并购重组三大死穴

并购重组三大死穴

2010年09月07日13:30国企【大中小】【打印】共有评论0条

影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合

文／王吉鹏

很多企业并购重组的初衷都非常好，市场也很看好，但成效非常差，为什么？这就需要从内在机理上研究并购重组。探究并购重组的内在机理，首先要明确并购重组的性质和目的。要弄明白并购重组究竟是物理性质的重组还是化学性质的重组？

物理性质的重组不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的

1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。重组后企业没有任何实质的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。化学性质的重组则不然。它通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。

近年来的现实经济实践表明，中国企业并购重组的动机与效果之间仍存在相当大的差距。不管是煤炭还是钢铁、房地产行业，都存在并购后规模扩大、效益增加的企业，同时也存在并购后地位下降、经济效益不明显的企业。中国企业的并购重组成功案例总是少而又少。

出现这样的状况，原因很复杂。归纳得知，影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点。这三点也恰巧是中国企业并购重组以及重组之后发展的三个死穴，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合。

战略布局短视，战略体系不清晰

企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业并购重组，要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，进行长远的战略布局。

中国很多企业的并购重组还仅限于简单的投资行为，没有战略布局，没有在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的协同。

核心竞争力协同

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润的独特能力。企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。雅昌就是一个成功的案例。

雅昌原来是一家印刷厂，1993年成立时，业务定位聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。经过十多年的发展，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域，积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据。这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，并建成了艺术品图片数据库，目前已有艺术品图片1000多万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。在雅昌艺术网的基础上，2005年，雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数(AMI)”。AMI就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等。

化学性质的重组表现为通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。

不论是做彩色艺术印刷还是做艺术品网站，雅昌都凭借自己的核心竞争力——拥有1000多万张的艺术品图片，成功地进行了产业平移，充分发挥了资源共享、管理协同的优势。

价值链协同

价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。

外婆家是一个实现价值链协同的典型案例。外婆家公司旗下拥有“外婆家”、“指福门”和“速堡快餐厅” 3个定位不同的独立品牌，并都发展成连锁餐厅。外婆家、指福门和速堡，这三家往往扎堆开店。写字楼的白领们在用餐上有着多种需求，平常去速堡餐厅午餐，但是来了朋友或者客户的话，午餐则需要去一个环境好的餐厅。问题是写字楼的最大弊病在于没有厨房，以前速堡的饭菜需要由中央厨房早早准备好，然后配送到写字楼里。这样既消耗时间，也不利于快速供给。当足够多的外婆家开在了速堡旁边后，借外婆家的厨房为

速堡做饭菜，就实现了近距离配送，最大化地利用了外婆家的后台资源。每天上午，外婆家餐厅开始准备速堡的饭菜，当饭菜送到写字楼时，外婆家餐厅也迎来了自己生意的高峰期。这种混搭的模式取得了巨大成功。

外婆家公司以三种不同品牌、不同定位的连锁餐厅面向不同的市场，在后台却采用统一的管理体系。每家餐厅的厨房都严格按照同样的标准做菜和管理，3个品牌的配送体系、采购渠道以及研发力量都是统一的。此外，采用统一的供应商，这样既可以保证规模化采购以压低成本，也能保证连锁餐厅的食材统一。外婆家公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源共享，降低了成本，获得了价值链协同带来的优势。

产业周期协同

很多企业并购重组后的战略意图并不清晰。为了增强市场竞争力，很多企业实行多元化。且先不论多元化的好坏，单就并购后多元化的程度怎样，产业怎么布局，就有很多企业搞不清楚。例如，煤炭企业的多元化多是以煤炭为主，发展相关多元化产业如煤电、煤化工等。事实上，绝大部分煤炭企业随着煤炭行业的经济周期波动，突然之间非常挣钱，突然之间就全行业亏损。为什么？因为战略体系不清晰，产业布局错了。

要形成不同产业之间的最优组合，就应当根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业，与和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使产业集团的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论。

实践中，可以根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。例如，复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了实现产业的最优组合、保持集团持续成长的目的。比如，医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性，可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

对于发展相关多元化的煤炭企业而言，煤电和煤化工基本上在一个产业周期中，在一个振动频率上，当然是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，并购重组要把握好战略的节奏，不仅要有产业布局上的优化，而且要有时间序列上的安排，规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长。

不差钱，差的是资本运作能力