采购_采购规划

解决小额定单问题的办法：
办法涉及采购过程的简化或自动化或合 并采购，以便减短采购周期时间、削减 管理费用、节省采购员的时间等。 1) 尽量将小额采购项目标准化； 2) 累积小额请购量，直到一定数量或金 额； 3) 指定小额采购的请购日期。 还可以提出更多的办法。
二、对需求加以准确描述：
1、“准确”地描述所需物品和服务是采购部 门和使用者，或跨职能采购团队共同的责任。 如描述不够准确，轻者会浪费时间；重者会产 生严重的财务后果。 2、 “统一”，即用来描述所需物品或服务的 字眼应该统一。为确保词汇的统一性，有效的 办法是采用适当的名词手册（文件）。 如：保管总目录、库存目录。
六、跟踪和摧货：
跟踪-----是对定单作例行追踪,以便确保供应商 履行其货物发运的承诺。 采购方对例如质量或发运方面的问题，应尽早 了解，以便采取相应的行动。 具体方法可以是走访、电话、跟踪单。 催货 ----- 对供应商施加压力，以使其履行最初 做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经 延误的定单涉及的货物的发运。 催货应仅适用于采购定单的一小部分。
采购管理的组织性变化的讨论
供应机构必须跟其整体机构保持一致。 因此，采购主管面临的挑战不是根据上 级组织的要求创立一个采购机构，而是 要采用高级管理方法去管理一个采购机 构。
二、采购部门的授权：
1、采购的决策权： 采购部门想圆满地完成采购工作，必须在 四个领域有决策权。 1) 选择供应商（采购部门是行家，处于买方 市场） 2) 合适的定价方式与条件 （结算、付款、验 收条件） 3) 确认采购物品的规格 （如有可替代品） 4) 负责与供应商的一切联系（防止后门销售）
一、 发现需求（需求分析）：
发现需求就是解决“采购什么、采购多 少、何时采购”的问题。也是全体需求 者（各部门）提出“需求什么、需求多 少、何时需求”的 问题。
1、请购（采购申请）：
可由使用单位或仓库方面来开出“请购单”。 此类请购可分两类： 1） 一般物料的采购需求； 2） 库存管理的需求，如安全库存量的补充。 也可由物料需求计划（MRP）将各项需求由 计算机汇总、提出。
四、确定价格和采购条件：
确定价格和采购条件的方法有三种：询 价、招标和谈判方式。 这里先介绍询价采购，也就是报价单方 式。招标采购和谈判方式采购，在后面 第6章价格的确定中再讨论。
询价采购（报价单）
向选定的若干供应商发询价函件，将采购物项 的要求通知有关厂商，让他们报价，然后根据 各个供应商的报价而选定供应商进行采购的方 法。 优点：供应商少而精，采购过程简单，成本低。 局限性：供应商数量少，范围窄，不一定是最 优。 应选择至少三家以上的供应商发出报价邀请。
3、混合制：
兼取集中、分散制的优点而成。 共同性物料、金额较大的、进口品等， 采取集中采购。 小额的、临时性采购、等，采取分散授 权执行。 混合制（式）采购制度不仅可集中数量， 获得优惠价格，亦可因地制宜，兼顾作 业时效。
4、集中与分散考虑的因素 ——管理效率
采购成本能否降低； 采购能力是否增加，反应速度快慢； 对存货管理和控制的能力； 管理费用的大小； 各部门之间工作的协调。
2-4 采购流程
采购与供应管理需要制定一系列标 准化运作程序以便于处理日常工作。 手工处理业务时的采购程序。 计算机化的采购流程。（p85）
采购程序的关键步骤是：
1 发现需求； 2 对需求进行描述； 3 确定可能的供应商并对其加以分析； 4 确定价格和采购条件； 5 拟定并发出采购定单； 6 对定单进行跟踪并/或催货； 7 接收并检验收到的货物； 8 结清发票并支付货款； 9 维护记录。
3、按照采购物品的价值和重要 性划分：
按照采购物品的价值和重要性划分，就是 ABC分类法。由意大利经济学家巴累托提出 的“关键的少数与次要的多数”理论为依据。 A类，价值高（70%）、品种少（10%），作 重点管理； B类，价值中（20%）、品种中（20%），可 重点可一般管理； C类，价值低（10%）、品种多（70%），作 一般管理。 P５１，图３-３
五、采购定单：
由于每个公司都会尽可能完善地保护自己的利 益，在销售自己产品时使用自己准备的销售协 议（条款对销售方有利），在采购时使用自己 准备的采购定单（对采购方有利）。 到底选用哪一方准备的文书取决于双方相对实 力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度 以及在确定或发出定单方面所制定的战略。 采购定单所必备的要素，以及对订单有约束力 的各种条件。
一、采购制度的分类：
1、集中制（式、化）： 将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各 分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中 式采购制度。 优点：归纳为可产生规模效应。 缺点：缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特 殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
2、分权（分散）制：
采购工作分散给各需用部门分别办理的 采购制度。 适用于企业规模较大、工厂分布区域广、 且产品及生产设施不同的企业。 优点：反应速度快、本土资源的有效利 用、权力责任统一，等。 缺点：鼓励使用者不必提前做计划、忽 视更好的采购机会、缺乏标准化，等。
二、《采购管理与库存控制》的表述
采购管理的基本目标有四个。 （一）保障供应（首要的、第一位的） １、保证不缺货（否则会影响企业的总 体经营目标。潜在的缺货成本可能较大， 甚至巨大。） ２、保证质量（质量不能低，也不能太 高，涉及采购成本的高低，要求物美价 廉）
（二）费用最省（产品成本的主体部分 是采购成本。采购管理的一个重要目标 就是要降低成本。） １、追求总费用省（包括采购中每个环 节，尽可能降低其单项费用） ２、适时适量采购，追求库存最小化 （要求既保证供应，又能使库存量最小， 库存费用最省。）
无库存采购或系统合同:
无库存采购是一种将定货和库存职能合并的形 式。 允许非采购人员发出定单，采用特殊的采购目 录，不具体指定数量，等。 物料项目的库存由供应商进行保管。 常用于办公用品、易耗品、MRO物品等。 有时批发商、分销商更适合为供应商，而不是 制造商。
三、确定供应商：
对可能的供货来源加以选择就是供应商的选择， 是采购职能中重要的一环。涉及到高质量的供 应源的确定和评价。 对供应商市场的调查分析：市场的规模、容量、 性质，供求关系，市场份额，质量水平，等； 对供应商的基本情况：如资本，产品构成，产 品生产的历史，供货时间，质量，结算货款的 要求，等。
（三）供应商管理好（管理好供应商队 伍，选择好供应商。） （四）信息管理好（信息源作用。）
2-2 采购管理的组织
企业采购管理的第一项工作，就是要建 立一个完善的采购管理组织机构。采购 管理组织结构一定下来，采购管理的权 限、职权范围、审批权限、工作内容也 就一一定下来。一般要根据企业的具体 情况选择合适的组织机构形式。
一、组织结构类型 1、直线制：
是由一个上级直接命 令指挥多个下极的组 织机构形式。 其优越性的基础是直 接命令。效果是可以 最直接有效、提高管 理效率。 特别适合于小型企业 的管理机制。
上级
下级
2、直线职能制：
在直线制的基础上， 再加上职能制。 与直线制比较，只是 多了一些职能机构帮 助上级来管理下级。 适合于任何大型的、 复杂的管理系统。 企业、事业单位、政 府机构最大量采用的 管理组织形式。
七、货物的接收和检验：
根据采购合同的规定，对时间、质量、数量有 要求。 1）强调交货期，准时供货； 2）验收质量、数量等。 实施了JIT库存管理系统的公司中，对认证的 供应商的物料可以免此程序。 对于小额采购也可以免除此程序。 关于货物实际收到之后或之前支付货款，涉及 现金折扣问题。
采购与供应管理
(采购Байду номын сангаас理)
第二章
采购规划
所谓规划，是指企业的决 策层应对企业采购和采购管理 要有一个深入的、详尽的、有 战略性的框架和模式。
2-1 采购管理的目标和组织
一、采购管理的目标: （《采购与供应管理》的表述）
1、采购职能总体目标的标准表述： 获得的物料应该是货真价实的，数量是符合 要求的，并以准确的时间发送至正确的地点， 物料必须来源于合适的供应商。同时，与之相 适应地，还要获得合适的服务,当然价格也必须 是合理的。 采购决策者合理取舍使上述目标达到最优组 合。
４、矩阵制
矩阵制是一种临时性联合组织机构。 好处是可以使组织扁平化。 任务目的性很强。长期的、战略的方面 考虑就少了。
二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实 际情况来定。 1、依据物料品种划分： 如：金属材料（钢材，有色金属） 非金属材料（塑料、木材、水泥等） 2、依据采购的地区划分： 如：华南、华中、东北；国外采购,等。
* 公司采购卡
采购方公司发给其内部顾客（即使用者） 的一种信用卡。主要用于小额物品、间 接材料（非生产性的）、服务等的采购。 持卡人有支配金额的限制。 优点：减少管理成本，缩短采购周期。 缺点：可能失去对采购活动的控制。
采购联合会（体）
当独立的企业成立采购联合体时，将其普通物 料的需求加以汇总，从而能向供应商要求更低 的价格和更好的交易条件。（团购） 采购联合体在非盈利性组织中使用较多，如教 育机构和医疗机构。 其基本理论依据是“大的就是好的”。成本节 省是创建和加盟采购联合会的主要动力。 操作中企业要对采购联合体的授权，属于外部 授权。
2、紧急定单（采购）
紧急定单的产生有些有存在的理由，如 款式和设计上的突然改变、市场状况的 突然变化。也有实际上并不紧急的紧急 定单，产生的原因有四点。 紧急定单引发的代价是昂贵的，需减轻 和避免。 办法：1）必须向总经理解释并需批准； 2）额外增加的成本由请购单位承担。
3、小额定单（采购）
多为MRO物品的采购，和归类于管理费 用类的物品的采购。 处理小额定单的成本比较高，与这些定 单的金额不成配比。 当所涉及物料的短缺而造成的损失与物 料本身的价值远远不成比例。 确保这些物料的供应通常是要满足的首 要目标。
分公司Ｂ的经理 （生产农场设备）
分公司Ｃ的经理 （生产消费品）
采购部门
采购部门
采购部门
2-3 采购制度
采购制度系指企业对采购工作的管理,究竟是采 取“中央集权”（Centralization）的方式,或 是“地方分权”（Decentralization）的方式， 还是兼采分权与集权的混合（Consolidation） 方式。 选择何种管理方式，与该企业的规模、地理条 件、产品种类等皆有密切关系。 采购制度的核心是授权的范围与额度。
上级 职能 职能
下级
3、事业部制：
事业部制是以某项事业为核心组成的， 一个 从决策到执行的管理全过程的管理系统。 基本特点是以事业为核心、管理决策程序小 而全，因而运行效率高。 采购部（专司采购管理的事业部）直接对公 司全面负责。由于权力相对集中，所有的采 购业务处理、决策，全部在内部解决，避免 跨部处理、逐级上报审批等手续，可节省大 量处理时间、提高工作效率。
确定物资重要性的依据: （1） 生产所需的主要物资,关键物资; （2） 需求量最大的物资; （3）需求量不大,但是贵重物资。
4、按照采购功能划分：
按照采购功能划分： 如分为：计划、料帐、市场分析、采 购运作，等。
典型的采购机构的图例如后页。
多事业部企业中采购组织结构图
首席执行官 公司采购部
分 公 司 A的 经 理 （生产计算机）
2、对采购总体目标的具体表述：
提供不间断的物料供应和服务，以便使 企业正常运转。 使存货投资和损失保持最低。 保持并提高质量。 发现或发展有竞争力的供应商。
当条件允许时，将所购物料标准化。 以最低的总成本获得所需的物资和服务。 在企业内部与其他职能部门建立和谐而 富有生产效率的工作关系。 以最低水平的管理费用来完成采购目标。 提高公司的竞争地位。
2、内部授权：
把采购金额进行划分，按照组织结 构，实施分层负责，对采购主管授 予资金审批权。 内部授权可以缩短采购作业流程， 争取时效。 包括高级主管对较低级主管的再予 授权。
3、外部授权：
由采购部门对原无采购职责的其他单位， 基于事实上的需求授予采购权力。 其他单位指物资使用单位、专项计划或 部分供应商，等。 外部授权适用于专业性强的、专业技术 要求高的采购。对金额较大的外部授权 采购部门要保留查核的权力。