我这样做HR经理读后感

选 人
内部招聘
1.公司的成本不多2.企业发展需 要成立新的部门或者某个部门需 要增加人数。3.节约相应外部招 聘新岗位与编制的成本。
内部招聘需要注意的六个问题： 1.减少主管的影响。2.不要求全 责备3.不要将人才固定化4.全方 位的发现人才5.要使工作合理化 、上轨道6.人员录用是招聘的环 节。
人
1.外包的人，可能只适合基础 的岗位wk.baidu.com专业性岗位的需求可 能还是满足不了。2.如果企业 同人才中介联合，是不是对企 业形象及HR造成负面影响。3. 在企业用人需求长期同岗的时 候，也可以考虑和职高技校联 系，作为实习岗位提供，也可 以有效降低用人成本。 1.封闭式问题，主要了解求职 者最基本的信息2.开放式问题 可以考察求职者对角度的能力 。3.好的问题的设计首先要对 招聘职位考察维度有准确全面 的把握，有针对性的设计问题 。 环节设计也好，问题设计也 好，都是为了多角度考察求职 者最真实的表现与潜力。通过 不同环节的设计，考察求职者 不同方面的细节，实际上可能 成为未来个性化面试的方向。
岗位评价的最根本目的按岗定薪 。让员工感受到薪酬制定的科学 性。
性。
360度考核
用 人
1.全员都做考核2.夸大了考核的 效果及裁员的后果。
1.360度考核变更。根据不同的 岗位做尝试，有的岗位做90度或 者180度的考核。
绩效管理的关键在于中层干部的理解和全员的沟通、培训。同时，绩效管理不能例行工程，而且要
部门经理在绩效 绩效考核不理想的根源往往在于 对部门经理进行理念转变上的培
考核中的作用 部门经理对其不重视。
训
强制分布 末位淘汰 绩效面谈 薪酬
当出现绩效考核结果趋同的时 候，采用强制分布的形式，出现 结果
强制分布的优点：不会产生大锅 饭。弊端：挫伤员工的积极性。
满足企业市场竞争，对于处于考 核业绩靠后的员工予以淘汰
1.根据公司大的目标制定平培训 策略2.进行公司相应人员的全方 位能力摸底3.采用外包的形式交 给专业的公司去做。具体的形 式：1.必须课程2.管理技能培训 课程3.提升和选拔培训。其中管 理技能培训主要包括人力资源培 训，时间管理，沟通管理，目标 管理，团队建设等。提升和选拔 对有潜力的管理人员，送到高校 学习等形式。 1.完善公司的培训制度2.扭转用 人部门对培训的观念。首先将培 训的意义灌输给他们3.培训资料 科学管理4.培训效果由员工自我 评定，主管评定，增加到与绩效 结合起来，从而巩固培训效果。
同工不同酬的现象出现。第一、
岗位评价的标准 岗位的重要程度和员工的表现没
化
有区分开。第二。对岗位的评价
是零散的。造成岗位互比性差。
进行岗位评价：根据岗位分析的 结果，设计一定的评价程序和评 价标准。岗位评价的评价人，评 价标准和评价程度是岗位评价的 三要素。
岗位评价的影响因素：1.岗位的
不确定性。2.工作分析的有效性 3.岗位评价因素的科学性4.评价 人对岗位的认识程度和对评价因 素的 理解程度。5.评价人的公正
1.面试分为关系建立阶段，导入 拟定招聘面试题 阶段，核心阶段，确认阶段，结
束阶段
1.关系建立阶段采用封闭式问题 2.通过开放式问题的设计与探 索，考察求职者多方位的能力。 3.成功的面对不单是对求职者的 考察，也是对面试官的考验
面试中的创意怪 通过细节的考察，设计除面试题
招
之外的形式来考察求职者
设计相应环节，来考核求职者
培训提升中层员 工技能
1.企业处于高速发展期，知识更 新快2.公司资金充裕，有培训资 金。3.需要形成梯队管理。
育 人
1.没有详细的培训需求调查2.培 训理念跟不上公司的发展3.用人 培训制度的制定 部门没有意识到培训是自己的部 门的事情4.培训资料管理混乱5. 培训效果也没有评估。
1.各部门对培训的看法是不一样 的2.各部门培训的需求是不一样 的。3.体系的动态性很大4.企业 培训计划的制定 要解决培训问题必须包括管理方 面的问题，需要建立培训数据库 5.评估中，与绩效结合5.学习方 面，要克服人的惰性。
1.公司选派员工去国外培训，签 订了相关协议。2.员工回来以后 培训风险的防范 不辞而别。3.按照法律虽然赢 了，但是人找不到，而且赔偿得 不到落实。
1.明确培训内容。2.明确培训对 象的的选择标准3.公司和员工分 别承担培训费用4.培训中做到全 程监控5.及时对员工培训结果给 予肯定与奖励6.把合同管理纳入 培训管理。
<职位说明书>
1.职位说明过于简单2.内容部完 整3.内容描述不准确
1.代表性职位是指当出现同一职 代表性职位分析 位人员众多的时候，采用的代表
性方法。
《工作说明书》应该包括的内 容：基本资料-岗位名称，直接 上级，所属部门。工作描述：工 作概要，逐项列出岗位职责；职 位关系：受谁监督，监督谁，可 晋升，转换和晋升至此的职位， 工作中可能与哪些职位发生关 系；任职资格：学历，工作经 验，性别，年龄，体能要求等； 工作环境：工作环境的危险性， 工作时间特征，均衡性，舒适性 。 工作分析包括：准备阶段，工作 定向阶段，人员定向阶段，分析 汇总阶段。
从长远看，无固定期限合同能帮 无固定期限合同 助企业培养人才。对人力资源工
作提出了更高的要求。
劳务派遣
劳务派遣可以降低人工成本，规 避劳动风险。使HR从日常事务转 变出来。
为什么核心员工不能采用劳务派 遣的方式：
做HR经理读后感
思考
销售结合
做人力资源整体规划，除了上 面的两个方面，需要对企业 nebulizer和外部环境做了解个 1.根据企业制定的人力资源规划，判断 分析。实际上在公司大的战略 一个企业属于什么样的规模还有未来发 目标放下，人力资源管理需要 展的方向。2.根据人力资源职能规划， 一同达成的目标。不论是短视 确定相应产品的对应销售。3。也可以通 的还是只顾部门的，都是错误 过这样的规划了解HR相应水平式什么样 的。同时，作为具体操作的 的。 人，需要对公司业务相当熟 悉，而且要有全局观。
1.有的时候，一个好的面试创意可能让 客户的依赖程度更加增强。这需要我们 去多方面了解与学习这样的资料。同时 对不同岗位的考察点还是要了解。
1.内部招聘需要避免的一个问 题就是裙带关系，安插内线与 心腹2.用人的理念一定要是唯 才是用3.不能简单的理解为岗 位轮换，要同正规招聘一样。
1、针对目前还不具备购买力的客户，可 以为其分析内部招聘的优势与方法，增 加专业性体现。2.内部招聘通内部竞聘 是不一样的，要注意区分。
1.作为企业，一些岗位不能将 学历作为唯一考核标准，从而 将那些具有特殊潜能的人拒之 门外。2.针对公司设定的招聘 岗位，背景调查时必须地。
1.针对通用项目，如毕业证等相关国家 权威认证的网站收集与整理。2.学会基 本的背景调查方法。
员工离职的原因主要包括：薪 酬，发展空间，团队建设，内 部沟通，完善的人力资源制度 等。员工的发展部单单是因为 薪酬而决定的，获得其离开的 内在原因更为重要。
P13人力资源规划模式与人力资 源职能计划
1.订单型企业。2.淡旺季生产明 显3.出口型企业，受外部环境影 淡旺季用工之道 响严重4.受《劳动法》影响，不 能随意延长用工时间，用工受约 束。
1.旺季时候，适当增加工人工作 时长2.公司将非核心的生产外包 给协作厂3.建立虚拟人才库，用 工外包给人才市场，以备不时只 需4.在工厂非关键部门，培养一 专多能的生产人才储备，急需时 充实到一线。5.最理想的办法是 在旺季的时候寻找替代品。
面向社会公开招聘公关经理，但
招聘失败的教训
是因为总经理出差，拖延了二面 时间，最终候选人去其他公司了
。
通过猎头公司做了一定得弥补
简历作假及背景 招聘网络人员，笔试面试都很优
调查
秀，但是学历作假
骨干跳槽及挽留 人才反建议法
1.企业骨干因为没有更好的空间 而跳槽。2.专业人才流动比较大 。
1.民企老板不重视企业人力资
1.目前人员的流动很大，而且 就业选择是双向的。尤其是针 对高端职位。2.招聘的流程设 计要简洁有效，避免求职者得 不到信息而失去人才。3.做面 试选拔，也要完善面试后的跟 踪过程。
1.针对客户招聘效果不好分析的一个方 面，讲明及时沟通的重要性。2.同客户 沟通好招聘相关环节的沟通。包括及时 组织面试，招聘后及时沟通的重要性。 3.分析招聘效果不好的时候，要将企业 的招聘流程是否简化，是否高效加以考 虑。
HR问题
概念/所处环境
我这样做HR经理读后感
书中解决方法
人力资源规划包括：人力资源总 体计划和职能计划。人力资源整 体规划指计划期内人力资源管理 的总目标、实施步骤和总预算安 排。人力资源职能规划包括人员 做人力资源规划 补充计划、薪酬激励计划、员工 关系计划、人员分配计划、人员 晋升计划、培训开发计划、退休 解聘计划等，并且这些只能计划 应能保证人力资源总计划目标的 实现。
源，认为形势不好，人很多，而
民企人资管理之 且试用期成本还低2.在员工福利
道
方面不愿意做大的改善。人员流
动大。3.企业HR无法进入企业的
决策层。
1.涉及重要岗位，不予录用。2. 对求职者进行了背景调查。所谓 背景调查：一是通用项目如毕业 证等进行调查，二是职位说明书 要有相应的工作经验，技能和业 绩的要求。3.需要遵循的原则： 简明，实用，降低成本，缩短调 查时间。 1.寻找员工离职的主要原因2.采 用反建议方法，找出人才流动的 主要原因，从而达到挽留的目的 。3.所以反建议法：了解员工离 职的原因之后，就这些原因提出 一些建议。4.反建议法需要遵循 的一些原则：一、考虑正确的时 机。二、表现出足够的信任。三 、综合考虑的基础之上，及时为 他们考虑事业发展与提升机会。 1.企业发展到一定阶段，老板会 认识到这样问题的严重性。2.HR 要从专业的角度进行建议。包括 如下几个方面：一、加强企业内 部沟通机制。二、改善激励机制 。三、注重员工职业生涯规划。 三、加强员工的培训。
员工离职，需要做的：一是了解 员工离职的真正原因。二是要尽 可能的挽留员工，希望员工可以 为公司提供一些建议。三。告诉 对方公司的大门永远为其敞开。
1.公司股份事宜
2.提成制度的建立
1.招聘时尽量做到量才而用2.签 订合同时，本着双方平等自愿的 原则，在合同内写明末位淘汰。 3.应用末位淘汰的前期是有客观 公正，公开透明的绩效评价体系 。4.末位淘汰不能太激进，应该 本着治病救人的原来来处理。 1.直接主管对面谈不重视，流于 形式2.缺乏面谈的准备公司，面 谈目标不明确。3.考核主观随意 性大4.绩效反馈技巧不足。忽视 优点，忽视倾听，不给下属说话 的机会。 对于员工的股份做了赎回与相关 规定 老板的承诺，需兑现，同时建立 完善的薪酬考核体系
薪酬
3.薪酬保密
不能让工资完全透明
彼得原理：在企业和其他各种组
技术骨干是否该 织中普遍存在这样的现象，即有
走上管理岗
将员工晋升到一个他所不能胜任
的职位上的总体倾向。
容易造成的后果：员工在原部门 是优秀的，但是到其他不能可能 却不胜任
高管离职事件与 对待企业高管的离职，有时候是非常突然的，首先一定要明确离职的原因到底是什
1.建立培训要素体系2.设计培训 需求分析体系3.培训需求分析4. 设计培训体系结构5.对相关人员 培训体系的培训6.培训实施7.培 训体系辅导
培训需求分析 1.以前的培训做的不好
1.查找绩效差距2.寻找差距原因 3.确定解决方案。经过精心设计 《需求调查表》来了解公司真实 的培训需求，同时明确培训的目 标与达成的相应手段
挽留计划
达到挽留人才的目的。
女工怀孕
所在部门对女员工极其不满，但 是一月后员工到期，此时女员工 怀孕
根据劳动法相关规定：女员工怀 孕期间，不能解除劳动合同。
劳 动 关 系 工伤事故
新条例规定：员工在上班时出的 事故，过去分员工是否有过错或 过失，但是新法规定：只要员工 不是故意的，就认定员工是工伤 。二。单位不能认为员工交通事 故赔了，工伤就可以不赔偿了。 工伤和其他事故赔偿同时进行， 不具有排他性。
1.针对工人的招聘，可以根据企业的情 况推荐这些建议。2.增加自己的话术。 3.企业如果多角度招聘的话，工人的形 式可以同中介联合，完成最终招聘。
1.客户面对招聘问题设计时，给出一定 专业性的建议。2.对常用的岗位考察点 要有相应的了解。3.能设计简单的开放 式问题。4.平时搜集整理相关企业的招 聘面试题，加以借鉴运用。