企业管理之惩罚的案例

前阵子有个刚升任北京某分公司总经理的人（此前是副总）来电话求助，说他们公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可是由于他是业务高手，公司的近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为咨询人的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了。”所以，咨询人接手之后觉得很难管理，故问该怎么处理。

该公司公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门的全部人员的工资表，并且把它在公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级——人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了咨询人（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，咨询人和人力资源部立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果，这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。咨询人感觉太不像话了，要求坚决处分这个总监。然而，由于当时的董事长兼总经理“爱才”，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监罚款一千元了事，并无任何其它措施。

管理咨询师于是问她，你能给我讲讲你的上级（即前任总经理）此前是怎么处理这个销售总监犯过的错误吗？举第一次犯错及处理过程的案例最好。于是这个咨询人就讲了这位销售总监犯的第一次错误和前任总经理的处理措施：

听完朋友的介绍，我对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且日后的行为必定还会依然故我、我行我素。朋友连声称“是”，并说，烦恼的就是这个事儿。我说，你有没有意识到，问题恰恰就来自于你们没有正确处理好他第一次犯错的事情：只是对他做了惩罚，而没有让他认识到错误。

其实，朋友的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“发怵”。

那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效处理好犯错误的员工，同时建设一直富有战斗力和凝聚力的工作团队呢？

就笔者的实战经验看，关键是做好两条：建立正确的认知和采用恰当的方法。

建立正确的认知：纠正而不仅仅是惩罚

我们在对待犯错误的员工时，自身最常犯的一个错误就是，过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，试图用惩罚来代替改造和纠正的过程。

事实上，无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。

美国一家炸薯条的制造工厂就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严刑峻法来对待犯错的员工。导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多。公司陷入了极大的被动。

日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，“比完善制度更重要的是改变心”。其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿的去改进。”否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误必定肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。

采用恰当方法：把“教育”放在“处罚”之上

面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他只会认为这是管理者“小题大做”或者是“故意和我过不去”。正因如此，孔老夫子才告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”只有员工真正明白了“是非”、“对错”的道理，才会真正的自我约束，真正改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。

在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C类错误（即比较轻的错误，比如像迟到早退等），方太不像一般公司似的，要罚款。取代罚款的是直接主管的谈话。而谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这件事情是不应该的，下次不能这么做。该措施自09年初开始实施，结果发现，09年方太员工犯C类错误的总量比08年下降了50%，而且这一成绩还是在员工人数快速增长的情况下取得的。

“风起于青萍之末”。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对，

建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错“屡罚不改”的根本之策。

无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶的发现，在每次和他们的员工约谈或会面时，他们的员工（无论管理者还是普通员工）都会表现得非常准时。而且，这家公司95%以上的员工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是笔者进行了深入的探询，结果发现。原来，这家公司的创始人来自于著名的联想集团。他把联想“迟到几分钟罚站几分钟”的做法引进了自己的公司。老板带头执行。对迟到的员工既不罚款，也不批评，就让你在众目睽睽之下站着开会或者参加讨论。久而久之，员工会因为“好没面子”、“不好意思”（员工语），自觉养成了守时的习惯。

采用恰当方法：把精力放在员工的挑选和使用上

《黄帝内经》认为，医者的最高境界是“不治已病治未病”。事实上，管理的最高境界也是如此。从源头上和过程中减少员工犯错的动机与可能，是管理员工犯错的最高境界。当然，要做到这一点，需要我们从人员、机制/制度/流程、文化/理念/价值观三个方面协同努力。限于篇幅，我们重点谈谈管理者最忽视的人员的选择和使用。

毫无疑问，好员工首先是选出来的。而这，恰恰是我们各级管理者最为忽视的事情。很多时候，我们会因为“着急用人”或者是觉得这个人“可以冲业绩”，而不对员工详加考察便招录进来。进来之后才发现问题多多，然后就试图改造他，结果却发现消耗了大量的时间、精力，却往往收效甚微。

其实，一个优秀的管理者，他一定是一个好的人力资源经理。他知道，与其把时间和精力放在事后费尽心思将其不合适的员工朝自己期待的方向改造，不如一开始就就花时间精挑细选，找到“对的人”。因此，他会未雨绸缪考虑自己的用人需求，并提前安排招聘，防止这件“重要而不紧急”的事情变得“重要而且紧急”（甚至更多时候仅仅剩下了“紧急”）。而且，更重要的是，他还会认真地考虑，自己的团队中、岗位上到底需要什么样的人；这些人应该有什么样的情绪、理念、价值观，应该有什么样的学习、记忆及行为模式；以及，自己应该用什么样的方法来衡量自己制订的这些标准。

除了把好员工“入口关”，优秀的管理者还会特别在工作过程中关注对员工的管理。他们既不会“临时抱佛脚”，等员工犯了错才去管理；也不会“事后诸葛亮”，当员工“无可救药”时，搬出自己当年的惩罚，来证明自己的正确和英明。

真正优秀的管理者，必定会实施“过程管理”和“长线作业”。他们不是每年只在下达任务或者安排总结的时候才来和员工讨论自己的要求与期望。他们一定会在布置完目标和任务以后，保持对员工工作的有效跟进和足够的面对面交流。他们会了解员工工作进展，及时