创业团队的招聘要点

创业团队的招聘要点

对于创业团队来说，人一直是关键，这是一个常常让许多CEO头疼的问题。

常有CEO说公司里一些关键岗位，很难找到有经验的、他们特别想要的人；面试的人来的时候都会说他这个也会那个也会，面试的时候表现出来能力非常高，但实际工作了以后不是这个样子。

现在创业公司多，且都处在发展阶段，CEO常要到处抢人，能力中上的人似乎可以随意开价，因为外面竞争很激烈，但即便是对方要多少我给多少，他也还是不来；还有就是从外面找了空降的高管，来了两周不知道怎么回事就走了，留不住

创业团队通常发展很快，当初一起创业的那几个合伙人或者核心员工很快能力跟不上未来的发展，怎么来处理这个关系......

第一，要清楚“我”是谁

招聘首先要说清楚要招谁，就像我们要通缉一个犯人，要把画像画的非常像，这样即使推荐也知道该推荐什么样的人。那怎么画这个画像才是最好的呢？包括三个方面：

第一知识经验，来讲清楚他会做什么；第二把能力讲出来，能做什么；第三愿意做什么（动力适合度）。把这三个方面讲出来，这个人才有一个画像，可以帮我们做一些筛选。

第二，要找到“同样味道”的人

大家在招聘时还常遇到另外一个难点，就是面试的时候讲的很好听，但入职后并不是那样。这也可以通过几个强有力的问题来找到答案，也就是刚才讲到人才画像的三个方面，一个是知识和经验，第二个是能力，第三个是动力适合度。

以前有人做过一个研究，关于什么样的人可以在阿里活的更好，总结下来发现他们都有一个特质，就是本身就带有创业基因。因为创业团队都是这样的，并不知道未来的业务怎么做，不知道我的目标往这里去是不是一定就OK。但是创业精神的人可以在摸索中带领团队打出一片江山，当他具有这个特质的时候，就可以创造出一个环境去实现他想实现的事情，这就是味道，也会决定一个人在公司能不能够长久的发展，那我们怎么去问出来？

问知识经验和能力有一个目标选材基本法——Star：S是问当时的情形，当时发生了什么；T是当初情形下要实现的目标是什么；A是然后你采取了什么行动；R是最后你得到了什么结果。每一件事情都问这四个要素，这个就可以判断出他讲的是不是真的。你要问他实际发生了什么，他当初做了什么，最后产生了什么结果，这个结果有没有达到预期，大家对这个结果的判断是什么，在这个结果整个过程里面你觉得好的是什么，差的是什么，有很多延展性的问题。当你问到这些细节的时候，一个真的人可以想到很多，随口讲出来，一个假的人当你问第一个具体例子的时候就会开始磕磕巴巴，没有办法讲下去。

这四个要素里面，有没有可能发生一些要素不存在？有，那么这个Star是缺失的，那你就换一个问题继续问，直到一个完整的Star，如果你一直没有找到一个完整的Star那就是假的。

问这些问题有一个关键，不问假设性的问题，不要问如果，问如果考察的不是他实际的能力，不是做事情的能力，而是考察他能言善辩的能力。全部都问过去发生了什么，从这个人过去的事情里面去推断他未来发生的事情。当我们问这样问题的时候，同时还要注意观察他对你问题的反应，他是在思考还是在想象，是在回忆还是在创造。如果你很难体会出来你可以模仿，模仿一下他的动作就知道他到底在干吗。所以要记得面试之前目标是什么，要问的问题是什么，根据目标选择你要的人才。

创业公司里都讲梦想讲愿景的，那怎么找出梦想和愿景跟我一样的人，他可以不在乎眼前的这些困难，可以跟我们一起行动？这个动力适合度就特别重要，所以要问最著名的三大问题：你是谁、你从哪里来、你去哪里。比如“你为什么离职”，关注他们离职的原因，工作时间线上发生的断点，行业变化、职位变化各个节点的原因。

还有一些面霸可能会准备好职业生涯自己思考的问题，但你还是要回到他自己事情里去问，问他做的什么事情使他很有成就感，在他工作经验里面感受最深的是什么，印象最深的是什么，最愿意跟别人分享的是什么，为什么，然后去找出他背后真正在乎的那一部分。因为人有不同的动机来指导他的行为，所以当你探测好他的动机时就可以预测他的行为是什么。

可以在一起吃个饭，问问你为什么到这里来，明明是上海人为什么到杭州来，

找老婆要找什么样的，想过什么样的生活，吃饭的时候闲扯，在愉快的聊天中得到你要的信息。

第三，考虑薪酬的原则：一切从客观实际出发

大家有没有遇到过这样的情况：新来的关键岗位人员要的薪水比原来的职位比他高的人还高，这个时候怎么给，根据什么理由？HR的成功就是帮助公司培养出一批团队，能够持续性的完成这个公司的业务，而不是短期的。所以从业务出发，看对公司业务目前来说最重要的关键岗位是什么，关键人才在哪里。确实管理不是一个绝对的科学，里面是有艺术的成份，但是我们要懂得做每一个决策背后的理念是什么。

讲到怎么给，还要看外部元素，看市场范围，行业标准，传统行业跟互联网行业是有差别的。在行业里面还有垂直、还有细分，那你再看这个人才领域的人从哪里来，他们是什么学校，什么背景，什么专业，什么学历，我的竞争对手公司能开的价格是什么，还有一个就是我的薪酬策略。

当然，还有很多可以参考的依据。比如有很多薪酬调查公司会发布一些数据，有一些是免费的，有一些是付费的；也可以通过一些同行社交看看跟你相似的公司是怎么做的；面试的时候会问上一家公司薪酬多少，角色是什么样子，面试也是一个很好的数据收集；离职面谈，下一家要去什么样的公司，薪酬多少，这些都是数据。清楚了整体概况，怎么决定就可以很清楚了。

第四、利用“全面薪酬”

薪酬福利里面还有一个概念，叫做全面薪酬。货币薪酬，就是基本工资、奖金，其实只是外在薪酬，薪酬内容还有很多，每一个阶段的人，都有除了钱之外还关心的东西，它们都属于薪酬的整体范围。比如说，给一定层级员工解决子女上幼儿园的问题；对有些层级，解决父母养老问题；还有外地来的，可能要有异地安置津贴，给他租好房子，安排好酒店，包括多长时间给房补。关心什么我们给什么，除了钱以外还有很多都是很吸引人的。这就是需要一个全面的薪酬福利计划。

但是有一个原则，显性薪酬架构保持一致。有的时候不是几千块钱的差别，可能通过我对他面试，我了解到他真正想要什么，不用钱就可以解决。对于CEO 来说，把人招来最重要，如果同时又能省钱的话就更好，所以要讲全面薪酬，当