方法。

具体来说，三角管理方式包括以下三个方面：1. 时间管理：确保项目按期完成，包括项目进度控制、风险管理、变更管理等。

2. 成本管理：控制项目成本，包括成本估算、成本控制、成本核算等。

3. 质量管理：确保项目质量满足要求，包括质量控制、质量保证、质量改进等。

三角管理方式强调项目时间、成本和质量的平衡，通过合理配置资源，优化项目管理过程，提高项目成功率。

三、三角管理方式的实施步骤1. 项目启动阶段（1）明确项目目标：确定项目时间、成本和质量目标，为后续管理提供依据。

（2）组建项目团队：选拔具备相应技能和经验的人员，组成高效的项目团队。

（3）制定项目管理计划：包括时间计划、成本计划和质量管理计划。

2. 项目执行阶段（1）时间管理：根据项目管理计划，合理安排项目进度，确保项目按期完成。

（2）成本管理：根据成本计划，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。

（3）质量管理：根据质量管理计划，对项目进行质量控制、质量保证和质量改进。

3. 项目收尾阶段（1）项目验收：对项目进行验收，确保项目满足既定的时间、成本和质量目标。

（2）项目总结：总结项目经验教训，为后续项目提供借鉴。

项目管理的三角难题与解法

项目管理的三角难题与解法一个成功的项目,通常有三个要素:时间的要素──完成的时间要“快”。

成本的要素──完成的成本要“便宜”。

效果的要素──完成后的表现要“好”。

如何做好项目管理,也就是如何准确把握这三要素,本文谈了一些小技巧,仅供参考。

标签：项目管理时间成本效果一个成功的项目,通常有三个要素:时间的要素──完成的时间要“快”。

成本的要素──完成的成本要“便宜”。

效果的要素──完成后的表现要“好”。

这三个彼此互斥的要素,就像一个等边三角形的三边一样,缺了一边,或任何一边比其它两面边短,我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

在我的经验中,如果在这三个要素中袛要做到一项的话,这种专案好做,百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。

如果在三个要素中要做到两项,就不是一般的项目经理能胜任的了。

在比率上,我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理,大概不会超过百分之五十。

真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手,在一百位项目经理中,最多不到十个。

有人听我这么说也许会不服气,认为我在这里危言耸听,乱吓唬人。

他们不了解我的本意。

我的本意祗有两点:第一,项目成功的要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。

第二,要兼顾的难度,是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

这样一个三角难题,要我们怎么去解呢?我认为应该从两方面去着手。

第一,我如果是个项目经理,一定要问:什么是“好”?什么是“快”?什么是“便宜”?“好”字咱们中国人用来真是千变万化,神奇不已。

有时用来作副词,像说:这颜色“好”漂亮。

有时用来做动词;说那个家伙很“好”色,可不是什么恭维之词。

“好”字用到恰处,又变成了另外意思的代名词了。

别人问:“这个女孩子怎么样?”你说;“她很好”,言下之意,就是不很漂亮。

别人问:“这个人怎么样?”,你回答:“他很好”,言下之意,就是他不太能干。

同时,某一个人认为好的,另外一个并不认为好,这是我们日常生活中常遭遇到的问题。

项目管理三角形法则

项目管理三角形法则
项目管理三角形法则是指一个项目经理在进行项目管理时，必须在三个方面之间做出平衡：成本、质量和时间。

这三个因素往往会产生相互矛盾的关系，例如，如果要在规定的时间内完成一个项目，那么时间就会变得特别紧张，可能会导致成本增加和质量下降。

项目管理三角形法则的核心思想是，当一个项目经理面临着三者之间的矛盾时，他/她应该寻找平衡点，使各方面达到一个可接受的水平。

项目管理三角形法则的原则是：
1. 时间：尽量缩短项目完成的时间，以便节省成本和提升质量。

2. 质量：确保提供高质量的服务，以便获得满意的客户。

3. 成本：控制项目的成本，以确保在规定的时间内完成项目。

项目管理三角形法则是一种多项目管理工具，用于帮助项目管理人员确定每个项目的重要程度，以有效地分配资源。

它可以帮助项目经理确定和评估项目的成功因素，并避免忽视重要的项目细节，以确保项目按照计划完成。

项目管理三角形法则还有助于提高项目管理人员的适应能
力，因为它们可以更好地判断何时需要调整项目管理过程，以应对项目中可能出现的变化。

项目管理三角形法则是项目管理中最重要的原则之一，它有助于项目经理在不同方向上建立权衡，以确保项目在可接受的时间内，以较低的成本和较高的质量完成。

它的主要优点是，它可以提高项目经理的反应能力，使他们能够更好地适应项目中出现的变化，并确保项目在规定的时间内完成，而不会影响质量和成本。

pmi提出的人才三角形

pmi提出的人才三角形
人才三角形是由美国管理学者威廉·奥尔布莱特提出的管理模型，也被称为"PMI三角形"。

这个模型强调了项目管理中人才的重
要性，将人才的发展分为三个方面，技术项目管理知识、领导力和
战略与商业管理技能。

这三个方面构成了一个平衡的三角形，代表
了项目管理人员需要具备的全面技能和素质。

首先，技术项目管理知识是指项目管理人员需要具备的专业知
识和技能，包括项目计划、风险管理、成本控制等方面的技术能力。

这些技能是项目管理的基础，能够帮助项目管理人员有效地规划和
执行项目。

其次，领导力是指项目管理人员需要具备的领导团队和激励成
员的能力。

这包括沟通技巧、团队建设、冲突解决等方面的领导素质，能够帮助项目管理人员有效地管理团队，推动项目的顺利进行。

最后，战略与商业管理技能是指项目管理人员需要具备的商业
意识和战略思维能力。

这包括对市场环境的分析、商业模式的设计、项目与组织目标的对齐等方面的能力，能够帮助项目管理人员更好
地理解项目的商业背景，从而更好地进行决策和规划。

综上所述，人才三角形模型强调了项目管理人员需要全面发展自己的技术、领导和商业管理能力，以应对复杂多变的项目管理挑战。

这个模型对于项目管理人员的能力提升和职业发展具有重要的指导意义。

项目管理三角形的三要素

项目管理三角形的三要素一、时间时间，这个东西说起来简单，真要把它掌控好可不容易。

你看，时间就像是那种转瞬即逝的跑车，一眨眼就开得没影了。

你在计划的时候，一定要把时间的每一分每一秒都算得精精细细。

要知道，项目管理就像是在做一道大餐，时间可是掌勺的那位大厨，稍不注意就可能烧焦了。

如果时间不够，那无论你怎么精心准备，最后的结果可能就是“食之无味，弃之可惜”。

项目的进度表就是你的指南针，时间的安排不能乱。

如果时间安排不合理，进度一拖再拖，最后就只能是一堆“空头支票”，不仅影响工作进度，也让团队的士气跌入谷底。

咱们常说“拖延症是最怕的”，尤其在项目管理中，拖拖拉拉，什么都做不好。

举个例子，项目组里有个成员总是做事慢，拖时间，最后不但整个项目要延期，还得让其他小伙伴也得背锅。

你说这种情况是不是特别尴尬？怎么才能管理好时间呢？关键是要定期检查进度，并对每一项任务设定明确的完成时间。

最好能把任务分成小块，逐个击破，不然一下子看到一个庞大的任务，大家都容易被吓到，推得越久，做起来就越累。

要记住，“慢工出细活”是有道理的，但如果你慢得不知所措，最后可能连细活都做不好。

二、成本成本嘛，说白了就是钱。

大家都知道钱的重要性，但很多时候我们在项目管理中经常会忽视这一点。

成本管理这事儿，就像是做生意，不管你卖什么，最后都得算清楚赚了多少，亏了多少。

你不能在预算上随便做文章，觉得反正最后项目完成了，就可以忽略超支的部分。

可这样一来，你的整个项目不就成了“亏本买卖”了吗？搞个项目搞到账面上一看，钱都花得差不多了，还剩什么呢？你那想要做得更好的一点小细节、想要增加的设备，统统都成了空想。

所以啊，做项目的时候，控制成本就得像守着家里的钱袋子一样紧，尤其是一些不必要的花销，一定要提前预估好，别等项目快结束的时候才发现，预算已经用光，怎么办呢？这也不意味着你得在项目中一味地压低成本，质量和效率还是不能忽视的。

成本管理就是要找到一个平衡点，既不能让项目过度花费，又不能让节省成本成为削弱质量的借口。

项目管理的三角形

通过“项目管理三角形”向“献礼工程”说“不”中国我们可以见到很多诸如：“向**年国庆献礼”；“向***周年献礼”……的献礼工程，那么什么是“献礼工程”呢？“献礼工程”顾名思义就是要向某一重大或重要的日子献礼的工程。

因为这个日子非常重要，或者说是某种政治意思上的需要，所以建设者们或项目投资方一定要赶在这一天前完成工期以其工程竣工向其献礼，甚至不惜一切代价。

在这里我们排除政治因素，通过“项目管理三角形”来看“献礼工程”，可以得出这样一个结论：提前于计划完成工期的“献礼工程”是不足取的，不科学的，甚至是荒唐的，我们要坚决向其说“不”。

举个例子：2008年北京奥运会是全球关注的体育盛会，界时中国一定是举国办奥运，举国欢庆奥运。

这里有个假设：我们假设全国很多孕妇为向奥运献礼，决定在奥运开幕那天生产，于是很多产妇不得不把预产期提前，提前几天大家可能还认为不要紧，要是提前2、3个月会怎么样？是不是觉得很荒唐？我看工程项目与生小孩没什么分别，都是要“怀胎十月”的，如果提前结束工期那就是“早产儿”，既然是“早产”的，就一定没有足月的好，一定有地方没有发育的好的。

下面我解释一下什么是“项目管理三角形”。

美国项目管理协会（PMI）在其项目管理知识体系（PMBOK）中，把整个项目管理分成了九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。

其中时间管理、质量管理和成本管理构成了三角形，中间部分是范围管理。

下面我就谈谈这个我们常说的“项目管理三角形”（假设为等边三角形）。

见下图：大家注意：任何一条边的移动必定带动其它边的变形，并且影响范围，如果时间缩短，会怎么样？这就是我们常说的“献礼工程”。

这有几种可能，如下：1、时间缩短，质量下降，缩小范围，成本下降；如图：这样的“献礼工程”相信是没有人可以接受的，因为它一无是处。

时间缩短我们先不看，我们先看成本下降，这意味着利润上升，如果能保证质量和范围不变，就是资方多赚点儿好像也是可以接受的。

项目管理的三角难题与解法

项目管理旳三角难题与解法“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”旳；发明这句话旳人，想来是项目管理旳高手。

为何？由于项目管理旳精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。

”一种成功旳项目，一般有三个要素：时间旳要素──完毕旳时间要“快”。

成本旳要素──完毕旳成本要“廉价”。

效果旳要素──完毕后旳体现要“好”。

这三个彼此互斥旳要素，就像一种等边三角形旳三边同样，缺了一边，或任何一边比其他两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

在我旳经验中，假如在这三个要素中袛要做到一项旳话，这种专案好做，百分之八、九十以上旳项目经理大概都可以胜任快乐。

假如在三个要素中要做到两项，就不是一般旳项目经理能胜任旳了。

在比率上，我认为能把以上三个要素中旳任何两项做到旳项目经理，大概不会超过百分之五十。

真正可以把项目中三个重要需求都能做到旳高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。

有人听我这样说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱恐吓人。

他们不理解我旳本意。

我旳本意祗有两点：第一、项目成功旳要素，彼此之间是鱼与熊掌旳关系。

第二、要兼顾旳难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

这样一种三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应当从两方面去着手。

第一，我假如是个项目经理，一定要问：·什么是“好”？·什么是“快”？·什么是“廉价”？“好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。

有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。

有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。

“好”字用到恰处，又变成了此外意思旳代名词了。

他人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。

他人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。

同步，某一种人认为好旳，此外一种并不认为好，这是我们平常生活中常遭碰到旳问题。

在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观旳差异，也没有什么明示或暗示旳问题存在。

项目三角形的博弈

项目三角形的博弈项目三角形就是指的项目管理三角形，三边指的是时间/成本/范围。

三者存在密切的关系。

质量是项目三角形中的第四个关键因素，我们可以把它看成三角形的重心。

具体描述如下：1）如果调整项目三角形的时间边，在分析项目工期之后，可能发现项目的实际工期超过了原来的预算，此时有多种方法可以调整项目工期的长度。

选择的方法受到各种约束条件，比如资金、项目范围、项目质量等影响。

最有效的缩短工期的办法是调整项目关键路径上的任务，具体做法是，缩短一些工作任务的工期，安排一些工作任务同步进行、分配额外资源加速进度或者缩小项目范围。

当调整项目工期时，项目成本可能增加，资源可能会被过度分配，而且项目范围也可能发生变化；2）如果调整项目三角形的资金边，为了降低成本，可以缩小项目范围，这样任务减少，占用的资源也会下降，成本就会降低，同时项目的工期也会缩短。

3）如果调整项目三角形的范围边，改变项目的范围一定包括改变项目任务的数量和工期。

项目范围和质量是密切相关的，在缩小范围的同时，会降低既定的项目质量要求。

否则不可能在原来的资源和时间内达成新的目标，所以项目的预期目标限定了相应的资源和时间。

质量是项目三角形中的第四个关键因素，而且处于中心位置，项目三角形的三个边中任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量受三个边的约束，比如：如果发现项目工期还有剩余时间，可以通过增加项目任务来扩大范围。

有了这种项目范围的扩大，就能够提高项目质量。

反之，如果需要降低项目成本，以将其控制在项目预算范围之内，就不得不通过减少项目任务或者缩短项目工期来缩小项目范围。

随着项目的缩小，就很难保证既定的项目质量了，所以削减项目成本会导致项目质量的降低。

项目管理的三角难题与解法

工程管理的三角难题与解法“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是工程管理的高手。

为什么？因为工程管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。

”一个成功的工程，通常有三个要素：时间的要素──完成的时间要“快”。

成本的要素──完成的成本要“便宜”。

效果的要素──完成后的表现要“好”。

这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的工程经理大概都可以胜任愉快。

如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的工程经理能胜任的了。

在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的工程经理，大概不会超过百分之五十。

真正能够把工程中三个主要需求都能做到的高手，在一百位工程经理中，最多不到十个。

有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。

他们不了解我的本意。

我的本意只有两点：第一、工程成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。

第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。

第一，我如果是个工程经理，一定要问：·什么是“好”？·什么是“快”？·什么是“便宜”？在工程管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。

要谈到工程管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。

“有用”和“能用”是两回事。

很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。

因此，在工程管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。

“好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。

在工程管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的工程。

为了避免这种错误，工程经理必须在工程设计时把工程结果的规格先弄清楚。