平衡计分卡的设计及需要注意的问题
平衡计分卡的设计流程
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关于平衡计分卡
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
平衡计分卡浅议 平衡记分卡怎么做
平衡记分卡是一种先进管理工具，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，已被越来越多的管理者所使用，本文就平衡记分卡的特点及实际应用中存在的问题等内容做出了详细阐述。
一、平衡计分卡特点平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分。
平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。
平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。
平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。
平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。
平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。
平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。
二、平衡计分卡的应用价值有助于企业家树立战略思维、建立长远目标。
目前，国内的企业从数量上看主要以中小企业为主，这些企业的成长和发展大多属机会导向，其发展过程中往往存在着三个方面的问题（1）规模不经济片面追求市场占有率，虽然有些企业规模上得很大，但并不赚钱。
（2）规模不强壮很多规模还可以的企业实际是作坊扩大后的集中营，缺乏有效的管理机制与系统整合能力，导致肌体庞大但并不健康。
（3）不具有可持续性国内很多企业的发展基于人才与环境资源掠夺式的开发，表面上形成了一定规模，但背后却存在着重重危机，企业发展是过山车式的，而不是理想的企业发展曲线——螺旋上升式。
可以帮助企业加强内部的沟通与协调。
平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作，因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。
同时计分卡还能起到绩效管理地图的作用，让每个员工都能清楚自己在组织中的位置和作用，从而便于企业把战略目标传递到每一位员工，促使各项任务指标分解到位，并使员工能够及时得到绩效反馈，最终提升企业的绩效管理效能。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、前言为了帮助公立医院更好地使用平衡计分卡，本文将提供一份操作指南，以便医院管理者和人员能够更好地了解和应用平衡计分卡。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是一种将战略目标转化为测量指标，以及将这些指标与各个层次的绩效评价结合起来的管理工具。
它包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面既可以相互影响，也可以相互补充，从而帮助医院管理者全面了解医院的运营状况，以及制定相应的决策和改进举措。
三、平衡计分卡操作指南1. 确定医院战略目标：在使用平衡计分卡之前，医院管理者需要与相关人员一起明确医院的战略目标。
这些目标可能包括财务方面的盈利能力、客户方面的满意度、内部业务流程的效率、以及学习与成长方面的员工培训等。
2. 确定关键绩效指标：在确定战略目标之后，医院管理者需要确定与这些目标相关的关键绩效指标。
在财务方面可以是营收、利润率等；在客户方面可以是患者满意度、预约率等；在内部业务流程方面可以是手术等待时间、门诊等待时间等；在学习与成长方面可以是员工培训率、医疗技术更新等。
3. 制定措施和目标：根据确定的绩效指标，医院管理者需要制定相应的措施和目标，以确保医院能够实现这些目标。
在提高患者满意度方面可以制定提高服务质量、改善医疗环境等措施，并且设定相应的目标值。
4. 设计平衡计分卡：根据确定的绩效指标、措施和目标，医院管理者需要设计平衡计分卡，并将这些指标和目标分配到四个方面：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
还需要确定各项指标的权重，以及设定相应的目标值。
5. 收集数据并评估绩效：根据设计的平衡计分卡，医院管理者需要收集相关数据，并对医院的绩效进行定期评估。
这包括评估各项指标的实际数值与目标值之间的差距，并且根据评估结果制定相应的改进计划。
6. 持续改进和监控：医院管理者需要根据绩效评估的结果，持续改进医院的运营管理，并且不断地监控各项指标的变化情况。
在实施改进措施的过程中，也需要及时反馈和沟通，以确保医院的绩效能够得到改善。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
非营利组织平衡计分卡的设计与应用
非营利组织平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的管理工具，它主要通过四个维度来衡量企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这个管理工具在商业领域已被广泛应用，但在非营利组织中的应用也越来越受到关注，下面将探讨非营利组织平衡计分卡的设计与应用。
1.维度的设定财务维度：非营利组织的财务状况虽不能视为成功与否的全部标准，但是也是非常重要的一个维度。
该维度需要关注捐赠资金、赞助收入、项目支出等各个方面的财务状况。
客户维度：非营利组织的客户可以包括个人、组织、政府等不同的群体，该维度需要关注这些客户的满意度、忠诚度、反馈、参与度等。
内部业务流程维度：任何一个组织都有自己的内部业务流程，非营利组织需要关注组织内部业务流程的效率与质量，包括流程改进、工作流程优化等方面。
学习与成长维度：非营利组织的持续发展需要内部人员不断学习、成长和提升自身的能力，该维度需要关注人员培训、团队建设、制度完善等方面。
2.指标的选择财务维度：主要指标可以包括资金总额、项目支出占比、收入来源分布、资产负债率等。
客户维度：主要指标可以包括满意度调查、反馈处理效率、客户回馈率、客户忠诚度等。
内部业务流程维度：主要指标可以包括业务处理效率、问题解决速度、流程质量评价等。
学习与成长维度：主要指标可以包括员工满意度、员工参与度、员工入职培训水平、员工素质提升等。
3.指标的具体化客户维度：具体化可以包括客户评价满意度、反馈信息统计、参与活动比例、忠诚度评估等。
学习与成长维度：具体化可以包括员工素质分析、劳动力调查、员工学习目标设定、员工素质提升情况分析等。
4.统计和分析对于每个指标的统计和分析是非常重要的，它们可以反映非营利组织在各维度上的表现。
通过对指标的统计和分析，可以及时调整组织的战略和工作方向，实现非营利组织更好的发展。
5.持续跟踪和评估平衡计分卡是一个不断更新的过程，需要不停持续跟踪和评估。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
企业怎样设计平衡计分卡
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡的设计思路和实施步骤
平衡计分卡的设计思路和实施步骤一、什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略转化为行动，并通过四个不同的维度来衡量组织的表现。
这四个维度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、平衡计分卡的设计思路1. 明确战略目标在设计平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这意味着确定组织希望实现的结果以及如何实现这些结果。
这些目标应该与组织的使命和价值观保持一致，并为员工提供清晰的方向。
2. 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是设计平衡计分卡时的重要步骤。
这些指标应该与战略目标对应，并可以用来衡量组织在各个方面的表现。
例如，在财务方面，关键指标可能包括营收增长率、利润率和资产回报率等。
3. 理解四个维度在设计平衡计分卡时，必须理解四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有其独特的指标和目标，以及与之相关的行动计划。
4. 确定行动计划设计平衡计分卡时，组织需要确定一系列行动计划，以实现其战略目标并改善其绩效。
这些行动计划应该与关键绩效指标对应，并包括具体的步骤和时间表。
三、平衡计分卡的实施步骤1. 建立团队在实施平衡计分卡之前，组织需要建立一个专门的团队来领导这一过程。
这个团队应该由高层管理人员、业务领导者和其他关键利益相关者组成。
2. 建立基准线在实施平衡计分卡之前，必须建立基准线以衡量组织当前的表现。
这可以通过收集数据并比较其与同类组织或行业标准的数据来完成。
3. 设计平衡计分卡设计平衡计分卡时，必须明确战略目标、确定关键绩效指标、理解四个不同的维度和确定行动计划。
这可以通过工作坊等方法来完成，并需要涉及所有利益相关者。
4. 实施平衡计分卡实施平衡计分卡时，组织需要确保所有员工都了解其角色和贡献，并为实现战略目标做出贡献。
这可以通过培训、沟通和奖励等方法来完成。
5. 监测和调整在实施平衡计分卡之后，组织需要监测其绩效并根据需要进行调整。
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡在当今激烈的市场竞争中，企业要成功，必须保持稳定并持续优化经营业绩。
平衡计分卡是一种管理工具，它能帮助企业在战略管理过程中识别、量化和追踪关键性能指标，以确保整个企业朝着既定目标方向前进。
下面是一个关于如何设计平衡计分卡的文档。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡理论由卡普兰和诺顿在20世纪90年代初发明，它为企业制定策略和管理过程提供了一个全新的框架。
平衡计分卡是基于四个维度构建的：金融维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在每个维度下，设定关键指标，以反映企业在该维度下的表现和成就。
这种方法适用于各种类型的企业，在成本、质量、周期时间和创新等方面都有所突破。
二、设计平衡计分卡的步骤1、定义战略目标平衡计分卡的核心之一是确定企业的战略目标。
这种目标应该是明确的、具体的、可实现的和与企业愿景和使命相一致的。
为了定义这些目标，我们必须了解我们的顾客、市场、竞争和商业环境，并使用SWOT分析工具以识别企业的优势和劣势。
2、确定关键绩效指标和目标为了保证企业实现其战略目标，我们需要定义关键绩效指标，并将其绑定到目标上。
每个指标必须是可量化的、可控的，以及具体的，它应该是针对特定的战略目标而设定的。
我们还需要定义目标值和期限，以方便以后的监控和度量。
3、管理数据和信息在第一步和第二步之后，我们就需要管理数据和信息。
数据和信息是平衡计分卡的核心，因此，我们必须确保数据的完整性、准确性和有用性，并将其与目标和指标联系起来。
我们还需要跟踪数据并及时分析，以便更好地了解我们的业务，做出更好的决策，并在必要时采取纠正措施。
4、协调企业内部协调企业内部是实现平衡计分卡的核心。
这包括沟通和解释绩效指标和目标，协调各部门，确保他们的行动与战略目标相一致。
我们还需要为员工提供培训和支持，使其更好地理解平衡计分卡和如何有效地运用它。
5、实时监控和反馈实时监控和反馈对平衡计分卡的成功至关重要。
我们需要跟踪数据并向利益相关者提供定期报告，让他们了解可能需要采取纠正措施的情况。
如何设计平衡计分卡
如何设计平衡计分卡
前几天，有朋友在网上留言，向我咨询设计一个企业的平衡计分卡&战略地图该如何来做，或者从哪里入手。
接触平衡计分卡近十年来，这个问题在我的授课以及培训过程红是最常被提起的，也曾解答过无数次。
这个问题之所以出现的频率如此之高，我想应该和所有初接触平衡计分卡的朋友的困惑以及心态有关。
设计一个企业的平衡计分卡&战略地图其实并不难，综合来说，只要明确两个部分就ok。
1. 可以从了解企业的顾客价值主张着手, 再去设想要完成此主张的内部关键流程应该是什么? 而此关键流程之所以会被完成, 在人力资源/信息IT资源与企业文化, 应该表现的如何?
2. 再以这些战略主题去找出衡量方法, 即KPI
做到这些你的战略地图&平衡计分卡即大功告成，很简单吧。
但在此我也希望所有的朋友能明白一个道理，执行与实践的经验远比理论以及文字表述更为艰辛，一句话就可说明白的理论可能需要你几年的时间去实践才能实现。
所以在此我再次建议所有想要了解平衡计分卡以及正在学习的朋友，系统的去读一下相关书籍要比在网上乱搜来的资料对你更有帮助。
平衡计分卡设计
平衡计分卡设计本报告详细介绍了各个绩效指标，并提出了相应的行动建议，以便我们能够更加客观地评估公司的运营状况。
一、财务绩效财务绩效是一个企业最直接的衡量标准，用于评估企业的盈利能力和财务运营状况。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 营业收入：我们应保持稳定的营业收入增长，并采取市场推广策略来开拓新客户和增加销售额。
2. 毛利率：我们应定期评估产品成本以及供应链管理的效率，并制定措施以提高毛利率。
3. 成本控制：我们应设定成本控制目标，并通过优化运营流程和降低运营成本来实现目标。
二、客户绩效客户绩效是评估公司在市场上竞争力的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 客户满意度：我们应定期进行客户满意度调查，并针对调查结果采取积极措施以提高服务质量和满意度。
2. 客户忠诚度：我们应建立客户忠诚度计划，通过提供增值服务和个性化定制，增强客户的忠诚度。
3. 客户增长率：我们应通过拓展现有客户和吸引新客户来实现客户增长目标。
三、内部流程绩效内部流程绩效是评估公司运营效率和流程管理能力的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 生产效率：我们应定期评估生产流程，并寻找可能的改进措施以提高效率和降低生产成本。
2. 质量管理：我们应建立质量管理体系，并通过提高产品质量和降低质量损失来保持质量水平。
3. 供应链管理：我们应建立稳定的供应链合作关系，并优化供应链流程以确保物流顺畅和成本控制。
四、学习与发展绩效学习与发展绩效是评估公司员工能力和知识储备的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 培训和发展计划：我们应建立全面的培训和发展计划，并通过定期培训和知识共享来提高员工的能力水平。
2. 员工满意度：我们应定期进行员工满意度调查，并关注员工的工作环境和职业发展机会。
3. 创新能力：我们鼓励员工提出创新想法，并建立反馈机制，以促进创新文化的落地和发展。
怎样使用平衡计分卡
怎样使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种被广泛应用于企业战略管理的工具，旨在帮助企业将战略转化为具体的行动和目标，并用于跟踪和衡量其绩效表现。
怎样使用平衡计分卡，成为了许多企业和管理者关注的话题。
本文将从设计和实施两方面详细介绍如何运用平衡计分卡实现战略目标。
一、设计平衡计分卡设计平衡计分卡是实施计分卡的第一步，包括从企业战略和目标、战略指标、绩效措施等三个方面进行规划。
以下是具体实施步骤：1.明确企业战略和目标：企业战略和目标是设计平衡计分卡的前提，它们是设计平衡计分卡的基础，也是保证平衡计分卡实施效果的关键。
企业的战略和目标应该充分考虑到市场需求、竞争环境等内外部因素以及企业的核心竞争力。
2.建立战略指标：基于企业战略和目标，需要构建一套合理的战略指标系统，它们是评估企业绩效的重要度量标准，应具有可测量性、可管理性和能够激励员工的特点。
3.确定绩效措施：绩效措施是指在战略指标下所采取的行动方式和实施方法，它们是实现战略目标的具体措施，也是用来监控和评估企业绩效表现的重要手段。
二、实施平衡计分卡在设计平衡计分卡后，需要将其落实到企业各部门和员工中，以下步骤可供实施：1.建立跨职能团队：平衡计分卡的设计和实施需要各部门和员工的共同参与和协同合作，因此需要建立一个跨职能团队，由各个部门的相关负责人和员工组成，共同协作实施平衡计分卡。
2.设立目标和行动计划：在团队的共同努力下，需要根据企业战略和目标，设立各个部门和员工的目标和行动计划，使之与平衡计分卡的设计相一致。
3.执行和监控：目标和行动计划的执行和监控是平衡计分卡的关键环节，需要通过内部沟通和信息共享，确保每个人都能够清楚自己的工作目标和职责，并定期监控绩效表现。
4.反思和改善：企业是一个不断发展和变化的体系，平衡计分卡的实施也需要不断反思和改善。
需要在实施过程中定期进行评估和检查，发现问题及时调整和改进，保证平衡计分卡的有效性和实用性。
平衡计分卡应该这样设计
平衡计分卡应该这样设计平衡计分卡代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是集测评、管理和交流功能于一体。
平衡记分卡要根据企业自身的实际情况来设计，下面是泽管理咨询专家总结的几个设计步骤：1.定义企业战略。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程。
设计的平衡计分卡要能够反映企业的战略，因此清晰明确的企业战略是设计一个好的平衡计分卡的基础。
2.共同的战略目标。
由于各种原因，企业成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，要把平衡计分卡中每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
3.选择和设计测评指标。
一旦目标确定下来，就要进行选择和判断这些目标是否达到了预先设定的指标。
当然，这些指标必须能够准确反映每一个特定的目标，使得通过平衡计分卡所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说，平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略因果关系链中的一部分。
需要注意的是，在设计指标时不应采用过多的指标，也不应对那些企业员工无法控制的指标进行测评。
4.制定实施计划。
企业中各层次的管理人员都要参与此次的测评中来。
同时，这一步骤也包括把平衡计分卡的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
5.监测和反馈。
每隔一段时间要向企业领导报告平衡计分卡的测评情况，并且在对设定的指标进行测评后认为已经达到目标的，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
不同的企业会有不同的平衡计分卡，即使是同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的平衡计分卡。
但是，企业设计平衡计分卡的最终目的，是让企业成员对变化迅速的市场环境及时作出响应。
设计平衡计分卡的步骤
战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的 4 个角度联系起来，形成 逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。 战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否 准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们 必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。 2.设计平衡计分卡的 3 个关键变量 战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的 3 个关键变 量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。 对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。 衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反 馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动 力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术 语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的 组织应采用一些驱动性的衡量指标。 一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称 作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去 达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战 略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞 争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值 是企业通过积极的努力能够达到的。
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设计平衡计分卡的步骤
都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景 保持一致；有助于实现企业财务目标。
1.制定明确的战略和战略地图 Robert SKaplan 和 David PNorton 在《战略导向的组织》一文中说；"在设 计一个平衡计分卡时，我们总是从询问你的战略是什么？开始。一旦我们理 解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战 略地图。'制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企 业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目 标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势； 行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织 内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是"到 2022 年，建成 以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额 150 亿美元，跻身于世界 500 强之列。' 有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。 战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活 动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是"到 2022 年，公司将 拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。' 根据这个总目标制定的战略主题是 "产品创新'。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战 略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总 目标, 确定 3～5 个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持 战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题
平衡计分卡设计理念
平衡计分卡设计理念平衡计分卡（Balance Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织确定和衡量关键的战略目标和绩效指标，以及监控和改进组织的绩效。
它强调不仅要关注财务绩效，还要关注顾客、学习与成长和内部流程等多个维度，以实现组织长期的可持续发展。
设计平衡计分卡需要考虑以下几个关键的设计理念。
首先，设计平衡计分卡需要从整体战略出发。
平衡计分卡的设计理念强调将组织的战略目标与绩效指标相结合，并确保各个维度之间的平衡。
设计者需要对组织整体的战略目标有清晰的了解，并将这些目标转化为可测量的绩效指标。
例如，如果组织的战略目标是提升客户满意度，那么相应的绩效指标可以是客户投诉率、客户满意度调查的评分等。
其次，设计平衡计分卡需要考虑多个维度的平衡。
平衡计分卡一般包括财务、顾客、学习与成长以及内部流程等多个维度。
这些维度相互关联，相互影响，需要保持平衡。
例如，组织若只关注财务绩效，而忽视了顾客需求和产品质量等因素的影响，很可能导致短期内的利润增长，但长期来看却会影响组织的可持续发展。
因此，在设计平衡计分卡时，需要确保各个维度之间的平衡，以实现组织的整体发展。
第三，设计平衡计分卡需要考虑绩效指标的可测量性和关联性。
设计者需要选择能够量化和测量的绩效指标，并确保这些指标与战略目标之间存在明确的关联。
这样可以帮助组织更好地理解绩效状况，并采取相应的措施进行改进。
例如，如果组织的战略目标是提高产品质量，那么可以选择绩效指标为产品缺陷率，以便组织能够根据数值的变化来评估不同政策和措施的有效性。
最后，设计平衡计分卡需要将战略目标和绩效指标与组织的战略沟通和执行相结合。
设计者需要确保设计出来的平衡计分卡与组织的战略目标一致，并通过有效的沟通和执行来实现这些目标。
关键的战略目标和绩效指标需要在整个组织中进行传达和理解，并与个人和团队的绩效目标相链接。
通过明确的战略沟通和有效的执行，可以帮助组织实现战略目标，推动整个组织的发展。
平衡计分卡问答题
平衡计分卡问答题
【实用版】
目录
1.平衡计分卡的概念与作用
2.平衡计分卡的四大维度
3.常见问题与解答
4.应用平衡计分卡的注意事项
正文
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助企业或组织制定和跟踪战略目标。
它通过四个维度来衡量企业的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这种方法被广泛接受，因为它可以提供一个全面的视角，帮助企业平衡短期和长期目标，同时也可以促进组织内部的协作和沟通。
平衡计分卡的四大维度各有其独特的作用。
财务维度关注企业的经济指标，如利润和营收，这是企业生存和发展的基础。
客户维度则关注客户满意度和忠诚度，这是企业长期发展的关键。
内部流程维度着眼于提高企业的运营效率，如降低成本和提高生产率。
最后，学习与成长维度关注企业的创新能力和员工发展，这是企业持续改进和成长的保证。
在实施平衡计分卡的过程中，企业可能会遇到一些问题。
例如，如何设定适当的目标和指标，如何分配权重，如何处理部门之间的冲突等。
对于这些问题，企业需要深入理解平衡计分卡的原理和方法，制定出适合自身情况的策略。
同时，企业也需要注意，平衡计分卡并不是一种一劳永逸的解决方案，它需要不断地根据市场和企业的变化进行调整和优化。
总的来说，平衡计分卡是一种有效的管理工具，可以帮助企业实现长期发展。
然而，企业需要深入理解其原理和方法，同时也要注意处理实施过程中的各种问题。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容；●掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题;●设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题.1。
建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二,每年7—8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发.第四,每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达.第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程,实施必要的指导.第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四,薪酬激励.通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤：①定目标；②跟踪指导；③考核；④薪酬激励。
2。
设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员.职责和权利.完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
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为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策略 内部经营
次品率 时间
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
.（.....）
资本投资报酬率 顾客忠诚度
顾客面
及时送达
内部作业程序 学习与成长
*促进战略考察与学习
.（.....）
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收 入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总 额 成本费用=
.（.....）
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对 企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效 的服务；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成 功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展 示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务 过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持 改变和提高的能力
.（.....）
客户 要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？ 目标 评估 指标
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供 应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术 的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指 导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而 平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱 动因素的方法，具有战略管理的功能。如：
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
.（.....）
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
利润预测的可靠性 自己擅长？
用户沟通的时间 标成功率 工 全指标
目情况指标
股东如何看我们 ？ 资本的回报率
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必 须选择一套指标
包括：
1）精确.（反.....映） 影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
务指标是如何影响长期财务目标的
3）指标包括： 成果和驱动指标
财务和非财务指标
内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
作业 品质 提升
作业 时间 精简
员工之技能
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百 分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的 应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月 数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
.（.....）
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利 用率
收获期：回报、投入
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总
一、财务方面
.（.....）
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资
产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税
收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
非财务标准
.（.....）
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的.（.对....）等承诺关系之中。
现金流量 项目盈利能力
我们
订单的积压 内部经营方面 和
投
返
安
项的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
内部经营过程 目标 评价指标
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体 的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并 因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺 质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
.（.....）
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准 化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
成长期的企业现金流可以是负的，投资回 报率也.（.很....）低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力 相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
.（.....）
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、
服务和客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线 利润率、新做法增加百分比
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
.（.....）
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
战略倡议的衔接 建立里程碑