项目采购与合同管理知识(doc 20页)
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理一、引言项目采购与合同管理是项目管理中至关重要的一环。
在项目实施过程中，项目团队需要进行采购活动，与供应商进行合作，并签订合同来确保项目能够按时按质地完成。
项目采购与合同管理涵盖了购买决策、供应商选择、合同管理等一系列流程，对于保证项目成功实施具有重要意义。
二、项目采购管理项目采购管理是指项目团队为满足项目需求而采购物品、服务或工程的管理过程。
项目采购管理主要包括需求确定、供应商选择、招标或竞标、议付与谈判、合同签订等多个阶段。
2.1 需求确定项目采购开始于项目的需求确定阶段。
项目团队需要明确项目所需的物品、服务或工程，并编制详细的采购需求清单。
采购需求清单应包括物品的规格、数量、质量要求等信息。
2.2 供应商选择供应商选择是项目采购的核心环节。
项目团队需要对市场上的供应商进行调研和评估，以选择最合适的供应商。
评估供应商时，应考虑供应商的信誉度、供应能力、价格竞争力等因素。
2.3 招标或竞标招标或竞标是项目采购中常用的一种方式。
项目团队可以发布招标公告或竞标邀请，邀请符合条件的供应商参与投标。
投标过程中，项目团队需要提供详细的采购要求，供应商则提交价格和相关资质文件。
2.4 议付与谈判在供应商确定后，项目团队需要与供应商进行议付与谈判。
议付与谈判的目的是就采购条件、价格、付款方式等进行协商，以达成双方满意的合作条件。
在谈判过程中，项目团队需要保持良好的沟通与协调，确保达成理想的合作协议。
2.5 合同签订经过议付与谈判后，项目团队与供应商达成共识后，需要签订正式的合同。
合同应包括供应商的责任和义务、采购物品或服务的详细描述、价格、交付时间等条款。
合同签订后，项目团队应监督供应商按合同履行义务。
三、合同管理合同管理是指在项目执行过程中，对项目采购合同进行全程管理和监督，以确保供应商按照合同要求履行合同义务。
3.1 合同履行监管项目团队应对供应商的合同履行情况进行监管。
监管的主要内容包括供应商的进度、质量、合规性等方面的履行情况。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理项目采购与合同管理1. 项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需资源进行采购的过程。
这涉及到与供应商进行沟通、招标和选择合适的供应商，合理进行合同谈判等一系列活动，以满足项目的需求。
项目采购管理的目的是获得优质的产品或服务，并确保按时交付。
1.1 采购需求确定项目的采购需求是根据项目计划和需求分析确定的。
在确定采购需求时，需要考虑到项目的时间要求、质量要求、成本限制等因素。
这些因素对采购活动的进展和结果都有重要影响。
1.2 供应商选择一旦采购需求确定，就需要选择合适的供应商。
供应商选择的关键是评估他们的能力、经验和信誉。
可以通过招标、询价或直接邀请供应商参与竞标等方式来选择供应商。
1.3 合同谈判与供应商达成合适的合同是项目采购管理的重要环节。
在合同谈判中，需要明确交付时间、质量标准、付款方式等关键条款，以保证项目能按时顺利进行并达到预期目标。
2. 合同管理合同管理是指对项目采购合同的执行和控制过程。
通过合同管理，可以确保供应商按照合同要求按时交付产品或提供服务，并监督合同执行过程中发生的变更情况。
合同管理可以分为以下几个环节：2.1 合同签署在合同签署阶段，需要双方确认合同条款，并签署正式的合同文件。
合同文件一般包括合同、附件等内容，以确保双方权益得到保护。
2.2 合同履约合同履约是指供应商按照合同要求履行其责任。
项目管理人员应监督合同履约的过程，确保供应商按时交付产品或提供服务。
2.3 变更管理在合同履约过程中，可能会发生一些变更情况，如变更订单数量、修改交付日期等。
项目管理人员需要及时与供应商沟通并协商变更事宜，以确保变更能够按照合同要求进行。
2.4 合同结算合同结算是指项目采购合同结束后，对供应商所提供产品或服务的验收和结算工作。
项目管理人员需要进行验收，并与供应商协商解决可能存在的问题，最终进行结算工作。
结论项目采购与合同管理是项目执行过程中至关重要的一环。
10第十章 工程项目采购与合同管理
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第三节 合同策划
一、合同的概念和内容 1、合同的概念 合同的概念 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、 变更、中止民事权利义务关系的协议。 变更、中止民事权利义务关系的协议。 2、合同的主要内容 合同的主要内容 （1）当事人的姓名和场所；（2）标的；（3）数量；（4） 当事人的姓名和场所；（2 标的；（3 数量；（4 ；（ ；（ ；（ 质量；（5 价款和报酬；（6 履行的期限、地点和方式； 质量；（5）价款和报酬；（6）履行的期限、地点和方式； ；（ ；（ （7）违约责任；（8）解决争议的方法。 违约责任；（8 解决争议的方法。 ；（
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第二节 工程项目采购计划
三、采购计划的编制 1、项目的资源需求。 项目的资源需求。 2、工程的招标计划。 工程的招标计划。 3、劳务和物资采购计划。 劳务和物资采购计划。 4、管理、咨询、技术服务工作的委托。 管理、咨询、技术服务工作的委托。 5、市场调查。 市场调查。
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固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。 固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。 适用于工程范围 没有完全确定或预测风险较大的情况。 没有完全确定或预测风险较大的情况。
第十章 工程项目采购与合同管理
第一节 概述 第二节 工程项目采购计划 第三节 合同策划 第四节 工程项目招标投标 第五节 工程项目合同管理 第六节 索赔管理
1
第一节 概述
一、工程项目采购的范围 二、工程项目采购的主体 三、工程项目采购和合同管理工作过程 四、采购管理的重要牲 五、工程项目采购问题的复杂性
图10
2 采购和供应子网络
13
项目采购与合同管理
开标程序：
主持宣布开标会议开始，介绍与会各方 确认投标文件密封性 宣布公证、唱标和 记录人员名单及评标规则、定标办法等
宣读投标人名称及投标书相关情况内容， 当场记录 与会投标代表在记录上签字确 认开标结果 宣布开标结束进入评标阶段。
3.评标：
评标委组成：人数—5人以上单数，其中技术 经济等方面的专家不少于2/3。 评标中可以要求投标人澄清其投标文件相关 内容，但不能修改标价及标书的实质性内容。 评标标准和方法：合理低价法；综合评议法。 具体方法由招标单位确定。 技术标和商务标两段评标：对大型复杂的项 目可以采用两段制评标。 评标报告：其中应说明招标、开标、评标情 况，给出评标排序，推荐中标候选单位名单。评 标委全部在评标报告上签字。
和服务的合格性
11 图纸
章次 文件名称 0 招标通知 1 投标人须知 2 合同通用条款 3 合同专用条款 4 技术规范
5 投标书和投标保证金格式 6 工程量清单 7 资格审查资料格式 8 合同协议书格式和中标通知书格式
9 履约保证金和动员费预付款保证金格式
10 图纸
五、 招标文件内容
（教材P147-149）
（4）决标签约阶段
评标委员会提出评标意见，报送决策单 位确定；依据决标内容向中标单位发出《中 标通知书》；中标单位在接到通知书后，在 规定的期限内与招标单位签订合同。
招标程序图示：
三、 工程项目招标条件
1. 国内招标的条件 必须具有经过批准的工程建设计划、设计文件
和所需的资金 2. 国际竞争性招标的条件 （1）项目已经主管单位批准，并已列入年度投资计划。 （2）具有已经批准的设计文件。 （3）具有所需的建设资金，或者已经取得贷款承诺，
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理一、项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需的物资、服务和工程进行采购的过程。
它是项目管理的一个重要部分，也是实现项目目标的必要环节。
项目采购管理的主要活动包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
1.采购规划采购规划是项目采购管理的第一个步骤。
它是制定项目采购策略的过程，需要考虑到采购范围、采购目标、采购方式、采购计划和采购预算等因素。
采购规划的重点是确定采购范围和采购目标。
采购范围是指需要采购的物资、服务和工程的详细描述，采购目标是指实现采购目标所需要的要求。
2.采购实施采购实施是指根据采购计划进行采购的过程。
采购实施的关键是选择合适的供应商和合同的签订。
选择供应商需要考虑到供应商的信誉度、供应能力、装备程度和市场竞争力等因素。
合同签订的关键是确定合同的条款和条件。
合同条款包括价格、递送期限、质量要求等方面的内容。
合同条件包括付款方式、保证金、索赔和争议解决等。
3.采购控制采购控制是指监控采购过程中各个环节，确保采购过程顺利进行。
采购控制主要包括采购审批、采购变更和采购监督。
采购审批是指对采购决策进行审核和批准。
采购变更是指根据采购实施中的变化进行调整和修改。
采购监督是指对供应商的供货情况进行监控。
4.采购关闭采购关闭是指结束采购过程，制定总结报告的过程。
采购关闭需要对采购过程进行总结和评价，为将来采购过程中的改进提供建议。
二、合同管理合同管理是指对与供应商、承包商、客户和利益相关者签订的合同进行管理和控制的过程。
合同管理包括合同编制、合同签订、合同执行和合同关闭。
1.合同编制合同编制是指根据项目要求和法律法规制定合同的过程。
合同编制需要考虑到合同的准确、全面和有效性。
合同内容包括价格、质量、递送期限和索赔等要求，以及风险分析和法律监管等。
2.合同签订合同签订是指在双方达成协议后，正式签订合同的过程。
合同签订需要确保合同内容与前期约定一致，并完整、准确、合法。
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1 项目采购与合同管理导论自20世纪60年代末、70年代初以来，国际项目采购模式与工程合同领域发生了巨大的变化，各种全新的工程采购模式与合同条件不断涌现，并且在工程实践中得到大量的采用。
在项目采购模式方面，除了传统的设计-招标-施工（DBB）项目采购模式，设计-施工（DB）、交钥匙工程（Turn-Key）、建设管理（CM）、管理承包（MC）、建设-运营-转让（BOT）等全新的采购模式相继出现。
在工程合同领域，FIDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同条件也不断发展和完善，并且在许多工程中得以采用。
这些变革有的是对传统工程建设模式的修改和完善，有的则是根本性的变革。
同这些变化相比较，中国的项目采购模式显得单调和薄弱，虽然在建设领域已经广泛地推行了建设监理制、招标投标制、合同管理制等工程建设基本制度，但是这些制度以及相应的制度环境基本上是基于传统的项目采购模式（DBB），这种局面严重地束缚了我国工程建设行业的发展和对外拓展。
与此同时，我国的标准工程合同格式比较单一，不能够反映建设合同关系的多样性和灵活性。
因此，准确理解项目采购模式的内涵，把握工程合同管理的发展方向，完善和发展我国项目采购模式体系和标准工程合同条件，成为我国建筑业和企业实现“走出去”战略，加快实现与国际接轨步伐，提高国际竞争力的重要课题。
1.1 项目采购模式的演变和发展进入21世纪，经济发展和技术进步，特别经济的全球化、信息化与网络化等技术的发展，管理理念的变革，人类对可持续发展的关注，这些变化深刻地影响建筑业的发展，同时也深刻地影响了工程项目采购模式。
1.1.1 项目采购模式的演变建设工程项目采购方式经历了由业主自营模式到现代承包模式演变的多个发展阶段（如图1-1所示）。
14世纪前，业主直接雇佣工人进行工程建设。
后来，由营造师负责设计和施工，这与当时的社会生产力水平和专业化的协作程度都很低，相应的工程复杂度不是太高相适应的。
随着社会生产力的发展和建设规模的扩大，近代建设项目由于投资大、结构和技术复杂等原因，建设各方产生了设计、施工、供应、管理等专业化分工，即由“合”变“分”，分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的采购模式。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理1. 项目采购流程概述- 需求识别与分析- 供应商选择与评估- 采购文件准备- 报价请求与评估- 合同谈判与签订- 采购执行与监控- 交付与验收2. 合同管理关键要素- 合同类型与条款- 风险管理与分配- 合同变更与修订- 合同履行监控- 违约与争议解决- 合同终止与结算3. 合同条款详细说明- 价格条款（如固定价格、成本加成等）- 交付时间表与里程碑- 质量保证与验收标准- 付款条款与条件- 保密与知识产权- 违约责任与赔偿- 法律适用与争议解决机制4. 合同执行监控- 合同执行跟踪系统 - 定期进度报告与审查 - 风险识别与应对措施 - 变更管理流程- 合同文档管理5. 合同风险管理- 风险识别与评估- 风险缓解策略- 保险与担保要求- 合同保险条款6. 合同终止与结算- 终止条件与程序- 结算流程与时间表 - 剩余资产与材料处理 - 终止后的责任与义务7. 合同法律与合规性- 适用法律与法规- 合规性要求与标准 - 合同审查与法律咨询8. 合同管理工具与技术 - 合同管理软件- 电子签名与文档管理 - 数据分析与报告工具9. 合同谈判策略- 谈判准备与目标设定 - 谈判技巧与沟通- 利益相关者管理- 谈判结果记录与确认10. 持续改进与最佳实践- 合同管理审计与评估- 经验教训总结- 持续改进计划- 行业最佳实践分享与应用以上内容为项目采购与合同管理的关键点，涵盖了从采购流程到合同管理的各个方面，旨在确保项目采购的效率和合同的有效执行。
工程项目的采购和合同管理共59页文档
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1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
工程项目的采购和合同管理 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，—CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
第9章 项目采购与合同管理
C＝Cd＋F
式中：C——合同总价； Cd——实际发生的项目成本； F——固定酬金。
CPFF 估计成本： 000 000 固定费用：100 000(估计成本的 10％) 1 估计总价：1 100 000（估计成本＋估计成本的 10％） 如果成本增加到 1 300 000，则实际总价为 1 400 000 1 300 000＋1 000 000×10％＝1 400 000
招标采购 非招标采购
(4) 项目采购的原则
适时原则 适价原则 适质原则 适量原则 竞争原则
(5) 项目采购管理的定义和过程
项目采购管理（Project Procurement Management） 是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种 项目所需资源的管理过程。 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾
x 需要量(件)
根据本题的特点宜用平衡点分析法进行决策。 设曲线l1与l2交点的横坐标为x1，与l3交点的横坐标为x2。 令l1＝l2，l1＝l3，根据成本曲线函数，可求： 平衡点x1：10000＋20x1＝28x1，x1＝1250件 平衡点x2：10000＋20x2＝25x2，x2＝2000件
y 成本(元)
CPPC 估计成本： 000 000 百分比：10％ 1 估计总价：1 100 000（估计成本＋估计成本的 10％） 如果成本增加到 1 300 000，则实际总价为 1 430 000 1 300 000＋1 300 000×10％＝1 430 000
3)成本补偿合同
成本加固定费用(Cost Plus Fixed Fee,CPFF)：是成本 合同中最常见的一种形式。格式上等同于上面的CPPC， 只不过无论实际成本如何，卖方的费用总是固定的。
项目采购与合同管理
2021/11/11
第一页，共77页。
主要内容
◆ 项目(xiàngmù)采购管理 ◆ 项目(xiàngmù)合同管理 ◆ 案例(àn lì)分析
第二页，共77页。
项目采购管理
◆ 项目(xiàngmù)采购的基本概念
◆ 项目(xiàngmù)采购招投标
第三页，共77页。
第十一页，共77页。
② 短期租赁或长期租赁分析：即根据项目对某种 租赁品的预计使用时间、租金结构和大小(dàxiǎo)， 分析短期租赁与长期租赁的成本平衡点。
③ 经济采购批量分析：即按照采购管理的目的，通 过合理的进货(jìn huò)批量和进货(jìn huò)时间，使存 货的总成本最低，这个批量叫做经济采购量或经济批量， 最适宜的进货(jìn huò)时间为最优订货时间。
第十四页，共77页。
2. 项目(xiàngmù)采购招投标
2.1 项目采购(cǎigòu)招 2投.2 标招投综标述的程序
(chéngxù)与操作要点
第十五页，共77页。
2.1 项目采购(cǎigòu)招投标综 述
2.1.1 招投标的概念(gàiniàn)及特征
（1）招投标的概念 招标和投标是一种国际流行的采购方式，是 指由招标人和投标人经过邀请、响应、择优选 定，最终形成协议(xiéyì)和合同关系的平等主体 之间的经济活动过程，是“法人”之间诺成有 偿的、具有约束力的法律行为。
第十页，共77页。
④ 不采购(cǎigòu)货物和服务。常见于研究和科技开发 项目及许多小型的、机构内部的项目，这时从询价到合同终 止的各个过程都不必实施。
（2）采购规划的技术和工具 ① 自制或外购分析：利用平衡点分析法
项目的采购与合同管理
2、总价合同 ➢ 在合同中确定一个完成项目的总价，承 包商据此完成项目全部内容的合同，有时 称之为包干制 ➢ 适用条件 （1）设计图纸和规范能在招标时详细全面 地准备好，投标者能够准确测算工程量 （2）在合同范围内，招标人能给承包商以
项目的合同管理
各种必要的方便条件 （3）工程风险不大，项目工期不长，规模 较小，技术不太复杂，工程项目内容要求 十分明确 ➢ 优点 ① 评标时易于确定报价最低的承包商 ② 易于进行支付计算
项目的合同管理
➢ 客户或最终用户因行使合同规定的权利 而增加了项目组的工作量和延误工期
➢ 某一个工作组完不成合同责任而造成连 锁反应
➢ 环境的变化（合同规定的范围内） ➢ 合同本身的缺陷
项目的合同管理
3、索赔管理 ➢ 索赔的类型 （1）延长工期索赔 （2）经济索赔 ➢ 索赔管理工作过程 （1）索赔意向通知 （2）起草并提交索赔报告 事态调查、原因分析、根据分析和评价、
项目的采购概述
3、按采购规模分 ➢ 小额采购：低价、少量零散物品 ➢ 批量采购：小额、大量物品 ➢ 大额采购：单项金额达到招标采购标准 4、按采购手段分 ➢ 传统采购：依靠人力完成 ➢ 现代化采购：依靠现代科技成果完成
项目的采购概述
项目采购管理中的关键角色 1、项目业主/客户 2、项目组织者（包括承包商或项目团队） 3、资源供应商 4、分包商
项目合同
2、作用 ➢ 明确合同当事人的权利、义务和责任，
有利于改善项目工作的管理
➢ 项目合同是项目顺利实施和实现项目目 标的法律依据
➢ 项目合同有利于国际间的相互交流与协 作
项目的合同管理
工程合同类型 1、单价合同 ➢ 由项目业主或其招标代理人向投标的各 承包商提供一套以某一具体工程为“标的” 的招标文件，让其以工程量清单的形式报 价，由业主与承包商共担风险的合同形式 ➢ 关于工程量清单 （1）根据业主提供的设计或施工图纸编制，
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理一、项目采购管理1.1 采购管理概述采购管理是指对项目所需物品、设备、材料等进行选择、购买、验收和入库等一系列工作的过程。
在项目管理中，采购管理要协调好和其他管理过程的关系，以保证项目的顺利进行和达成预期目标。
1.2 采购管理的关键步骤采购管理涉及较多的环节，其中比较核心的步骤包括有：（1）采购需求识别在项目实施过程中，根据项目计划和实际需要，识别出具体的采购需求，包括采购数量、品质等。
（2）供应商策略制定制定供应商的选择原则和策略，比如考虑价格、质量、交货期限、综合服务能力等。
（3）采购合同签订根据采购需求和供应商策略，进行招投标、谈判等，最终签订采购合同。
（4）采购过程管理在采购过程中，需要严格控制供应商的执行情况，确保产品和服务都符合合同约定。
（5）购买后的管理对采购的物品进行检验、验收、入库等工作，以确保符合质量要求和安全要求的标准。
二、合同管理2.1 合同管理概述合同是在确定项目目标和需求之后，经过协商达成的保证各方权利和义务的协议。
合同管理是指在项目执行过程中，对合同进行合理的制订和管理，以实现控制成本、保障质量、提高效率的目的。
2.2 合同管理的关键步骤（1）合同制订制订合同需要明确各方的权利和义务、支付方式、交付保证金、接收标准、违约责任等内容。
（2）合同审批在制订后，还需要经过项目管理人员的审批，以确保合同达到项目目标的要求，并符合法律法规的规定。
（3）合同签订在审批完成后，需要确保各方都已完全同意，并在相应的合同上签字盖章，合同方才能生效。
（4）合同执行监控在合同的执行过程中，需要制定相应的监控措施，确保各项规定得到有效实施。
（5）合同变更管理在合同执行过程中，如果需要进行合同变更，在变更之前，必须制定相应的变更方案，并在相应的文书上签字盖章。
2.3 合同管理的注意事项（1）风险防范在制订合同时，必须充分考虑各种因素，避免产生风险，以避免给项目造成不利的影响。
第四章工程项目采购与合同管理
第四章1、什么是项目采购？为什么要进行项目采购？其内容有哪些？答：项目采购可以定义为从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。
项目采购管理是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
项目采购内容可分为货物采购、工程采购和服务采购三类。
2、工程项目采购的方式有哪几种？简述各自的主要内容？答：工程项目采购按采购方式不同分为招标采购和非招标采购。
招标采购的主要内容：（1）刊登采购公告，（2）资格预审，（3）编制招标文件，（4）刊登具体招标通告，（5）发售招标文件，（6）投标，（7）开标，（8）评标，（9）授标。
非招标采购内容：（1）询价采购，（2）直接采购，（3）自营工程。
3、简述建设工程合同的内容及类型。
内容：（1）词语含义及合同文件，（2）总承包的内容，（3）双方当事人的权力义务，（4)合同履行期限（5）合同价款（6）工程质量与验收，（7）合同的变更，（8）风险、责任和保险，（9）工程保修，10）对设计、分包人的规定，（11）索赔和争议的处理，（12）违约责任。
类型：按照建设阶段所完成的承包内容划分为：建设工程勘察合同、建设工程设计合同、建设工程施工合同；按照承发包方式分为建设工程总承包合同、建设工程承包合同、分包合同；按照承包工程计价方式分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。
4、如何签订一份有效的建设工程合同？答：建设工程合同涉及面广、内容复杂、建设周期长、标的金额大，《合同法》规定建设工程合同应当采用书面形式。
建设工程合同订立的一般程序是要约、承诺。
不需要通过招标方式订立的工程合同，合同文件通常是一份合同协议书，最多在正式的合同或协议书后付一些附件，并说明附件与合同或协议书具有同等的效力。
通过招标方式订立的工程合同，不单单是一份协议书，通常由以下文件共同组成：本合同协议书；中标通知书；投标书及其附件；本合同专用条款；本合同通用条款；标准、规范及有关技术文件；图纸；工程量清单；工程报价或预算书。
项目采购与合同管理重点
•
3）次要选项
– – – – – – – – – – – – – – – – 选择部分、全部或根本不选择次要选项。次要选项包括： J .完工保证； K. 总公司担保； L. 工程预付款； M. 结算币种（多币种结算）； N. 部分完工； O 设计责任； P. 价格波动； Q. 保留（留置)； R. 提前完工奖励； S. 工期延误赔偿； T. 工程质量； U. 法律变更； W. 特殊条件； X. 责任赔偿； Y. 附加条款。
• 将争议提交距工地现场最近的美国仲裁协会AAA办公室，由仲裁协 会做出有约束力的裁决，该裁决应是终局的。
– 诉讼。
（7）业主所承担义务
• 支付工程款和提供项目相关资料
– 履约保函vs业主的资金安排 – FIDIC合同文本第11.1条规定：“在承包商提交投标书 之前，业主向承包商提供由业主或业主代表根据有关 该工程的勘察所取得的水文及地表以下的资料，但是 承包商应对上述资料的解释负责” – AIA：业主须负责对现场进行勘察测量，要对项目现场 的实际特征、法律限定以及具体位置作出说明,从而完 成一份正式合法的情况报告。对业主的情况报告，承
比较方面pm模式代理型cm非代理型cmpmc模式mc模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务合同关系只同业主有合同关系除与业主签订合同还与其他分包商签订合同项目管理工作范围可以是建设全过程或某个阶段设计和施工阶段从项目策划开始的建设全过程施工阶段介入项目时间项目前期策划阶段初步设计阶段项目前期策划阶段施工阶段项目责任和风险承担管理责任风险较小承担承包责任风险较大承担管理责任有一定的风险承担管理责任风险较大比较方面pm模式代理型cm非代理型cmpmc模式mc模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务需业主介入的程度一定程度较深较浅一定程度与其他模式的共存可与db非代理型cm共存但不与代理型cmpmc和epc共存不与pm和pmc共存可与pm模式共存但不与pmc共存可与epcdb模式共存但不与cm和pm模式共存可与pmdb模式共存但不与epc共存931合同效力于完备性审查?1合同效力审查与分析对双方都有约束力无效合同的认定?欺诈胁迫?恶意串通损害国家集体和第三方利益?合法形式掩盖非法行为?损害社会公共利益?违反法律法规的强制性规定1012项目目标控制?1项目目标进度投资质量与she安全健康环境项目目标应满足的条件
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理项目采购与合同管理1. 项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需物资与服务的采购进行规划、实施、控制和关闭的过程。
采购管理的目标是确保项目获得高质量、合适成本和及时供应的物资与服务，以支持项目的顺利实施。
1.1 采购规划采购规划是在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方合作，制定项目采购管理计划的过程。
采购规划需要明确以下内容：- 项目采购的目标和范围- 采购的组织结构和角色责任- 采购政策与流程- 采购资源的需求和分配- 采购时间和成本控制措施1.2 供应商选择供应商选择是指在项目采购过程中，通过评估和筛选供应商，选择出最适合项目需求的供应商。
供应商选择需要根据以下准则进行：- 供应商的信誉和资信- 供应商的技术实力和能力- 供应商的交货能力和交货期- 供应商的价格和质量保证- 供应商的售后服务和支持1.3 采购执行采购执行是指根据采购计划和合同范围，与供应商签订采购合同，并进行物资和服务的采购的过程。
采购执行需要注意以下事项：- 与供应商进行有效的沟通和协商- 确保采购合同符合法律和合规要求- 确保采购过程透明、公正、公平- 管理供应商交货进度和质量问题- 处理采购变更和索赔事项2. 合同管理合同管理是指对项目采购合同进行有效管理和控制的过程。
合同管理的目标是确保合同履行的有效性、高质量和及时供应，以支持项目的成功交付。
2.1 合同签订合同签订是在与供应商达成一致后，根据项目需求和采购策略，与供应商正式签订采购合同的过程。
合同签订需要关注以下事项：- 合同内容的明确和清晰- 合同价格和支付条款的协商- 合同交货和验收标准的规定- 合同索赔和违约责任的规定- 合同的法律效力和法律适用2.2 合同执行合同执行是指对合同中规定的事项进行跟踪、监控和控制，确保合同的履约和交付的过程。
合同执行需要注意以下方面：- 与供应商保持良好的合作关系- 监督供应商履行合同义务- 维护合同关键条款的有效性- 处理合同变更和索赔问题- 确保合同交付的质量和时间要求2.3 合同关闭合同关闭是指在合同履行完毕或提前终止后，对合同进行结算和归档的过程。
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1 项目采购与合同管理导论自20世纪60年代末、70年代初以来,国际项目采购模式与工程合同领域发生了巨大的变化,各种全新的工程采购模式与合同条件不断涌现,并且在工程实践中得到大量的采用。
在项目采购模式方面,除了传统的设计-招标-施工（DBB）项目采购模式,设计-施工（DB）、交钥匙工程（Turn-Key）、建设管理（CM）、管理承包（MC）、建设-运营-转让（BOT）等全新的采购模式相继出现。
在工程合同领域,FIDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同条件也不断发展和完善,并且在许多工程中得以采用。
这些变革有的是对传统工程建设模式的修改和完善,有的则是根本性的变革。
同这些变化相比较,中国的项目采购模式显得单调和薄弱,虽然在建设领域已经广泛地推行了建设监理制、招标投标制、合同管理制等工程建设基本制度,但是这些制度以及相应的制度环境基本上是基于传统的项目采购模式（DBB）,这种局面严重地束缚了我国工程建设行业的发展和对外拓展。
与此同时,我国的标准工程合同格式比较单一,不能够反映建设合同关系的多样性和灵活性。
因此,准确理解项目采购模式的内涵,把握工程合同管理的发展方向,完善和发展我国项目采购模式体系和标准工程合同条件,成为我国建筑业和企业实现“走出去”战略,加快实现与国际接轨步伐,提高国际竞争力的重要课题。
1.1 项目采购模式的演变和发展进入21世纪,经济发展和技术进步,特别经济的全球化、信息化与网络化等技术的发展,管理理念的变革,人类对可持续发展的关注,这些变化深刻地影响建筑业的发展,同时也深刻地影响了工程项目采购模式。
1.1.1 项目采购模式的演变建设工程项目采购方式经历了由业主自营模式到现代承包模式演变的多个发展阶段（如图1-1所示）。
14世纪前,业主直接雇佣工人进行工程建设。
后来,由营造师负责设计和施工,这与当时的社会生产力水平和专业化的协作程度都很低,相应的工程复杂度不是太高相适应的。
随着社会生产力的发展和建设规模的扩大,近代建设项目由于投资大、结谈判技术复杂等原因,建设各方产生了设计、施工、提供、管理等专业化分工,即由“合”变“分”,分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的采购模式。
但随着业主要求的变化,再加上信息技术等科技的高速发展,专业分工的进一步整合重新被人们所认同,工程采购模式又有由“分”变“合”的趋势,逐步演变为设计-施工总承包、设计-施工-提供总承包、CM 模式、PM模式、PMC模式,以及BOT、PFI、PPP等多种模式并存的局面。
图1-1 工程承包模式的演变1.1.2 项目采购模式演变的动因项目采购模式的演变是基于以下三个方面的原因促成的：（1）业主观念的变化1）时间观念增强世界经济一体化增加了竞争的强度。
业主需要在更短的时间内拥有生产设施,从而可以更快地向市场提供产品,减少竞争。
因而要求项目工期尽量缩短。
2）质量和价值观念发生了变化各行业的业主在自己的公司中实行了全面质量管理(Total Quality Management-TQM),他们同时希望承包方也能采用这种管理,以保证工程的质量。
另外,业主意识到价值应该是价格、工期和质量的综合反映,是一个全面的度量标准价值,而工程价格在价值衡量中的占比降低。
3）集成化管理意识增强提倡各专业、各部门的人员组成项目组联合工作,对项目进行整体统筹化的管理。
例如,中海油的大项目都采用联合项目组这种方式,将各个专业的人员组织起来配合办公,极大的提高了工程效率。
4）伙伴关系意识增强业主、承包商和专业工程师更多地注意为了项目的整体成功而合作,而不再是仅仅追求各自的经济利益。
人们的观念正从时刻准备索赔向避免索赔转变。
有的合同中还规定了多种争端解决方式,以求避免仲裁或诉讼。
同时,由于现代建设工程具有建设规模大、资金需要量大、技术复杂且管理难度高的特点,而由于项目业主自身管理工程能力和融资能力有限,业主越来越重视承包商提供综合服务的能力。
（2）设计与施工一体化的趋势1）工程项目管理理论有了很大的发展,各个阶段都有成熟的理论和丰富的实践经验。
它们中的很多有关的理论和模型都可以被纳入一体化管理的体系中,这使得研究重点集中在两个阶段的衔接上,工作量大大减少。
2）自从20世纪70年代中期以来,制造业提出了一系列新思想、新概念,例如并行工程、价值工程、准时生产、精益生产、柔性生产、计算机集成制造（CIMS）等,使制造业得到了快速的发展,同时也为工程领域设计施工一体化的研究提供了可借鉴的丰富经验和理论工具。
3）信息技术高速发展,软件工程理论和实践的突破为设计施工一体化提供了坚实的基础,使设计施工一体化要求的高速信息共享和交流成为可能,保障了设计施工一体化的实施效率。
（3）承包商利润的追求单纯的工程施工业务利润将逐渐降低,承包业务逐渐朝着项目前期的策划和设计阶段延伸以及向项目建成后的营运阶段拓展,利润重心向产业链前端和后端转移。
承包商参与建设项目的时间已逐渐提前到项目的策划阶段、可行性研究阶段和设计阶段,这一承包方式的发展已经成为国际上大型的承包商提高竞争力和抗风险能力的重要手段。
（4）传统DBB模式的局限性采用传统的分阶段平行采购（DBB）模式,其局限性表现在以下几个方面：1）对于大型工程项目来说,如果要等项目全部设计结束后再进行施工招标,然后再进行施工,承包商介入工程项目的时间太迟,建设周期延长而使投资增加,影响业主的投资效率。
2）随着现代建筑的组成日趋复杂化,在设计时还不知道谁将是施工者,因而不能结合承包商的特点和能力进行设计,在确定了承包商以后,可能会引起设计修改；如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行,设计在施工上是否可行,要等到设计全部结束并招标后才逐渐明朗,这将导致较多的设计变更。
3）设计商有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视,对施工了解较少,也较少考虑施工,在设计过程中很难从施工方法及实际成本的角度来选择尽可能低的造价且不影响使用效用的方案,在整个项目实施过程中,业主对项目的投资控制既缺乏系统性、连续性,同时也缺乏足够的深度。
4）由于是在完整的设计图纸上进行施工招标,因此业主往往要求采用固定总价签约,但是由于整个施工过程通过一次招标即委托出去,且招标时间不允许拖得太长,因此业主很难得到施工的最合理价格。
5）业主的组织、协调工作量大；业主项目目标的控制有困难,主要是不利于投资控制和进度控制5）施工者“按图施工”,基本上处于被动地位,影响其积极性的发挥；于是在20世纪80年代,产生了将设计和施工相结合的单方负责方式（SingleResource Responsibility Systems）,其中包括设计一建造（Design-Build）总承包模式、一揽子（Package Deal）总承包模式和EPC模式等。
在一系列的单方负责承包模式中,EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。
虽然DB和EPC模式可以很好地把设计与施工结合起来,业主的组织协调工作量较少,但建设周期完全取决于项目总承包单位的分包模式,具有很大的不确定性。
为了解决这类工期要求高、业主要求其自身的工作量最小化的大型建设项目的采购问题,人们引入了Fast-Track模式。
在这种情况下,项目的设计过程被分解成若干部分,每一部分施工图设计后面都紧跟着该部分的施工招标。
整个项目的施工不再由一家承包商总包,而是被分解成若干个分包,按不同先后顺序分别进行设计、招标、施工。
这样,设计、招标、施工三者充分搭接,施工可以在尽可能早的时间开始,与传统模式相比之下,缩短了整个项目的建设周期,由此产生了CM模式。
1.2 项目采购模式要点1.2.1 项目采购模式的基本内涵国内业界习惯使用的“发包”一词在国际建筑业被称为“采购”。
本书中所指的“采购”术语,不是泛指材料和设备的采购,而是指建设项目本身的采购。
项目采购是从业主角度出发,以项目为标的,通过招标进行“期货”交易。
“承包”从属于采购,服务于采购。
采购决定了承包范围,业主采购的范围越大,承包商承担的风险一般就越大,对承包商技术、经济和管理水平的要求也越高。
业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进行“采购”,而采购的效果与采购方式的选择密切相关。
项目采购方式（Project Procurement Method, PPM）是指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方法。
在英国和英联邦国家（澳大利亚、新加坡等）以及中国香港地区,项目采购模式一般称为“Procurement Method”或者“Procurement System”,这两个名字在含义和使用上没有任何区别,本书所用的“采购模式”即是直接从这两个词翻译过来的。
在美国以及受美国建筑业影响比较大的国家,项目采购模式一般称为“Delivery Method”或者“Delivery System”,它们两个在含义和使用上也没有任何区别,如果把它们直接翻译成中文就是“交付方式”。
英国的“Procurement Method（System）”和美国的“Delivery Method（System）”从概念上讲是完全相同的。
Procurement的意思是采购,是从购买方（业主）的角度来讲的。
Delivery的意思是交付,是从供货方（设计者、承包商、咨询管理者等）的角度来讲的。
不管从哪个角度,它们的意思都是指交易,所以项目采购模式本质上就是指工程项目的交易模式。
国内目前对项目采购模式的叫法相当混乱,如：“承发包模式”、“承包模式”、“采购方式”、“项目交付方式”、“分标方式”、“承发包方式”、“项目实施方式”、“项目管理模式”、“工程建设模式”、“组织实施方式”等。
“承发包模式”是国内用的比较多的一个叫法,但是工程项目的交易不仅仅是指承发包,承发包仅仅是指业主和承包商之间的关系,业主与设备、材料提供商之间的关系是一般的货物交易关系,与工程咨询方、项目管理方、设计方之间的关系是委托与被委托的关系。
承发包与委托被委托关系有着很大的差异,也与一般的货物交易有着明显的不同。
所以“承发包模式”并不能完全揭示项目采购模式的所有含义。
“项目采购模式”直接从英文翻译过来,忠实于原意,容易被理解,而且也容易与国际交流、与国际接轨。
项目采购模式的严格定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险进行确定和分配的方式,其本质上是工程项目的交易方式。
从不同的角度来看,它也可以被理解成工程项目的组织方式、管理方式或者实施方式。
不同的项目采购模式有着不同的合同结谈判合同安排,项目采购模式的变化深刻地决定着工程合同和管理的变化。
1.2.2 项目采购模式的基本形式目前国际国内建筑市场普遍采用的项目采购模式有：传统采购模式（Design-Bid-Build, DBB),设计-建造模式(Design-Build, DB)、建设管理模式(Construction Management, CM)、设计-采购-建设模式（Engineering Procurement Construction, EPC）、项目管理模式（Project Management, PM模式）、管理承包模式（Management Contracting, MC）、项目融资模式（Build-Operate-Transfer, BOT）、项目伙伴模式（Project Partnering）等。