班组长管理培训PPT课件

启 示
任何一种新的构想与制度， 其实施的成果是否有效，不 全看制度的本身，还要看环 境的因素，各方的准备工作 是否完善，推动力是否足够， 执行成效的评价方法是否完 备。最重要是主管人员的重 视及长期督导的耐力。
第二章
营造和谐文化环境
人性化管理与维持纪律
管理历程
人治
法治
心治
最好的管理是什么? 适应市场客户需要的 企业文化
而不是既往和目前的业绩；
2、以往： • 绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效
考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作 的动力基础。
将来： • 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。 • 评估行为不是评估人。 • 由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队
绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员 追求”团队产出”最大化.
• 保持库存于合理水平、 缩短交货周期。
班 组 目 标
1. 工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100% 2. QC合格率≥98%，成品(QA) 抽查合格率≥99% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%
生产报废∶＜2000元/月 返工工时∶＜4000工时 4. 工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%； 5. 生产设备完好率∶≥97％ 设备故障率≤3% 6. 5S定置率∶90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。
各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
指导监督技能。 解决问题，
客户导向，
关键结果领域。
过程管理、
授权等内容。
绩效考核三因素
关键绩效指标（KPI）
• 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若 干关键指标体系
• 每位员工关键绩效指标选择标准： • 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位
工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； • 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指
企业文化
• 为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观 念，养就组织独特的习惯即企业文化。
• 以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、 团队精神和社会形象等为载体。
• 软件重于硬件，无形制约有形。 • 1.奋斗目标（宏图）一 定 成 为世 界 第 一 • 2.企业核心价值观 • 3. 企业精神 ： • 4. 企业形象：
成绩评价
工作态度评价 胜任能力评价
工作效率及效果。 对工作的投入感。 包括体能、知识、
质量、数量、教 育指导、创新改
技能。 主动性、纪律性、 理解判断决断， 协调性、积极性、 应用规划开发，
善。目标(以量 责任感、自我开 表达交涉协调，
化指标衡量)， 发、热情、团队 应负责任(以责 合作等因素。 任标准来考核)、
人性化管理模式：
• 企业建立一种机制，使人性中优点得到最 大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的 制约，而不是因循或屈从于人性的弱点， 从而使企业目标达成可持续地发展与个人 的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。
一．满足员工需求，实现公司目标。 二．约束与激励，多用激励。 三．培养员工自我成长意识与自我控制，迈向成熟。 四．提示员工正确工作方法，提高工作绩效，责无旁贷。 五．提供健康的工作环境： 六．公平公正公开的制度与考核： 七．发扬“同理心”，换位思维，消除冲突、冷漠与对立。 九．运用“三明治”式批评： 八．多赞许，少责难：
管理目标 重点是人
• 以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理. • 管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、
财、物、时、空，其中重点是人。 • 在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。
目标管理与时间价值
忙盲茫
绩效考核
绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工 树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有 “价值”的，是应该追求的、获得奖励的。
人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效
走势图
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 折线图 1 60.62.63.66. 74.58.66.76.79.85. 86.85.88.75.78.90. 85.82.78.
改善很多 改善一些 没有改变
例
聪
明
（specific）目标具体明确
︵
（measurable）目标量化，能够衡量
SMART
（attainable）目标具挑战性和可达
︶性
的 目
（ Relevant )组织目标要与个人结 合
标
（Time）完成目标要有具体的时间期 限
现场管理七大目标
生
品
产 质
力
成交 期
本效 率
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 浪费0 灾害0 停置0
库存0 故障0 切替0 拖延0
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
Biblioteka Baidu
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
主讲 谢荣
孚 沃 得 管︱理︱咨︱询
FORWORLD MANAGEMENT CONSULTING
第一章
现场管理目的就 是实现绩效目标
报告 变化
目标 管理
现场管理 四驱车
按章 作业
学习 思考
公司目标
• 提高准时交货率、
提高成品检查合格率
• 提高生产直通率、
提高顾客满意度
• 降低客户投诉及退货、 降低生产损耗
标的权重和评分标准； • 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性
及可操作性，直至确定。
绩效评价体系应适应团队工作方式
1、以往： • 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的
引导，更多地把绩效评价作为—种兑现奖惩的“测量手 段’：而不是作为—种改进绩效的管理手段；
将来： • 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 • 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，