集团公司管控体系规划资料
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母子公司静态管控体系 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
— 19 —
母子公司静态管控体系—人事控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
人事任免控制 绩效考核
— 20 —
财务控制的五个方面
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
—9—
每种管控模式相应的管理重点和控制手段
金融控股型 战略管理型 操作管理型
管理内容
关注重点
控制手段
?主要以财务指标 进行管理和考核
? 总部一般无业务 管理部门
?关注投资回报
?通过投资业务组合 的结构优化，追求 公司价值最大化
? 资源开发风险控制 ? 财务风险控制 ? 运营风险控制 ? 政策风险控制
? 资源协调 ? 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
? 尖端技术
职能支持中 心
? 人力资源 ? 财务 ? 供应 ? 销售 ? 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
— 16 —
组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责
— 17 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
— 18 —
管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点
—6—
1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合
—7—
战略规划--示例
—8—
2.母子公司管控模式选择
Biblioteka Baidu财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
管理风格
高度分权
特征
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
动态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经 营计划 ，通过 全面预算 进行资源
配置，最终以 业绩管理 实现过程 与结果控制
? 解决总分（母子）粗放式管 理， 形成系统且必要的方式 方法 ；
? 明确重要职能部门在母子公 司之间的 归口管理 工作。
? 建立有效的纵向、横向 沟通 机制 ；
? 明晰集团总部和下属分 /子 之间的 权限界定 ，形成“集 而又团，分而又整”集团管 理模式
集团总部
贡
献
运营中心 技术中心 战略中心
职能支持中心
利
投入资源
润
业务指导和管理
、
收
入
aa
bb
cc
ff ……
司公 司公 司公 司公
生产中心，成本中心，利润中心
成本中心，资源中心
实 现 特 定 的 功 能
— 11 —
集团总部通常具备以下五大职能
战略管理 风险控制 运营协调
? 制定并执行公司发展战略及业务组合战略 ? 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 ? 投资决策 ? 内外部资源管理与配置 ? 培育公司/各业务单元的核心能力 ? 组织变革管理
解决公司的有效运 转问题，提高效率
— 12 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
— 13 —
战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
发展战略 组 织 架 构
基 础 管 理 平台
结构 支持 战略 实现
— 14 —
组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提
集团董事会及下属专业委员会
集团总部相关职能部门
集团总经理/主管副总经理
组织保障
集团总部生产运营和技术管理部门
外派高层经营管理人员
外派财务负责人
— 15 —
总部组织机构图--示例
财务人员控制 财务权限控制 财务制度控制 财务指标控制
—4—
集团管控总模型
战略体系
结构体系 流程体系 责权体系 评价体系
战略梳理与澄清
集团组织模式选择
集团及下属企业 的治理结构
集团总部 功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
企 业 文 化
—5—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
?公司整体协调成长 理
?新业务开发
?通过总部业务管 理部门对下属企业 的日常经营运作进 行管理
?下属公司经营行为 ?战略控制
的统一与优化
?财务控制
?公司整体协调成长 ?运营协调
?对行业成功因素的 ?技术
集中控制与管理 ?销售
?人力资源
?单一产业领域内 的运作，但有地 域局限性
— 10 —
权集
由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位
?财务控制 ?法律 ?企业并购
适用性
分 权 ?多种不相关产 业的投资活动
?主要以战略规划 进行管理和考核 ? 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
?公司组合的协调发展 ?财务控制
?相关型或单一产
?投资业务的战略优化 ?战略规划与控制 业领域内的发展
和协调
?人力资源
?无地域限制
?战略协同效应的培育 ?部分重点业务的管
集团管控体系框架理解
公司战略梳理 母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设
—3—
个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控
组织保障 明晰集团总部高层 、职能部门、 委派人员 相应职责
管控模式
静态管理 建立人事控制 、财务控制 、权限 控制 、信息控制 四方面静态管理
集团有限公司
管控体系规划建议
（草稿）
—1—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化
1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
—2—
基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 基于企业特征的功能分配 基于风险防范的管控要点 基于监控到位的总部建设 基于执行力的运行机制
— 19 —
母子公司静态管控体系—人事控制
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
人事任免控制 绩效考核
— 20 —
财务控制的五个方面
母子公司静态管控体系
母子公司动态管控体 系
人事控制 财务控制 信息控制 权限控制
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
—9—
每种管控模式相应的管理重点和控制手段
金融控股型 战略管理型 操作管理型
管理内容
关注重点
控制手段
?主要以财务指标 进行管理和考核
? 总部一般无业务 管理部门
?关注投资回报
?通过投资业务组合 的结构优化，追求 公司价值最大化
? 资源开发风险控制 ? 财务风险控制 ? 运营风险控制 ? 政策风险控制
? 资源协调 ? 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
? 尖端技术
职能支持中 心
? 人力资源 ? 财务 ? 供应 ? 销售 ? 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
— 16 —
组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责
— 17 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
— 18 —
管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点
—6—
1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合
—7—
战略规划--示例
—8—
2.母子公司管控模式选择
Biblioteka Baidu财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
管理风格
高度分权
特征
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
动态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经 营计划 ，通过 全面预算 进行资源
配置，最终以 业绩管理 实现过程 与结果控制
? 解决总分（母子）粗放式管 理， 形成系统且必要的方式 方法 ；
? 明确重要职能部门在母子公 司之间的 归口管理 工作。
? 建立有效的纵向、横向 沟通 机制 ；
? 明晰集团总部和下属分 /子 之间的 权限界定 ，形成“集 而又团，分而又整”集团管 理模式
集团总部
贡
献
运营中心 技术中心 战略中心
职能支持中心
利
投入资源
润
业务指导和管理
、
收
入
aa
bb
cc
ff ……
司公 司公 司公 司公
生产中心，成本中心，利润中心
成本中心，资源中心
实 现 特 定 的 功 能
— 11 —
集团总部通常具备以下五大职能
战略管理 风险控制 运营协调
? 制定并执行公司发展战略及业务组合战略 ? 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 ? 投资决策 ? 内外部资源管理与配置 ? 培育公司/各业务单元的核心能力 ? 组织变革管理
解决公司的有效运 转问题，提高效率
— 12 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
— 13 —
战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
发展战略 组 织 架 构
基 础 管 理 平台
结构 支持 战略 实现
— 14 —
组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提
集团董事会及下属专业委员会
集团总部相关职能部门
集团总经理/主管副总经理
组织保障
集团总部生产运营和技术管理部门
外派高层经营管理人员
外派财务负责人
— 15 —
总部组织机构图--示例
财务人员控制 财务权限控制 财务制度控制 财务指标控制
—4—
集团管控总模型
战略体系
结构体系 流程体系 责权体系 评价体系
战略梳理与澄清
集团组织模式选择
集团及下属企业 的治理结构
集团总部 功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
企 业 文 化
—5—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
?公司整体协调成长 理
?新业务开发
?通过总部业务管 理部门对下属企业 的日常经营运作进 行管理
?下属公司经营行为 ?战略控制
的统一与优化
?财务控制
?公司整体协调成长 ?运营协调
?对行业成功因素的 ?技术
集中控制与管理 ?销售
?人力资源
?单一产业领域内 的运作，但有地 域局限性
— 10 —
权集
由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位
?财务控制 ?法律 ?企业并购
适用性
分 权 ?多种不相关产 业的投资活动
?主要以战略规划 进行管理和考核 ? 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门
?公司组合的协调发展 ?财务控制
?相关型或单一产
?投资业务的战略优化 ?战略规划与控制 业领域内的发展
和协调
?人力资源
?无地域限制
?战略协同效应的培育 ?部分重点业务的管
集团管控体系框架理解
公司战略梳理 母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设
—3—
个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控
组织保障 明晰集团总部高层 、职能部门、 委派人员 相应职责
管控模式
静态管理 建立人事控制 、财务控制 、权限 控制 、信息控制 四方面静态管理
集团有限公司
管控体系规划建议
（草稿）
—1—
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化
1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
—2—
基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 基于企业特征的功能分配 基于风险防范的管控要点 基于监控到位的总部建设 基于执行力的运行机制