企业战略管理培训课程(PPT 31页)
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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
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综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
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多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
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第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
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一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
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一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训教材(PPT 33页)
三峡大学经济与管理学院
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1.4 来自企业实践领域的案例比较
2004年《财富》杂志 “亚洲25位最具影 响力的商界领袖”，第六位2005年英国 《金融时报》 “全球50位最受尊敬的商业 领袖” 第26位
海尔发展战略的四个阶段： 名牌战略阶段(84-91) 多元化战略阶段(92-98) 国际化战略阶段(98年-05) 全球化品牌战略（05至今）
客户价值主张——指在一 个既定价格上企业向其客 户或消费者提供服务或产 品时所需要完成的任务。
资源和能力——即支 持客户价值主张和盈 利模式的具体经营模 式。
盈利方式——即企业 用以为股东实现经济 价值的过程。
三峡大学经济与管理学院
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1.3 新商业模式对企业生存与发展的冲击
长期从事商业模式研究 和咨询的埃森哲公司认 为，成功的商业模式具 有三个特征： 成功的商业模式要能
9
1.1 当代企业外部发展环境的新特点
２１世纪令企业头疼的问题
天花板越来越低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
地板越来越高 物资、人力、原材料等运营成本逐年上涨
生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低
三峡大学经济与管理学院
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1.1 当代企业外部发展环境的新特点
3C使企业难赢
顾客（Customers）占了上风 现代消费者的特点：个性化、挑剔、刻薄 企业理念的转变：生产导向——产品导向——推销导向——市场营 销导向——社会营销导向
竞争（Competition） 在加剧 竞争表现：产品、服务、价格、品牌、渠道，广告此起彼伏 中国的竞争：竞争招式之多之怪，竞争之惨烈难以想象 变化(Change)越来越快 知识经济对企业管理的影响 经济全球化的趋势
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业战略管理培训课程(PPT 45页)
的位置选择适宜的战略
图6-3 BCG经营组合图
图6-3 BCG矩
§6.1.4 BCG矩阵的应用法则
第一法则：成功的月牙环。 第二法则：黑球失败法则。 第三法则：东北方向大吉。 第四法则：踊跃移动速度法则。 如图6-4所示
QUESTION
幼童STAR明星 Nhomakorabea瘦狗
DOG
金牛
CASHCOW
图6-4 应用法则
企业战略管理
管理学院
翟卫东
第三部分
企业战略篇
——战略选择与评价
战略选择
公司战略
竞争战略
原则 方法 工具
第六章
战略评价方法及战略选 择过程
学习内容
§6.1 增长率——市场占有率矩阵法 §6.2 行业吸引力——竞争能力分析法 §6.3 其他分析工具简介 §6.4 战略选择过程
学习目标
掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争能力 分析法；
场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗 类业务常常成为资金的陷阱。
§6.1.3 分析步骤
1.将公司分成不同的战略经营单位（SBU） 2.确定经营单位的相对规模 3.确定每一经营单位的市场增长率 4.确定每一经营单位的相对市场占有率 5.绘制公司整体经营组合图（图6-2，6-3） 6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中
二、竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因 素包括：①生产规模； ②增长情况；③ 市场占有率；④盈利性；⑤技术地位； ⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人 员情况。竞争能力的大小也分成高、中、 低三等。
二、B类经营单位（专门化）
具有较大的竞争优势和较多取得这些优 势的途径。所处行业具有多种不同类型 的经营活动，在每一专业化的活动中有 许多竞争者，但存在一个主导地位的竞 争者。
图6-3 BCG经营组合图
图6-3 BCG矩
§6.1.4 BCG矩阵的应用法则
第一法则：成功的月牙环。 第二法则：黑球失败法则。 第三法则：东北方向大吉。 第四法则：踊跃移动速度法则。 如图6-4所示
QUESTION
幼童STAR明星 Nhomakorabea瘦狗
DOG
金牛
CASHCOW
图6-4 应用法则
企业战略管理
管理学院
翟卫东
第三部分
企业战略篇
——战略选择与评价
战略选择
公司战略
竞争战略
原则 方法 工具
第六章
战略评价方法及战略选 择过程
学习内容
§6.1 增长率——市场占有率矩阵法 §6.2 行业吸引力——竞争能力分析法 §6.3 其他分析工具简介 §6.4 战略选择过程
学习目标
掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争能力 分析法；
场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗 类业务常常成为资金的陷阱。
§6.1.3 分析步骤
1.将公司分成不同的战略经营单位（SBU） 2.确定经营单位的相对规模 3.确定每一经营单位的市场增长率 4.确定每一经营单位的相对市场占有率 5.绘制公司整体经营组合图（图6-2，6-3） 6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中
二、竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因 素包括：①生产规模； ②增长情况；③ 市场占有率；④盈利性；⑤技术地位； ⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人 员情况。竞争能力的大小也分成高、中、 低三等。
二、B类经营单位（专门化）
具有较大的竞争优势和较多取得这些优 势的途径。所处行业具有多种不同类型 的经营活动，在每一专业化的活动中有 许多竞争者，但存在一个主导地位的竞 争者。
企业战略管理培训课件(PPT 34页)
思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
企业战略管理培训课程PPT模板(完整版)
重要理念：
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
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7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
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1、联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先 生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙 伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌 。随着农村信息化的深入，联想日 前发布了"新农村战略"，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万 个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，"新农村战略"将成 为未来联想的重头王牌。
1、价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着 价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服 务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品 质，这也是联想要解决的当务之急。 3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城 市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家 店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优 势构成巨大的威胁。
5、联想主要竞争对手分析
从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市 场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场 的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。
根据IDC最新数据，惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及 笔记本电脑的市场需求，惠普 连续两个季度PC出货量同比增长超过30。
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1、品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处 于行业领导者的地位。收购IBM PC 后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是 PC市场份额排名第一的厂商。 2、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京上地，上海浦东,广东惠阳，年产规 模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。 3、严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台 出厂电脑产品质量和优秀品质。 4、收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市 场，并且也带动了中低端PC的销售
企业战略管理作业
小组成员 巫苑 张川 刘圣楠 张茜
经111-1 201153501132 经111-1 201153501117 经111-2 201167501125 经111-3 201157501140
目录Contents
1. 联想发展历程示意图 2. 今日联想组织结构图及领导团队 3.我国IT行业环境三十年变迁 4. 联想在国际化进程中的SWOT分析 5. 联想公司竞争对手比较优势分析 6. 联想的企业使命
目录Contents
7. 联想的公司战略选择 8. 今日联想组织结构图及领导团队 9.联想的竞争战略选择 10. 联想的国际化战略 11. 联想的职能战略 12. 联想的控制战略
1. 联想发展历程示意图
1 2
3 4
1、1984 中科院计算技术研究所新技术 发展公司成立 2、1985 公司成立后推出第一款具有联 想功能的汉卡产品 3、1988 香港联想成立，吹响了中国 企业进军海外的号角 4、1989 联想集团公司正式成立 5、1990 联想开始生产及供应联想品牌 个人电脑 6、1993 联想品牌声誉不断提高，亮出 了“扛起民族计算机工业大旗”的口号 7、1994 联想在香港成功上市，联想 品牌亮相海外财经市场
戴尔全球排名第二，市场份额为15.2，第三季度其PC出货量为1020万台，同 比增长3.8，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置 ，市场份额为8.2，PC出货量同比增长22.9。
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SW
Strengths
SWOT 分析
O
Weakness
T
Opportunity
Threats
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1985第一款 具有联想功能 的汉卡产品
1989 联想 集团公司正
式成立
2、今日联想组织结构图
2、今日联想领导团队
3、中国IT渠道三十年发展历程
3、中国IT渠道三十年发展历程
4、联想公司的SWOT分析
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1、缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还 不是很强。 2、与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想缺乏创新产品，没有核心技术，不能 引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。 3、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。 4、营销手段与产品单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。 5、全球PC市场所占份额较少，市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市 场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。 6、虽然并购了 IBM 的个人PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变， 对联想整体的发展并无太大的促进。
1. 联想发展历程示意图
2003年4月， 联想集团在北 京正式对外宣 布启用集团新 标识“lenovo 联想”
1996年，联 想电脑首次超 越国外品牌， 在国内市场占 有率达第一。
1984中科院 计ห้องสมุดไป่ตู้技术研究
所成立
联想的 发展历 程 Text in
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1990 联想开始 生产及供应联想品 牌个人电脑