集团公司管控体系规划资料
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
《集团公司管控》范本
《集团公司管控》范本集团公司管控在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司管控是确保组织顺利运营和实现目标的重要环节。
有效的管控可以帮助公司降低风险、提高效率、增强竞争力。
本文将探讨一种集团公司管控的范本，以供参考。
一、组织架构一个有效的集团公司管控范本首先需要建立合理的组织架构。
组织架构应该清晰明确，明确各部门的职责与权力分配。
常见的组织架构包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务部、人力资源部、市场部等。
各部门之间应建立良好的沟通机制，确保信息流动畅通。
二、目标设定与监督集团公司管控的范本需要确立明确的目标，并定期进行监督与评估。
这些目标应该符合公司的核心价值观和长期战略规划。
目标的设定需要具体明确，可量化，以便后续的监督和评估。
监督应该由独立的监管机构来进行，确保监督的客观性和公正性。
三、风险管理集团公司管控范本需要建立完善的风险管理机制。
这包括识别和评估各种内外部风险，并采取相应的措施进行控制和防范。
风险管理的关键是建立风险管理团队，负责风险的识别、分析和处理，以保护公司的利益和股东权益。
四、内部控制内部控制是集团公司管控的重要环节。
范本需要建立健全的内部控制制度，确保公司的财务报表真实、准确、完整。
内部控制应覆盖企业的各个环节，包括财务、采购、生产、销售等。
范本需要明确内部控制的标准和流程，同时进行定期的内部审计。
五、信息技术支持在现代企业管理中，信息技术支持是不可或缺的一部分。
集团公司管控的范本需要充分利用信息技术来支持决策和管理。
这包括建立完善的信息系统，提供准确的数据分析和报告，以便管理层做出及时的决策。
同时，范本也需要关注信息安全和数据保护等方面的管控。
六、合规与道德集团公司管控的范本应该强调合规和道德的重要性。
组织内部的各个成员应该遵守法律法规和道德规范，以保持良好的商业声誉。
范本需要建立合规和道德的培训机制，提高员工的意识和素质。
另外，范本也应建立举报机制，鼓励员工积极举报违法违规行为。
集团公司管控体系设计
第二十一页，共96页。
“抓死放乱”的管控悖论
• 一、“抓死放乱”的管控悖论
第二十二页，共96页。
“抓死放乱”的管控悖论
• 大中型国企从过去“困龙在野”到现在“龙出生 天”并不是那些连篇累牍、经验升华所鼓吹的 “垄断利益”、“环境驱动”、“高明战略”、“机制 创新”和“苦练内功”等等张牙舞爪的奇谈怪论 ，而是“集团化效应”与生俱来自然而然地“好 风凭借力，送我上青云”所致所成。
第三十二页，共96页。
盘根错节集团化
第三十三页，共96页。
盘根错节集团化
• 2．1集团对政府博弈 • 俗话说，“单箭易折，十箭难断"，企业只有
集团化做大才能做文章。企业集团对政府的 博弈动因，可以归结为以下三个基本方面： 谈判砝码、获取支持和控制收益。
第三十四页，共96页。
盘根错节集团化
第三十五页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 3、集团公司管控的战略思考
第十三页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 思考一： • 牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公司
管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几 个马仔就可搞定的事，而是需要集团最高层、 最全面和最深度的战略思考。
第十四页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 另一种成因则是转换成本太高，转换风险太 大，成员企业不得不一切行动听指挥。
• 思考二： • 这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、
漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心 业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关 系；考量支持体系；准备变革管理。
第十五页，共96页。
集团公司管控的支柱
• 支柱一：管控服务。集团公司管控并不仅仅 只是集团对下属企业的刚性控制，也包涵集 团对下属企业柔性控制，亦即管控服务；
集团公司管控体系设计方案(续)-)
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
2．持续成功：
保持企业的持续成功，需要根 据业务变化和具体条件变化，不断 地变革产权结构和管理模式，融合 能人和团队的关系，平衡创业的激 情和管理的理性，从专注经营到平 衡经营和管理的关系，从单靠中国 式的人情纽带到并用西方式的契约 关系。
适时适宜地增加管控的理性
稽核
事项:
3.各挡一面
1.实施计划要有清晰 的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领 导和各子公司高层领导必须亲自参与
3.高层管理者必须各当一 面，领导具体的实施举措
集团公司管控体系实施的建议
4.定期检查
5.有效沟通
6.信息系统
4..经常定期地检查进程，由 实施小组向集团董事长和高层管 理者汇报
5.改革过程会遇到方方面面的阻 力，因此有效的对内、对外沟通非 常重要
6.可以建立相关管理信息 系统，以提供检查业绩所需 的信息
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
1．产权基础： 产权是基础，产权明晰和多 元化之后还需要管理；能人 至关重要，有了能人之后还 要建立团队；要永远保持创 业的激情，但要适时适宜地 增加管理的理性。
集团管控模式的有效途径
通过三个 途径
实现集团的有效管控
1.解决总分（母子）粗放式 管理，形成系统且必要的方式方法 ；
2.明确重要职能部门在母子 公司之间的归口管理工作；
3.建立有效的纵向、横向沟 通机制；
4.明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集而又团 ，分而又整”集团管理模式。
集团管控体系的构建落实
/总经理个人 指挥和协调
成立集团以
后，集团的核心
Title
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。
月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。
⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。
会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩；具体部署集团公司下一年度工作；⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议1、确定集团管控模式。
建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。
鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。
在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。
因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。
集团管控方案纲要及框架设计
集团管控方案纲要及框架设计下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
《集团组织管控方案》课件
标和任务。
信息系统建设
02
根据规划，建设或升级管控信息系统，实现管控数据的实时采
集、传输和分析。
信息化培训
03
对员工进行信息化培训，提高员工的信息化素养和技能水平。
管控绩效评价
绩效指标设定
根据管控目标和要求，设定合理的绩效评价指标和标准。
绩效监控与评估
对管控绩效进行实时监控和定期评估，及时发现问题并采取改进措 施。
分权管控模式
集团总部赋予子公司较大 的自主权，子公司可以根 据市场变化灵活决策。
混合管控模式
结合集权和分权的特点， 集团总部对核心业务实行 集权管控，对非核心业务 实行分权管控。
管控体系构建
组织架构
明确集团总部与子公司 的职责和权限，建立清
晰的组织架构图。
制度建设
制定和完善集团内部的 各项管理制度，确保各
专业化分工
针对不同的业务领域和职能，进行更加专业化的分工。通 过专业化分工，提高工作效率和专业水平，增强企业核心 竞争力。
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，加强横向联系和协同合作。通过矩 阵式管理，实现资源共享和优势互补，提高组织适应性和 创新能力。
关键要素管控发展方向
人才管理
加强人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。通过人才管理，提高员工素质和 忠诚度，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，建立完善的风险管理体系。通过风险管理，降低企业经营风 险和不确定性，保障企业的稳健发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核指标和激励机制。通过绩效管理，激发员 工的积极性和创造力，推动企业业绩持续增长。
THANKS
集团管控实施规划方案
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评 估，提报董事会决议核定后实施。
**集团实施管控主要职能保证体系
战略管理 技术管理 生产运营 管理 人力资源 管理
财务管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理 企业文化 管理 信息 管理
采购 管理
集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象
计划完成情况
年度经营计划与预算制定流程
董事会
跨部门 管理流程
业务流程
财务总监
开始 提出总体目标与 原则
财务部
各职能部门
下属公司
发出制定预 算通知 编制提出职能部门 计划与预算(草案) 否决 审议 通过 汇总、制订集团 公司年度经营与 预算计划(草案) 编制下属公司 年度经营计划 与预算(草案)
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产 业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公 司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减 少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资 源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。 3、提升**产业价值和社会价值
二、集团管控主营业务体制及目标确立
关联 主营 业务
文化 资源 执行管 执行 管理理层 核心 核心 人才 团队
应重点关注的环节
产业 客户
信息 －前期市场信息的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划
关联
流程
关联
资金
－融资 －财务管理 －人力资源管理 －重要资讯管理 －已合作及潜在市场的管理 －财务运营指标管理 －销售单位管理 －目标达成率管理 —企业文化建设管理
• 高层人力资源 开发与管理 • **管业管理 手册的完善 • 集团运营管控实施 •下属公司经营目标考核 • 企业文化建设 • 激励机制管理 • 公共关系管理
某知名集团公司管控体系框架
• 计划制定 • 计划细化与调整 • 计划实施 • 偏差分析
• 负责全面贯彻执行子公司
、上报母公司核准
• 负责子公司发展战略的核准；
的业务战略，并且有战略
• 负责全面贯彻执行子公司
• 负责子公司战略实施过程监督，战略 实施效果初步评估权
的业务战略，并且有战略
实施效果评估
实施效果初步评估权
• 目标下达 • 计划核准与汇总 • 实施监控
• 计划制定 • 计划细化与调整 • 计划实施 • 偏差分析
董事所提供的价值 选择董事的标准
董事可能来源
拓展业务关系 提供专业技能
• 经营管理与相关的业务，可以向公司提供自 • 的战略合作伙伴
身的业务关系
• 相关行业知名的高层管理人员
• 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴 • 退休的业内高层管理人员
、银行等
• 融资渠道
– 银行
– 其他投资者 • 具有对集团非常重要、而内部又比较薄弱的 • 行业专家
育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 • 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 • 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率
• 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 • 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） • 有利于集团整体发展战略的实施和管理 • 有利于防范风险 • 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡
集团管控体系框架培训
集团管控体系变革项目
集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则
“强化”原则
• 强化母子公司治理 • 强化监督控制 • 强化专家治企 • 强化关键人才管理 • 强化投融资管理功能 • 强化母公司产品研发功能 • 强化母公司营销管理功能
《集团公司管控方略》课件
人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
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02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
—9—
每种管控模式相应的管理重点和控制手段
金融控股型 战略管理型 操作管理型
管理内容
关注重点
控制手段
?主要以财务指标 进行管理和考核
? 总部一般无业务 管理部门
?关注投资回报
?通过投资业务组合 的结构优化，追求 公司价值最大化
— 16 —
组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责
— 17 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
— 18 —
管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点
—6—
1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合
—7—
战略规划--示例
—8—
2.母子公司管控模式选择
财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
管理风格
高度分权
特征
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
发展战略 组 织 架 构
基 础 管 理 平台
结构 支持 战略 实现
— 14 —
组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提
集团董事会及下属专业委员会
集团总部相关职能部门
集团总经理/主管副总经理
组织保障
集团总部生产运营和技术管理部门
外派高层经营管理人员
外派财务负责人
— 15 —
总部组织机构图--示例
?公司整体协调成长 理
?新业务开发
?通过总部业务管 理部门对下属企业 的日常经营运作进 行管理
?下属公司经营行为 ?战略控制
的统一与优化
?财务控制
?公司整体协调成长 ?运营协调
?对行业成功因素的 ?技术
集中控制与管理 ?销售
?人力资源
?单一产业领域内 的运作，但有地 域局限性
— 10 —
权集
由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位
母子公司静态管控体系 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
— 19 —
母子公司静态管控体系—人事控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
人事任免控制 绩效考核
— 20 —
财务控制的五个方面
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
? 资源开发风险控制 ? 财务风险控制 ? 运营风险控制 ? 政策风险控制
? 资源协调 ? 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
? 尖端技术
Байду номын сангаас
职能支持中 心
? 人力资源 ? 财务 ? 供应 ? 销售 ? 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
集团有限公司
管控体系规划建议
（草稿）
—1—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化
1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
—2—
基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 基于企业特征的功能分配 基于风险防范的管控要点 基于监控到位的总部建设 基于执行力的运行机制
—4—
集团管控总模型
战略体系
结构体系 流程体系 责权体系 评价体系
战略梳理与澄清
集团组织模式选择
集团及下属企业 的治理结构
集团总部 功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
企 业 文 化
—5—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
集团总部
贡
献
运营中心 技术中心 战略中心
职能支持中心
利
投入资源
润
业务指导和管理
、
收
入
aa
bb
cc
ff ……
司公 司公 司公 司公
生产中心，成本中心，利润中心
成本中心，资源中心
实 现 特 定 的 功 能
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集团总部通常具备以下五大职能
战略管理 风险控制 运营协调
? 制定并执行公司发展战略及业务组合战略 ? 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 ? 投资决策 ? 内外部资源管理与配置 ? 培育公司/各业务单元的核心能力 ? 组织变革管理
?财务控制 ?法律 ?企业并购
适用性
分 权 ?多种不相关产 业的投资活动
?主要以战略规划 进行管理和考核 ? 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
?公司组合的协调发展 ?财务控制
?相关型或单一产
?投资业务的战略优化 ?战略规划与控制 业领域内的发展
和协调
?人力资源
?无地域限制
?战略协同效应的培育 ?部分重点业务的管
解决公司的有效运 转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
集团管控体系框架理解
公司战略梳理 母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设
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个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控
组织保障 明晰集团总部高层 、职能部门、 委派人员 相应职责
管控模式
静态管理 建立人事控制 、财务控制 、权限 控制 、信息控制 四方面静态管理
财务人员控制 财务权限控制 财务制度控制 财务指标控制
动态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经 营计划 ，通过 全面预算 进行资源
配置，最终以 业绩管理 实现过程 与结果控制
? 解决总分（母子）粗放式管 理， 形成系统且必要的方式 方法 ；
? 明确重要职能部门在母子公 司之间的 归口管理 工作。
? 建立有效的纵向、横向 沟通 机制 ；
? 明晰集团总部和下属分 /子 之间的 权限界定 ，形成“集 而又团，分而又整”集团管 理模式