服装推式与拉式供应链比较
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
推式供应链的概念
推式供应链的概念嘿，朋友！咱们今天来聊聊推式供应链这个有点神秘但其实也不难懂的概念。
你知道吗？推式供应链就像是一场精心安排的演出。
在幕后，有一群导演和策划人员，他们根据自己的想法和预测，准备好所有的道具、服装和场景，然后把演员推上舞台。
这就好比企业根据市场预测和计划，提前生产产品，再把它们推向市场。
比如说，一家玩具制造商，在圣诞节前几个月就开始大量生产各种玩具。
他们认为，到了圣诞节，孩子们都会想要这些玩具，所以先生产出来，然后通过各种渠道铺货销售。
这就是推式供应链的一种表现。
那推式供应链到底是啥呢？简单说，就是企业按照自己的计划和预测来决定生产和供应产品。
这就好像你提前准备好一周的饭菜，放在冰箱里，觉得每天就会按照这个安排来吃。
在推式供应链中，生产往往是基于长期的预测和计划。
这就像盖房子，先把所有的材料都准备好，按照设计图纸开始施工，不管之后有没有人住，房子先盖起来再说。
可这也有风险啊！万一预测错了呢？就像你准备了一堆自己以为爱吃的零食，结果发现吃了几口就腻了，那剩下的不就浪费了？企业也是这样，如果生产的产品不符合市场需求，那积压的库存可就成了大问题。
再比如说，服装行业要是按照推式供应链来运作，大量生产了某种款式的衣服，结果时尚潮流一变，这些衣服可能就卖不出去啦，这不就亏大了？但推式供应链也不是一无是处啊！它在一些情况下还是很有用的。
比如对于一些需求比较稳定、变化不大的产品，像日用品，提前生产和储备，能够保证及时供应，满足消费者的日常需求。
而且，推式供应链在大规模生产时，可以降低单位成本。
就好比你一次买一百个苹果，单价可能就比买一个便宜得多。
总的来说，推式供应链有它的好处，也有它的局限性。
企业得根据自己的产品特点、市场情况，灵活运用，不能一味依赖推式，也不能完全抛弃。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不被淘汰。
你说是不是这个理儿？。
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。
但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。
【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链1 推、拉两种生产方式的比较1.1 从推式生产到拉式生产推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。
在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。
由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。
库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。
拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货流程的观察与学习。
日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费情形决定了物料何时需要补充。
将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。
拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。
如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。
单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。
1.2 推式与拉式的结合上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。
服装供应链的主要形式及流程分析
推动式供应链与拉动式供应链的比较
三、服装供应链案例分析
采用推/拉法和环节法来考察分析某一服装生产商不 同产品的供应链。假定某服装生产商所经营的产品分为两 种类型：一种是依据（国外）订单而进行生产的产品，另 一种是依靠市场预测而生产的产品。
1.由订单驱动的产品供应链流程分析
对于依靠订单而进行生产的产品来说，该服装生产商 直接面向国外客户，其供应链中没有中间商和分销商。当 客户订单到达时，生产商的成品库存中并没有顾客所需要 的产品，需要直接启动生产环节专门生产顾客所需的产品， 也就是说，该生产商满足国外客户需求是通过生产环节而 不是利用成品库存。因此，在服装生产商和国外客户之间 的这个界面上，发生了顾客订购和生产两个密不可分的环 节，共同构成顾客订购循环。此时，该产品的供应链中包 括两个有效循环，即顾客订购和面辅料获取循环。
零售订单递交与顾客 在零售商处订货相似，唯 一的区别在于零售商现在 成为向分销商或者制造商 订货的客户。
目标：准确地递交订单， 快速地将订单传递到所有 与之相关的供应链环节。
（3）零售订单的完成
零售订单的完成与顾 客订单完成的过程非常相 似，区别在于这一过程发 生在分销商或制造商那里。 此外，还有一个很重要的 区别，即两种订单的订货 额相差悬殊。顾客的订单 要比零售商的补充库存订 单小得多。
推动式供应链
拉动式供应链
制造商 ·以库存、市场预测为计划 ·根据分销中心库存（预定安全库存）进行补货 ·手工开具和处理购单
分销商 ·根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测订 购点 ·交易、促销和预测 ·手工订购单、手工处理信息
用户 ·按照自己的想法设计组合商品 ·通过电话、传真或者是登陆零售商、制造商网 站订购商品
推动式和拉动式库存管理的基本知识
读书破万卷，下笔如有神
推动式和拉动式库存管理的基本知识
推动式库存管理的基本知识概述
库存管理主要有两种方式：拉动式库存管理(Pull Inventory Management)和
推动式库存管理(Push Inventory Management)
推动式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。
推动式库存管理是属于供应商管理库存的一种管理方法,它是供应链上游通过综合考虑来自下级企业的订单和自身企业生产能力而做出的对下级企业库存决策。
一、推动式库存管理的步骤
1. 汇总下级企业递交的订单,并计算总订货量。
2. 生产完成后,若生产满足了需求,则将过剩部分按订货量比例分配给下游企业;若生产未能满足需求,则按订货量比例使下游企业同比缺货。
二、推动式库存管理与拉动式库存管理优缺点分析
拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存;推动式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。
拉动式库存管理方式认为每一个存储点(如仓库)都独立于渠道中其他所有的存储点。
相应的，在预测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对工厂成本的影响。
虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但如果各地的库存单独进行决策，那幺补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。
为了克服拉动式库存管理方式的弊端，国内很多空调生产企业采用的是推好记性不如烂笔头。
拉式供应链名词解释
拉式供应链名词解释一、什么是拉式供应链拉式供应链是一种推崇顾客需求决定生产和供应的供应链模式。
与传统的推式供应链不同，拉式供应链更加注重根据市场需求来驱动整个供应链的活动和流程。
它将供应链中的生产、库存和物流环节与市场需求紧密联系起来，以实现库存的降低、供应链的灵活性和效率的提高。
二、拉式供应链的优点1. 灵活性：拉式供应链能够快速反应市场需求的变化，根据需求实时调整生产和供应，降低了库存风险，避免了过度投资和资源浪费。
2. 资金流动性：拉式供应链可以根据实际需求进行生产和供应，减少了积压库存和冻结资金的风险，提高了资金的流动性和利用效率。
3. 顾客满意度：拉式供应链能够更精准地满足顾客的需求，缩短了交货时间，提高了产品的可用性和质量，增加了顾客的满意度和忠诚度。
4. 风险分散：拉式供应链通过不断调整和优化生产和供应，减少了对单一供应渠道的依赖，降低了风险和不确定性。
三、拉式供应链的核心要素1. 拉动式订单管理：拉式供应链的核心在于以订单为驱动，根据订单的实际需求来推动生产和供应。
订单成为了供应链各个环节的依据和纽带，实现了从逐步推动到逐步拉动的转变。
2. 整合供应链流程：拉式供应链需要整合供应链中的各个环节，包括原材料供应、生产计划、加工制造、物流配送等，实现供应链的全程可见、实时监控和协同管理。
3. 信息技术支持：拉式供应链离不开信息技术的支持，需要建立起一套高效的信息系统和数据共享平台，以便及时收集、分析和传递市场需求和供应链信息，实现供应链的实时调整和优化。
四、个人观点和理解拉式供应链作为一种注重顾客需求和市场驱动的模式，能够更好地适应市场变化和顾客需求的多样化。
在当前激烈的市场竞争环境下，拉式供应链可以帮助企业实现快速响应市场需求、提高产品质量和服务水平、降低供应链风险等优势。
然而，实施拉式供应链也面临一些挑战，例如需要加强供应链各个环节之间的协同性、提升信息系统的稳定性和可靠性、培养和保持供应链人才等。
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式，根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析，主要有：中央发货、看板补货、循环取货（Milk run）、供应商管理库存（Verdor Manage Inventory，简称VMI）、直送上线（Ship to l ine）、台套配送（Kitting）。
物流模式从大的方向来看，主要分为推式和拉式：推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示；拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线，如下图2所示。
图1：推式物流模式图2：拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式，即直接根据主生产计划来计算车间物料需求，定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁，缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变，这种物流模式已经逐渐被淘汰，但是从物料分析的角度来看，目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式，指在车间或装配线边设置物料存储区域，并对每种物料设置最高库存和最低库存，低于最低库存水平时看板拉动实现补货，如下图3所示。
其分为单一看板和双看板，单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间，双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3：看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动，降低库存水平；缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货，最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间，在此过程中还配合完成空容器的流转，即在上门取货前将空容器装车，到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
服装推式与拉式供应链比较
拉式与推式供应链比较
作;促销,折扣;
1
工具：数据分析，快速反应;快速生产，快速配送;库存控制，零
工具:批量生产，规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖
什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立
在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供
应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考
虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。
推式供应链与拉式供应链探析
值 越 高 ，就 越 应 当采 用推 动 战 略 ，根据 长期 需 求预 测 管理 供 应
应 当采 用拉 动 战略 。
完成 后 ，将 此类 产 品与 其他 所 有 需要 运输 到 本地 区的 产 品一 起 商 的供 应链 模 式 是 采 用拉 动 式 战略 按照 实 际 需 求进 行生 产 ，
同 的情 况 下 ，需 求 不确 定 性越 高 ，就越 应 当采 用 根 据 实际 需 求 看 ，由于 需 求 不确 定 性高 ，企业 不 可 能根 据长 期 的 需 求预 测进
管理 供 应 链 的模 式 即拉 式供 应 链模 式 ；相 反 ，需 求 不确 定 性越 行 生产 计 划 ，所 以生产 要 采 用拉 动 式供 应 链模 式 。另 一 方 面 ， 低 ，就 越 应该 采用 根 据 长期 预 测 管理 供 应链 的模 式 即推 式供 应 这 类产 品 体 积大 ，运输 成 本 高 ，所 以 ，分 销策 略又 必 须 充 分考
色 、构 造 等 方 面 的 差 异 却 很 大 ， 因此 它 的 需 求 不 确 定 性 相 当 高 。 另 一 方面 ，由 于 家 具 产 品 的 体 积 大 ，所 以运 输 成 本 也 非
１需 求不 确 定 性对 供 应链 模 式 选择 的影 响。 在 其他 条 件相 常 高 。 此时 就有 必要 对生 产 、 分销 策 略进 行 区 分。 从 生产 角度
的系 统库 存 过 大 问题 和拉 式供 应 链 需 求预 测 不准 确 问题 。 既 可
式供 应 链模 式又 分 为前推 后 拉模 式和 前拉 后推 式两 种 。
上 只 有极 少 数 的产 业和 产 品 采用 完 全 的拉 式供 应 链 ，ｌ￣ 飞 机 以为 顾客 提 供定 制化 产 品和 服务 ，又 可 以实 现规 模 经济 。 混合 ： ｎ Ｌ
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式，根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析，主要有：中央发货、看板补货、循环取货（Milk run）、供应商管理库存（Verdor Manage Inventory，简称VMI）、直送上线（Ship to l ine）、台套配送（Kitting）。
物流模式从大的方向来看，主要分为推式和拉式：推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示；拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线，如下图2所示。
图1：推式物流模式图2：拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式，即直接根据主生产计划来计算车间物料需求，定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁，缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变，这种物流模式已经逐渐被淘汰，但是从物料分析的角度来看，目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式，指在车间或装配线边设置物料存储区域，并对每种物料设置最高库存和最低库存，低于最低库存水平时看板拉动实现补货，如下图3所示。
其分为单一看板和双看板，单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间，双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3：看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动，降低库存水平；缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货，最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间，在此过程中还配合完成空容器的流转，即在上门取货前将空容器装车，到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
推式供 应链 １ ． 定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。 ２ ． 特 点 （ １ ）制造商居于供 应链起点，客户处于被动接 受的末端 。 （ ２ ）根据过去的订单情况预测市场需求。 （ ３ ）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （ ４ ）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。
２ ． 特 点。 （ １ ）生产和 分销 由消 费者 的当期实际 需求驱动 ，而 不是 基于预测 需求 。 （ ２ ）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （ ３ ）满 足订货 周期较短的市场环境 。 ３ ． 适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。 ４ ． 实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１ ． 快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２ ． 缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动 式系统是很难实现的 。 ５ ． 优缺点 优 点： （ １ ） 拉式供应链 的优势在 于反应性 。拉式供 应链 能够 为顾客
一
、
三 ．推拉式供应链
１ ． 定义 。推拉 式供应链 是指 在供应 链 中，一 部分环 节 （ 尤 其是 上 游 ）采用推式 ，另一部分环节 （ 尤其是下游 ）采 用拉式的供应链 战略。 即一部分响应预测需求，另一部分响应实际需求。 ２ ． 优缺点 。推拉 式供应链管理是推拉 结合 式的供应链管理 ，它 结合 了推动式供应链 和拉动式供应链 的特 点，扬长避 短，既可 以发挥规模 经 济效益，也可以实现个性化 的定制 。 （ １ ）在 供应链 的一部分采 用的推 式策略 ，有 效利用 了长期预 测波
供应链的类型
供应链的类型供应链的类型是指供应链中网络结构所打算的节点企业之间的关系,以及供应链与外界作用的模式。
一般来说,根据不同的标准, 可以将供应链划分为不同的类型。
一、推动式供应链、拉动式供应链与推-拉式供应链依据供应链驱动力的不同来源,可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向客户,分销商和客户处于被动接受的地位,供应链各节点企业间的集成度较低,通常实行提高平安库存量的方法应付需求的变动。
因此, 整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应力量较差。
一般在供应链管理的初期或产品的市场需求相对稳定的状况下适用。
拉动式供应链以客户为核心, 其驱动力来自最终客户,整个供应链的集成度较高,信息交换快速, 可以有效地降低库存,并可以依据客户需求实现定制化服务,为客户供应更大价值。
实行这种运作方式的供应链对市场响应速度快、库存量较低。
拉动式供应链对供应链节点企业和供应链运作的技术基础要求较高,拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
推动型供应链和拉动型供应链是分别站在供应链的两端来思索问题,二者各有利弊。
由于顾客需求的多变性及产品生命周期缩短等市场压力,拉动型供应链的理念得到越来越多企业的关注,许多企业对此还付诸实践。
然而,拉动型供应链本身的特点是只适合于那些偏向于纯定制化的产品, 它一旦用于功能化产品线上则会适得其反,简单导致供应链的混乱和低效。
而原有的推动型供应链只能获得微薄的利润,要想提高利润水平就需要有所创新,这又需要拉动型供应链的理念。
因此,推一拉型供应链的概念就应运而生了。
推一拉型供应链运用延迟差异的思想,使用标准化、组件化、模块化生产方式,延缓产品差异产生的临界点,在产品消失差异化之前采纳推动型供应链,在产品消失差异化之后采纳拉动型供应链即共性化组装、生产和加工。
差异的区分之处就是推拉的边界,在此处系统从推动转换为拉动。
二、稳定供应链与动态供应链依据供应链的稳定性, 可以将供应链分为稳定供应链和动态供应链。
第二节 推动与拉动式供应链
送。生产产品不断补充成品库存，然后根据客户订货推动配送，如图 3-5 所示。
原 材
根据长期预测确定需求量
料
Push 推动式
供
应
商
制 成品 造 库存
成品 库存
最
成品
终
库存
用
户
生产
装配
成品中心
配送中心
商店
图 3-5 个人电脑生产商推－拉式供应链
在激烈竞争的市场环境下，单位产品的市场盈利率不断下滑，但市场的个性化需求却越
供应商
制造商
分销网络
批发商
零售商
拉动
拉动
拉动
当期需求信息
图 3-3 拉动式供应链示意图
拉动源点
消费者 拉动
拉动式供应链强调对市场的响应性，目的在于缩短订货提前期，按市场当期的实际需求
拉动供应链运作。适合于需求不确定性很高、订货周期较短的产品市场环境。但如果按各个
客户的单次订单交货，则较难实现运输和制造的规模经济。
原材料
推动方式 基于历史预测生 产和补充零部件
推拉 边界
拉动方式 根据用户当期准 确需求装配产品
最终客户
图 3-4 推－拉式供应链
以个人电脑生产商为例，传统的运作方式是根据备货型生产（Make to Stock）策略组织
物流，即根据历次定单数据预测进行生产品种和数量决策，再以较长订货提前期进行分销配
总装需求
分销商需求
零售商需求
推动
推动
推动
零部件制造商
最终装配
分销中心
几个月
几个月
零售商 几个星期
用户需求
拉动 用户
几个星期
图 3-2 推动式供应链示意图
拉动式与推进式生产模式课件
策略三：建立快速响应机制
总结词详细描述THAK YOU06拉动式生产模式的实施策略
策略一：运用看板系 统
总结词
详细描述
策略二：以需求为导向的生产计划管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
以需求为导向的生产计划管理，可确保生产与市场需求保 持一致，降低库存风险。
在拉动式生产模式下，生产计划应以市场需求为导向，根 据销售数据和库存情况制定。通过及时调整生产计划，可 以降低库存积压和避免生产过剩的风险。此外，以需求为 导向的生产计划管理还能提高生产的灵活性，更好地适应 市场变化。
VS
详细描述
在推进式生产模式中，提高设备利用率是 关键。这可以通过制定合理的维护计划、 确保设备正常运行以及优化设备的布局等 方式实现。此外，对设备进行定期的检测 和维护也是必要的，以避免设备出现故障 或性能下降的情况。
策略二：优化生产流程
总结词
详细描述
策略三：建立高效的生产计划体系
总结词
详细描述
拉动式生产模式
是指根据客户实际订单来安排生产，由市场需求拉动生产，即“按需生产”。这种模式注重对市场需求的快速响 应和灵活调整。
对比两者优缺点和应用场景
根据企业实际情况选择合适的生产模式
05
推进式生产模式的实施策略
策略一：提高设备利用率
总结词
通过提高设备的利用率，可以降低生产 成本，提高生产效率。
02
推进式生产模式
定义及特点
推进式生产模式的优缺点
优点
1. 生产效率高：由于生产集中在同一地点或少数几个地点，推进式生产模式可以更 有效地利用资源和设备，从而提高生产效率。
2. 库存管理优化：通过预测市场需求并保持适当数量的库存，推进式生产模式可以 减少库存积压和缺货的风险。
推式拉式供应链比较分析
推式拉式供应链比较分析摘要：介绍了两种供应链模式“拉式”和“推式”，并分别从应用该两种模式的优势、劣势出发，对两种模式进行了对比分析。
在推拉式供应链系统的基础上，研究了混合的供应链模式——先拉后推模式和先推后拉模式。
通过不同供应链模式当下的应用现状和典型的代表案例的分析，总结了未来企业供应链模式的发展方向。
关键词：推式供应链；拉式供应链；供应链模式；发展趋势一、前言由于高新技术的发展，世界范围内的竞争已不再局限于企业与企业之间、行业与行业之间，而在于整个供应链之间的竞争。
企业在供应链整合、供应链模式选择、信息化结合方面占领了一席之地，企业就能够更快的响应市场的需求、降低生产成本、不断提高服务水平，进而占领行业领军席位。
为了使得供应链上企业均能收益，并且要提高整个供应链企业的整体竞争实力，供应链的构成以及运作方式的研究就十分必要，由此就形成了供应链模式1。
典型的供应链模式主要分为“推式”和“拉式”两种。
对于企业来说，在供应链模式的选择方面，应考虑自身产品特点、工艺特点、设备特点、生产方式以及企业核心竞争力的选择等。
两种供应链均有其自身的优势和劣势，很难去评价企业一定适合哪种模式，接下来我们将具体研究一下这两类供应链模式。
二、推式、拉式供应链优劣势对比1、推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
例如，当下企业普遍使用的MRP系统即为典型的推式系统，从根据预测制定计划开始，严格按着计划要求向下级分配子计划，根据子计划安排采购、生产等各个环节，最终实现客户订单要求。
推式供应链的优点一是企业可以控制整个系统的采购和产出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用；二是推式供应链能够提高设备和人员的利用率；三是对于客户来说，由于存货的存在，缩短了交货周期，获得了更好的服务信誉。
推式和拉式供应链
推式和拉式供应链案例简介：两条线作战在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
推拉供应链
拉式供应链
拉式供应链接在推式供应链下游，在拉式 的供应链部份，所有的活动都是为了要满 足（fulfill）明确的订单来安排进行。
拉式案例
极少数的产业可归属于完全接单生产，如 订购飞机的纯拉式供应链接构 。
OP（Order Penetration）点
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连 接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点 。
下尽量使op点向供应链下游，即拉式方向 移动。（图）
“推拉”博弈之时间篇
产品从无到有的过程是市场需求拉动，即 拉式的结果。企业生产产品在新上市的阶 段，通常采用推式供应链把现货尽量推近 顾客（如福特的黑色T型车），当市场逐渐 饱和，产品生命进入衰退与夕阳期时，供 应链就要尽量体现拉式的作用，以个性化 的产品吸引顾客。
将其优势称为「效率性」（Efficiency）
拉式供应链的优势和劣势
拉式供应链的优点在于其具有为顾客提供 量身订制的产品与服务，实现了其个性化 的追求；
其缺点则在于响应客户需求的成本较高， 并且响应速度较慢。
将其优势称为 回应性（Responsiveness）
推拉博弈之推拉结合
毛衣染色的案例。 同一公司对不同的产品线，也是如此。以
供应链整体结构在OP点之前是上游的推式 供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应 链。
推式供应链的优势和劣势
推式供应链的优点不但在于有计划的为一 个目标需求量（市场预测）提供平均成本 最低（利用规模效应），最有效率的产出， 而且可以用现货品的实时提供把握商机， 创造利润；
其缺点则在当市场需求不如预期而未能销 货时，推的越多，库存货料的风险损失就 越大。
亚马逊网络书店为例，其畅销书部份采用 提前进货库存，接单即现货配送的推式供 应，另对冷门书籍部份，则是接单后再向 出版社订货的拉式供应。
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式，根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析，主要有：中央发货、看板补货、循环取货（Milk run）、供应商管理库存（Verdor Manage Inventory，简称VMI）、直送上线（Shi p to line）、台套配送（Kitting）。
物流模式从大的方向来看，主要分为推式和拉式：推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示；拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线，如下图2所示。
图1：推式物流模式图2：拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式，即直接根据主生产计划来计算车间物料需求，定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁，缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变，这种物流模式已经逐渐被淘汰，但是从物料分析的角度来看，目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式，指在车间或装配线边设置物料存储区域，并对每种物料设置最高库存和最低库存，低于最低库存水平时看板拉动实现补货，如下图3所示。
其分为单一看板和双看板，单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间，双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3：看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动，降低库存水平；缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货，最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间，在此过程中还配合完成空容器的流转，即在上门取货前将空容器装车，到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
供应链管理策略的战略抉择
讨论分享： （1）ZARA与优衣库的产品和目标客户群体有何不同？ （2） ZARA采取了那种供应链运作模式和管理策略？ （3）优衣库采取了那种供应链运作模式和管理策略？
深职院 周任重博士
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情景导入： “ZARA和优衣库的供应链QR与ECR策略选择”
供应链运作模式： 反应型供应链
第二步：ECR产生的背景、含义及实施步骤
一、ECR产生的背景---美国食品行业的问题及方案 二、ECR含义与实施条件与步骤 三、ECR实施后的效果 四、QR与ECR的比较
情景导入：“供应链推-拉边界决定成败---戴尔为什么走上了下坡路？” 第一步：推式与拉式供应链的比较分析 第二步：“推-拉边界”的供应链设计原则 第三步：推式、拉式、推-拉供应链战略决策 业界资讯： 丰田汽车JIT生产中 QR、ECR的策略抉择
情景导入：“ZARA和优衣库的供应链QR与ECR策略选择” 第一步：QR产生的背景、含义及实施步骤 第二步：ECR产生的背景、含义及实施步骤 第三步：QR、ECR供应链管理策略抉择-费舍尔模型 业界资讯：7-11（中国）效率型供应链战略的实践
深职院 周任重博士
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丰田汽车JIT生产中的推-拉结合
丰回的零库存是通过Just In Time(JIT)和“看板(Kanban)”结合的管理模式来实现 的。JIT和看板(Kanban) 模式是典型的需求拉动模式。 看板大小，看板库存是采用推式模式提前生产出来的；
任务一： “推式”与“拉式”供应链的策略抉择
２５亿美金，其中２／３来自库存降价处理或零售时缺货．
解决方案：QR的提出
为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，
建立一个快速反应系统（quick response 简称QR）来实现销售额增长。
推式与拉式结合的供应链
自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。
等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。
有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。
他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。
用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。
这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。
家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。
当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。
例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。
用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。
那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。
例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。
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拉式与推式供应链比较
1.
工具: 数据分析,快速反应;快速生产,快速配送;库存控制,零库存运作;促销,折扣;
2.
工具:批量生产,规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。