中国出版业集团化的深入发展知识讲解

中国出版业集团化的深入发展

1 联合重组

2 转企改制

3 走出去

4 千方百计上市

……

“改革的目的是要发展，我们转企改制是第一步，下一步发展的重要目标就是做大做强出版传媒企业，具体就是要做大做强一批，联合重组一批，退出市场一批。”范卫平说。

这几点无疑是现在中国出版业最热议的问题，归结到最终的一点上就是要做大做强，而以我们现在的情况来看，基本上走的是先大后强的道路。在这几条路中，集团化是一个绕不开的环节。

一中国出版业集团化现状

我们已经有中国出版集团、北方联合出版传媒（集团）股份有限公司、凤凰传媒集团、上海世纪出版集团、安徽出版集团、湖南出版集团、中国科学出版集团等，还有正在筹备中的中国教育出版集团，都是中国也具备相当规模的大出版集团。我们现有的这些大的出版集团是通过联合重组获得的，这是一次集团化的过程，比如中国出版集团，由人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、中国大百科全书出版社、三联、东方出版中心，还有新华书店总店、中国图书进出口公司、北京中新联数码科技股份有限公司等一些公司联合组成，（也就是把几家发展不错的、业务相关的、规模相当的出版社和发行公司、书店、印刷企业联合组成）。

据报道：教育部正在筹备建立中国教育出版集团，【据了解，目前的中国出版集团、中国科学出版集团，凤凰出版传媒等都有希望成为重组的龙头。“我们的目标是要打造一批大型传媒集团，现在教育部已经做了决定，要组建中国教育出版集团，可以想象这可能是将来出版业的龙头老大，这些工作现在都在进行当中。” 】

二集团化运作

我们已经组建了这么多的出版集团，但是集团化运作还在进一步探求中。

组建集团似乎不难。一家或者几家出版社，再加上发行公司、印务公司和销售实体，几个现有经营实体略作包装，就可以号称一个集团。这种平面组合，可以自然形成“规模”，却无法自然形成“规模覆盖”，但是能不能形成真正的规模经济效益，就很难说了。

从经济动因来讲，组建集团的实质是通过规模扩张获取规模竞争力，通过规模竞争力获取规模优势，通过规模优势获取规模覆盖，最终赢得两个效益的最大化。这才叫做大做强。

集团务必“集”而“团”之。这个“集”在于机制转换、在于资源整合、在于优势重构，从而把集团的各个要素组织起来，使之抱成一“团”，既具备内在有机联系，又能够总体有效运行。那么，这种组合的“链”在哪儿呢？“链”，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进，终端反过来又作用于始点，以良性循环不断推动事物螺旋式上升。

1 价值链：文化共同体，利益共同体

集团是联合体、共同体，它的纽带是资产关系，它的核心是共同的价值观——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。价值链接，意味着将各单元的价值进行重组和提升，变为集团取向与集团意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。

——精神追求上的认同。一切从集团发展的大局出发，按照建立现代企业制度的要求，突破原有各自为政、条块分割、相对封闭体系所造成的思想观念局限，拆除心理樊篱，树立集团意识。尤其是“小而全”自然经济土壤上滋生的本位主义、分散主义必须革除，建立大生产、大产业的现代理念，塑造共同的价值观。注重报业文化建设，建立集团形象识别系统，强化共同的精神特征和统一的文化底蕴。采取自下而上的方式，制定“集团理念”、“团队精神”、“员工规范”等，培育集团员工的归属感，营造貌合神聚、兴衰与共的精神氛围。哈尔滨日报报业集团提出的“政治家办报、企业化管理、市场化经营、社会化服务”，形成人气凝聚之核，就是成功一例。

——战略目标上的共识。认真分析和把握报业市场竞争的趋势、形态、特点，从自身实际出发，在充分调研、论证的基础上集思广益，选准总体战略思路和发展目标。思路和目标既代表全集团的根本利益和长远利益，又照应各利益主体的现时发展需求，建立科学的目标管理体系，明确有序的推进步骤。辩证处理好各利益主体之间的关系，保持集团内在驱动力的强劲，讲“两点论”，也讲“重点论”，一个方向，协同作战，重点突进，实现集团与单元、办报与经营、子体与子体的协调发展。

——组织构架上的集中。集团的特征表现为资源管理集中而资产经营分散、事业属性一元而经营领域多元，需要与之相适应的组织构架，保证管理层“统”得起来、“放”得下去。在机构设置方面，精干、高效、集中，保证集团的宏观调控到位。大多数集团与主报实行“一套班子、两块牌子”，决策机构与职能部门不重复设置，有利于决策、协调和管理的一体化。文新联合报业集团的文汇报、新民晚报只设编辑部，其他则纳于集团的统一管理体系，两报集中精力办报，集团职能部门为其提供支持与服务。

——集团资源上的整合。价值链的基础是资源链。报业资源包括思想资源、品牌资源、文化资源、信息资源这些“软资源”和人力资源、资金资源、技术资源、物资资源这些“硬资源”，所有资源根据增强竞争力的需要去整合。一方面资源共享，提高资源的利用率，如技术装备、发行网络、办公设施等避免重复建设；一方面资源重构，优质资源向优势产品集中，做大做强主打产品，提高市场占有率。资源整合的目的是盘活资源，做到人尽其才、物尽其用。特别要防止“左脚踩右脚”似的内耗，努力降低竞争的成本（规模经营的一个要义就是平均成本降低）。

——经营运行上的统一。建立全集团经营的运行体系，保持整体的规模效应和各个局部的活跃姿态，要求决策机制与协调机制的规范有效，对各单元实行统一规划、统一管理、统一规则，经营的方式可灵活多样。设立财务结算中心，调控用活资金流，用财务杠杆把握总体运行，此外，同类资源尽可能集中使用，组建广告中心、发行中心、开发中心等整体打市场是一个发展方向。

——竞争环境上的公平。集团内部客观存在竞争，各单元的资源配置应各得其所，相得益彰，可以有不同的支持力度，但一定要有相同的发展环境。集团公正合理地处理与各单元的经济关系，让各单元在各自轨道上公平竞争。规范考评体系，健全动力机制，分门别类推行资产责任制、目标责任制、任期责任制等，刚性考核，公正评价，严格按效益实行奖惩兑现。集团员工的“身份”和“价码”，应通过人事分配制度改革逐步“并轨”。

2品牌链：一点发散，多点聚合

报业集团以办报为中心、以媒体为主业，最大的资源是报纸新闻传播所积累的品牌。关