企业人才梯队建设与培养方案

行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队
基本信念
视为理所当然的信念、思维、 感 觉和认知世界的方式（心智模 式）
LOGO 胜任能力分类—能力选项分类
冲击和影响族
影响力/组织认知/关系建立
PART02
认知族
分析式思考/概念式思考/专业 知识
PART04
PART01
成就与行动族
成就导向/重视次序品质精确/ 主动性/信息收集
PART03
个人效能族
公司需求的人才不断层
LOGO 建设人才梯队的目的
01 对于公司
➢ 源源不断地产生公司需要的人才 ➢ 增强人才培养的针对性和效率 ➢ 激励人才、减少人才流失 ➢ 减少外部引进人才的磨合 ➢ 确保公司的永续发展
对于个人 02
➢ 明确个人职业发展与规划 ➢ 增加提升个人能力的机会 ➢ 减少价值不大的轮岗 ➢ 提升个人关键能力
梯队 03 建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
LOGO 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其 发展的过程中所形成的组 织成员所共同信仰的管理 哲学、行为规范和价值体 系的总和
表象
行为/组织结构和流程/形象
表达的价值
战略/目标/机制/制度/哲学（表述 性解释）
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
03 人才梯队建设路径 Path of talent echelon construction
04 梯队人才培养内容与方法 Contents and methods of echelon personnel training
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：即课学堂
拆分人力资源部
YES
拉姆·查兰
主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。
三梯队、C库
行政职务为主管、各专业的骨干 人员为三梯队人才；凡是有潜力 在1-3年内发展为三梯队的人 才、年龄在30岁以下，本科学 历以上称为C库人才。A、B、C 库人才统称后备人才
” 一二三梯队是针对
目前在岗情况区
二梯队、B库
集团各中心副总监、中层干部；各 项目总工、子公司高层副职、中层 干部；集团内各专业的高级在职人 员均为二梯队（另一种描述为：行 政职务为部门副经理、部门经理以
02
分，ABC库是针对
及总监助理的管理人员 ？）；凡
个人潜力，以未来 发展区分人才
是有潜力在1-3年内发展为二梯队 的人才称为 B库人才
关键岗位
除管理岗位外，对集团发展起重要 作用或市场紧缺的专业性岗位，每 年初子公司根据公司发展和市场情 况向集团人力资源中心申报，经确 认后，公司将在薪酬、激励、发展 等方面予以重点关注和投入的岗位
04
LOGO
PART TWO
人才梯队建设理念
Concept of talent echelon construction
LOGO 人才梯队建设总览
人才 01 理念
基于公司文化 与人力资源发 展战略
关键 02 技术
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
根据岗位匹配状况及员工 前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员
参与人：
直属领导 人力资源部人员
参与人：
企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
LOGO 人才梯队建设的基本指导思想
源自文库
长期发展
职责共担
统一规划
分级培养
动态管理
LOGO 人才梯队建设的原则
选苗重于育才
注重对人才标准建设和对梯队 人员个人的判断
突出重点岗位
对中高层管理岗位、市场紧缺的专 01 02
03
04
业岗位重点培养
内部培养为主
对于关键岗位，今后优先考虑 内部人才
05
关注短板能力
目录
CONTENTS
LOGO
PART ONE
人才梯队建设概述
Summary of talent echelon construction
LOGO 理想的人才梯队体系特征
有明确的流程、计划和 机制来保证人才的培养
有明确的培训路线，可 以充分发掘人的潜力
各相关者知道做什么、 会做、并愿意做
未来几年内公司的人 才需求有清晰的认识
薪酬调整
任职能力评价
工作目标
培养使用方向
根据人才盘点
业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施
参与人：
企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
人才盘点
沟通与反馈
人才选拔
晋升与发展
培养发展
全年持续
根据人才盘点结果和任职 资格评估结果，选拔优秀 的骨干人员
参与人：
直属领导 人力资源部人员
自我控制/自信/弹性/组织承诺 /个人特质
PART05
管理族
培养他人/权力运用/团队合作/ 团队领导
LOGO
PART THREE
人才梯队建设路径
Path of talent echelon construction
LOGO 梯队建设与梯队人才管理（示例）
每个考核期结束后的3个月内
培养与培训措施 业绩回顾
教练式辅导、人员激励、持续改进、 客户导向等关键能力
注重早期发展
注重新人入职一年内的评估和 培养；逐步从学生开始培养
LOGO 相关术语定义
01 03
一梯队、A库
集团各中心总监及以上职位、集 团三总师（总工程师、总会计 师、总经济师）、地产子公司总 经理、项目总经理、非地产子公 司总经理等岗位的在职人员均为 一梯队人才；凡是有潜力在1-3 年内发展为一梯队的人才称为A 库人才