对咨询的一点感悟

对管理咨询的一点体会

来公司后刚参与了一个咨询项目，结合以前的工作经历，谈点我对于管理咨询工作的体会和感悟。

1、管理咨询的生命在于为客户创造价值，设计的方案必须结合客户的切实需要，并在操作上切实可行。

客户进行管理咨询，是希望咨询公司帮助解决其自身内部难以解决的问题。咨询公司具有较为丰富的经验，掌握了大量可以借鉴的案例，咨询人员一般都具有专业的理论知识，但和客户内部人员相比，咨询公司人员也具有以下不足：第一是不如客户自身更了解内部情况；第二是不如客户人员了解客户经营方面所需的专业知识。第一个方面咨询人员可以通过访谈来弥补，但第二个方面却不是咨询人员在短时间内所能解决的问题，这就要求咨询人员除了要懂管理知识外，最好还要懂一些专业知识。不然，所设计的咨询方案不能与客户的实际情况相结合，缺乏实施中的可操作性。

我曾在一汽车集团工作过，那是一家从单纯房地产业务扩张进入汽车行业不久的集团公司，下属有汽车生产、汽车销售、汽车租赁、物业、外贸、财务管理等几大业务模块。以前从事单一房地产业务时，业务流程相对简单，董事长很敬业，事必躬亲，公司管理也井然有序，公司业务发展迅速。业务多元化后，董事长个人有限的精力和专业知识顾不过来了，于是请来了一批职业经理人员担任下属公司的总经理和集团高级管理职位。但后来发现请来的职业经理要不是能力素质达不到要求，要不就是用不好，高层管理人员流动性非常大，人力资源

成本浪费很大，还造成了很多矛盾和管理上的混乱。集团先后委托了两家咨询公司进行管理诊断，但都没有合作进行下去，原因就是提出的方案过于模式化，而下属公司业务特点又差别很大，咨询设计方案在各下属公司不能实施。

后来我进入集团后成立了企业规划管理部，首先了解和分析了各业务模块的运作特点，针对下属业务特点分别提出各个具体管理要求，分清董事长、集团管理及下属公司管理的职责和流程，由集团与各下属公司分别签订经营责任书，明确各下属公司相应不同的经营目标、总经理职责权限、薪酬发放和奖惩依据，并据此由集团公司对下属公司进行动态和定期考核，使集团管理得到贯彻落实。办法实行后基本得到了各方面的认可，取得了实效。

通过实际工作，我体会到各种管理理论都是死的，只有和客户的实际情况结合并能得到实施，使单位的生产经营效率得到了提高，才能产生价值，才能真正成为生产力，才能得到客户的尊重。这是客户咨询的真正需求所在，也是咨询的生命所在。

2、要重视和做好访谈

访谈是开始进入咨询的第一步。咨询项目的时间大都比较紧张，可以说访谈工作做的好坏是咨询项目能否按时完成和成功的重要基础，所以做咨询一定要重视访谈，在访谈之前做好充足的准备，并通过访谈达到以下目的：

A、进一步明确项目的咨询需求，根据需要调整项目合同和项目成果。

我们进场后通过访谈有时会发现客户的咨询需求会与项目合同有所差距，或者客户感觉有强烈的咨询需求，但具体目标又比较模糊，这时候就需要对客户的需求进行重新梳理和进一步明确，或适当调整，对项目合同进行补充和修改，为后期工作明确目标。如果这方面没有解决好，后期工作往往无的放矢，很混乱，会感觉做了很多无用功，浪费了大量精力和宝贵时间。

B、掌握咨询所需要了解的客户信息和相关详实资料，为后期工作准备好素材，进一步理清项目工作思路，制定出切实可行的工作计划。

C、给客户留下良好的第一印象，为后期与客户交流和密切配合建立良好的关系基础。

3、项目组的组织管理很重要

项目组是根据项目而临时组建的，在此之前，各咨询成员之间可能并不真正了解，因此，项目组的组织管理对项目工作成败具有重要影响。

4、学习能力和分析理解能力是咨询人员最重要的要求

咨询人员对外都是以专家学者的形象出现，这一方面要求咨询人员在平时就应加强知识的学习和积累，具备较强的学习能力；但我们知道谁都不可能具备所有的知识，所以要求每个咨询人员都比客户的水平高是不可能的，尤其在项目开始时所能掌握的信息是有限的，这样，另一方面也要求咨询人员具有较强的分析理解能力，能在较短时间内迅速吸收和消化所须的信息和资料，总结、分析并提出综合解决方案。