信息化紧扣业务流程
信息化和业务流程重组的关系
信息化和业务流程重组的关系Informationization and business process reengineering are closely related and interconnected aspects of modern business development. Informationization refers to the process of integrating information technology into all aspects of an organization's activities in order to enhance efficiency, communication, and decision-making. On the other hand, business process reengineering involves the fundamental rethinking and redesign of business processes to achieve dramatic improvements in performance, quality, and productivity. Together, they form a powerful combination that can drive significant transformation and competitive advantage for organizations.信息化和业务流程重组是现代商业发展中密切相关的两个方面。
信息化是指将信息技术整合到组织所有活动中的过程，以增强效率、沟通和决策能力。
另一方面，业务流程重组涉及对业务流程进行基本的重新思考和重新设计，以实现绩效、质量和生产力的显著改进。
它们共同构成了一种强大的组合，可以推动组织的显著转型和竞争优势。
企业业务流程信息化发展浅论
企业业务流程信息化发展浅论随着科技的不断发展和应用，企业业务流程信息化已经成为企业发展的必由之路。
信息化对企业的管理和运营有着深远的影响，可以使企业更加高效、灵活，提高生产力和竞争力。
在这样的大背景下，企业业务流程信息化已经成为企业发展的关键一环。
本文将就企业业务流程信息化的发展进行一些浅论。
一、企业业务流程信息化的概念企业业务流程信息化是指通过信息技术手段对企业内外部的业务流程进行优化和改造，以提高业务的效率、降低成本、提升服务质量和竞争力。
信息化将企业的业务流程以电子化、网络化的方式进行设计、执行和管理，使得信息在业务流程中的传递更加高效和便捷。
1. 提高工作效率：信息化可以使得业务流程更加标准化、规范化、自动化，大大缩短了业务处理的时间，提高了工作效率。
2. 降低成本：信息化能够减少企业在人力、物力和时间上的浪费，优化流程和资源配置，降低了企业的生产成本和管理成本。
3. 提升服务质量：信息化可以提高信息的传递速度和质量，在保证信息准确性和实时性的前提下，提供更快、更优质的服务。
4. 增强企业竞争力：信息化可以帮助企业更好地把握市场动态，优化管理和决策流程，提高企业的灵活性和应变能力，增强了企业的竞争力。
企业业务流程信息化的发展经历了几个阶段，总体来说可以分为以下几个阶段：1. 初级阶段：在这个阶段，企业主要是利用信息技术对一些重复性工作进行电子化处理，如财务、人力资源管理等，这样可以提高工作效率，降低管理成本。
2. 中级阶段：在这个阶段，企业开始着手对业务流程进行再造和优化，将不同部门的业务流程进行整合，并利用信息化手段进行跨部门协同，提高企业整体的运营效率。
3. 高级阶段：在这个阶段，企业业务流程信息化已经深入到企业的战略管理和决策层面，企业通过信息化手段对市场动态和竞争对手进行分析，优化产品和服务，提高企业的核心竞争力。
1. 业务流程识别：企业首先需要对自己的业务流程进行深入的了解，包括每一个环节的工作内容、流程和关键节点，弄清楚业务流程的瓶颈和问题所在。
企业信息化管理与业务流程
企业信息化管理与业务流程随着科技的飞速发展，企业信息化已经成为现代企业不可或缺的一部分。
通过信息化管理，企业可以更加高效地管理业务流程，并且提升企业的竞争力和创新能力。
在这篇文章中，我们将探讨企业信息化管理与业务流程之间的关系，并深入研究如何实施有效的信息化管理策略。
信息化管理是指利用信息技术来支持和优化企业的管理活动。
在企业运营中，涉及到各种复杂的业务流程，包括采购、生产、销售等。
通过信息化管理，企业可以将这些业务流程数字化，并通过计算机系统进行监控、协调和优化。
这不仅可以减少人力资源的浪费，还可以提高工作效率和准确性。
首先，企业信息化管理可以帮助企业建立完善的业务流程。
通过将业务流程数字化，企业可以追踪和记录每一个环节的数据，从而更好地了解整个流程的运行情况。
基于这些数据，企业可以进行数据分析，找出流程中的瓶颈和问题，并针对性地进行优化。
这样，企业就能够建立起高效、规范的业务流程，实现资源的最优分配。
其次，信息化管理可以提升企业的信息共享和协同能力。
在传统的业务流程中，信息往往需要通过传统的纸质文档或口头传递的方式进行交流。
这样不仅容易出现信息丢失和误解的情况，还无法实现多方协同作业。
而通过信息化管理，企业可以将信息统一存储在信息系统中，并通过网络进行传递和共享。
这样一来，不仅可以减少信息传递的时间和成本，还可以提高信息交流的准确性和及时性。
另外，信息化管理还可以为企业提供强大的数据分析和决策支持能力。
通过信息化系统收集的海量数据，可以运用数据分析的方法，从中提取有价值的信息和洞察。
这些分析结果可以帮助企业更好地了解市场需求、制定营销策略、改进产品设计等。
同时，在决策制定过程中，企业可以借助信息化系统的模拟和预测功能，对各种方案进行风险评估和比较，从而选取最佳方案。
然而，企业信息化管理也面临一些挑战和风险。
首先，信息技术的更新换代速度很快，很容易导致企业信息系统的过时和不适应。
此外，信息化管理涉及到大量的技术和人员培训投入，对企业来说是一项较大的成本。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
信息化转型业务支撑流程及岗位工作职能(定稿)V6
信息化转型业务支撑流程及岗位工作职能公司领导：为充分发挥属地化支撑优势，进一步提高支撑实效性和支撑质量，改进项目实施过程中协调配合不畅，提高项目支撑效率，按照“一点受理、内部分流、全程监督、结果反馈”原则，扎实、平稳、高效落地，保障信息化业务支撑工作的顺利开展。
建议各岗位环节相关职责如下：一、项目发起由客户经理牵头，将信息化需求单报送ICT以及相关领导，确保支撑及时，项目管控及时。
二、确定需求涉及商务谈判内容，必须由客户经理牵头，专业信息化项目可由ICT支撑工程师配合客户经理工作。
针对客户提出的需求出具需求分析文档，并由客户签字确认。
三、确定预算并出具施工设计项目所在县区网络支撑提报网发设计申请，由网发派发设计院出相关预算、设计。
四、项目审核及立项施工客户经理汇总方案，交付客户；需经“三重一大”讨论的，由网发部发起；客户经理签订合同后，县区网络支撑人员负责按照标准填写投资建议书，并发起工程立项，完成后由网发部安排项目施工。
建设过程中料单的审核须经县区网络部、ICT、网发部共同审核；设计变更也须经县区网络部、ICT、网发部共同审核。
五、项目验收工程调试完成后，施工单位整理竣工资料，网发部组织施工方整理竣工资料；并组织县区网络部、网发部、网运部、ICT共同对项目的各个专业点（线路、设备、平台等）进行验收。
验收标准：1、线路部分参照接入网工程验收标准；2、设备部分参照招标时网发部与设备供货方招标合同规定的设备质量和质保期限进行验收。
3、平台部分按照集成级别进行验收：主要是平台搭建完整性和规范性，平台是否正常运行，并且无版权、授权、保密等方面的争议。
六、整理项目归档按照属地化维护的原则，整理工程项目资料，做好资料移交和投资性项目转固工作，转入网运部启动日常维护；ICT中心配合技术支撑。
附：环节部门及人员职责内容：一、客户经理1、发起ICT项目支撑需求单，ICT支撑工程师；2、牵头商务谈判，出具商务及资费方案；3、汇总信息化项目解决方案；4、签订商务合同；5、项目完结时通知客户，并起费；6、客户回访，及客户维系；二、县区网络部（网络支撑、资源管理岗）1、摸查网络资源并确认；2、结合技术方案发设计申请，并落实；3、领料单审核、领料、施工；4、审核设计变更；5、审核竣工资料，参与项目验收；三、ICT部（全球眼支撑岗、翼机通支撑岗等）1、配合客户经理与客户进行交流需求；2、配合网络支撑参与制定技术解决方案；3、配合网络支撑与设计院出具信息化项目中的设备选型；4、配合施工队伍调测；5、设计变更审核6、参与竣工资料审核、验收；7、配合网运进行信息化项目的设备和平台维护；四、网发部（采购管理、项目管理）1、参与项目投资审核，组织“三重一大”。
业务流程与企业信息化的关系
业务流程与企业信息化的关系_流程管理(BPM)_管理信息化业务流程与信息化原本是两个完全独立的问题。
业务流程是伴随企业的产生、发展而长期存在的，只要有企业，就有与之相适应的特定业务流程。
而企业信息化是个现代词汇，是提升企业业务与管理效率的一系列工具和方法。
随着诸如ERP（企业资源规划）等管理软件的引入和发展，两者开始有了千丝万缕的联系，也因此有了BPR（业务流程重组）、BPI（业务流程优化）、BPM（业务流程管理）等词汇，有了“上ERP，必先BPR”的感慨。
ERP在我国从最初的躁热到“上ERP找死，不上ERP等死”的感叹，发展至今应该说是基本回归了理性。
不少企业都在务实推进着自己的信息化进程。
虽然离真正企业信息化目标仍有很长一段路要走，但毕竟在信息化的征程当中已经迈开了坚实的第一步。
本文试图从以ERP为代表的管理信息化软件近几年务实的推进过程中进一步提炼和总结出我国企业信息化实践中业务流程与企业信息化之间的真正关系，从而正确认识和把握企业信息化过程中所面临的业务流程问题，使得企业能进一步提高信息化意识和素质，加速我国企业信息化的扩散进程，进一步提高我国企业信息化整体水平。
一、业务流程对企业信息化的影响（一）业务流程规范性对企业信息化的影响企业信息化一般都从核心业务开始，抓住瓶颈环节，提升管理效率，才能使信息化体现出其原本威力。
特别是企业管理信息化更是如此。
因此，业务流程的规范性程度直接对企业信息化过程是否顺利以及最终信息化效果产生直接影响。
1.企业业务流程不规范的表现（1）业务流程混乱，随意性强。
混乱的业务流程意味：业务流程运行效率低下。
由于没有流程环节上所有人员共同遵守的流程，各自按各自的习惯做事，流程上的人沟通无凭据，全靠人员之间的磨合。
即便有高效的沟通路线，也会由于没有借助相关文档与记录的支持而无法复制。
特别是流程上的人员有变化时，由于缺乏成形的东西可传承，新人学习全盘业务流程周期长、效率低，还容易出差错。
信息化推动业务流程改造案例
信息化推动业务流程改造案例一、信息化与业务流程改造的关系。
1.1 信息化就像是给业务流程注入了一股新鲜血液。
在传统的业务流程里，很多事情都是靠人工去做，效率低且容易出错。
比如说财务报销，以前要填好多纸质单据，找一堆人签字，流程繁琐得很。
有了信息化，很多流程都可以在网上进行，单据电子化，审批自动化，大大提高了效率。
这就好比从走路变成了坐汽车，速度一下子就提起来了。
1.2 信息化也是业务流程改造的一个强大工具。
它可以让企业清楚地看到业务流程中的各个环节，哪些是多余的，哪些是可以优化的。
就像拿着放大镜在审视一样。
企业可以根据信息化提供的数据和分析，对业务流程进行大刀阔斧的改革，去除那些繁文缛节，让业务流程更加简洁高效。
二、案例分析。
2.1 以某电商企业为例。
以前这个企业的订单处理流程非常混乱，从客户下单到发货，中间要经过好几个部门的转手，信息传递不及时，经常出现订单丢失或者延迟发货的情况。
后来引入了信息化系统，把订单管理、库存管理、物流配送等环节都整合到一个平台上。
客户下单后，信息马上就会在各个相关部门同步，库存不足会及时提醒补货，物流也能第一时间安排发货。
这一改造就像给这个企业的运营开了挂，订单处理速度提高了好几倍，客户满意度也大大提升。
这就叫做“牵一发而动全身”，一个环节的信息化改造，带动了整个业务流程的良性运转。
2.2 再看一家制造企业。
他们的生产流程以前是按照传统的方式，生产计划都是靠人工制定，原材料采购也不精准，经常造成库存积压或者生产中断。
采用信息化管理之后，通过大数据分析市场需求，精准制定生产计划，原材料采购也根据生产进度自动安排。
这样一来，就避免了很多不必要的浪费，企业就像脱胎换骨了一样，生产成本降低了，生产效率却提高了，这就是信息化推动业务流程改造的魔力。
2.3 还有一家服务型企业，客服部门以前是各自为政，客户信息分散，客户反馈的问题解决起来很慢。
通过信息化手段，建立了统一的客户信息管理系统，客服人员可以快速查询客户的所有信息，问题处理流程也进行了标准化设置。
信息化转型业务支撑流程及岗位工作职能
信息化转型业务支撑流程及岗位工作职能信息化转型是指企业或组织在实施信息技术和数字化工具的基础上进行业务流程的全面优化和升级，以提高生产力、降低成本、增强竞争力。
在信息化转型过程中，业务支撑流程和岗位工作职能起到了至关重要的作用。
下面将详细介绍信息化转型业务支撑流程及岗位工作职能。
一、信息化转型业务支撑流程1.战略规划：在信息化转型之前，需要进行战略规划，确定企业的信息化转型目标和发展方向。
这一步骤需要企业高层决策，并明确资源投入和时间安排。
2.需求分析：需求分析是指对企业的业务流程、工作需求和现有系统进行详细的调研和分析，以确定信息化转型的具体需求和目标。
这一步骤需要与企业各部门和相关岗位进行充分的沟通和了解。
3.系统设计：系统设计是根据需求分析的结果，设计出满足企业需求的信息化系统。
这一步骤包括系统架构设计、数据库设计、界面设计等，需要与技术团队紧密合作。
4.系统开发：系统开发是根据系统设计的结果，进行软件和硬件的开发和实施。
这一步骤需要技术团队的全力支持，并与企业内部的相关部门进行配合和沟通。
5.系统测试：系统测试是对开发完成的系统进行全面的功能测试和性能测试，以保证系统的稳定性和可靠性。
这一步骤需要专业的测试团队来完成，并及时修复测试中发现的问题。
6.系统上线：系统上线是指将开发和测试完成的系统正式投入使用。
这一步骤需要与企业内部的各个部门和相关岗位进行培训和沟通，以确保系统的正常运行和使用。
7.系统维护：系统维护是指对已经上线的系统进行日常的运维和维护工作，包括故障排查、数据备份、系统升级等。
这一步骤需要专业的运维团队来进行，并确保系统的高可用性和安全性。
1.项目经理：负责信息化转型项目的整体规划、方案设计和执行进度的管理。
需要具备项目管理和团队协作能力。
2.需求分析师：负责与企业各个部门和相关岗位进行沟通和调研，以确定系统的具体需求和目标。
需要具备良好的沟通和分析能力。
3.系统架构师：负责信息化系统的设计和架构，包括数据库设计、系统接口设计等。
业务制度化 制度流程化流程信息化
业务制度化制度流程化流程信息化下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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1. 明确业务目标和范围，定义业务的具体目标、范围和预期成果。
信息化推动业务流程改造案例
信息化推动业务流程改造案例协议双方：甲方（项目发起方）：____________________________乙方（服务提供方）：____________________________为了推动甲方业务流程的优化和改造，利用信息化技术提升业务效率和服务质量，双方根据相关法律法规和业务需求，达成如下协议：1. 合同目的1.1 本协议旨在通过信息化手段，对甲方的业务流程进行改造，提升工作效率和业务处理能力。
1.2 乙方负责提供信息化解决方案和技术支持，协助甲方实现业务流程的优化和升级。
2. 项目内容2.1 业务流程改造2.1.1 乙方将对甲方现有业务流程进行调研和分析，制定详细的改造方案。
2.1.2 改造内容包括但不限于业务流程再造、系统集成、数据管理、自动化办公等。
2.2 技术实施2.2.1 乙方负责信息化系统的开发、安装、配置及调试。
2.2.2 乙方应确保系统的稳定性、安全性及兼容性，满足甲方的业务需求。
2.2.3 乙方需提供系统使用培训，确保甲方员工能够熟练操作新系统。
3. 项目时间3.1 合同期限3.1.1 本合同自______年______月______日起生效，至______年______月______日终止。
3.1.2 项目实施期内，甲乙双方应根据项目进展情况，适时调整时间安排。
3.2 主要时间节点3.2.1 项目启动会议：______年______月______日3.2.2 需求分析完成：______年______月______日3.2.3 系统开发与测试：______年______月______日3.2.4 系统上线与培训：______年______月______日3.2.5 项目验收：______年______月______日4. 责任分工4.1 甲方责任4.1.1 甲方负责提供必要的业务流程信息和相关数据，配合乙方进行系统需求分析。
4.1.2 甲方应为乙方提供实施过程中所需的资源和支持，包括人员配合和办公条件。
信息化推动业务流程改造案例
信息化推动业务流程改造案例一、信息化与业务流程改造的关系。
1.1 信息化就像是给业务流程注入了一股新鲜血液。
在传统的业务流程里，很多事情都是靠人工去做，效率低不说，还容易出错。
比如说，以前企业做财务报表，会计得一笔一笔地计算、记录，耗费大量的时间和精力。
而信息化一来，各种财务软件登场，数据录入后，自动计算、自动生成报表，这就好比给会计人员找了个超级得力的助手。
1.2 信息化也是业务流程改造的催化剂。
它能促使企业重新审视自己的业务流程，发现那些繁琐、不合理的地方。
就像整理一个杂乱无章的房间，信息化的灯光一照，哪里东西放得不对，哪里流程绕弯子了，一目了然。
二、实际案例分析。
2.1 以一家传统制造企业为例。
这家企业以前的生产流程是非常线性的，从原材料采购到产品出厂，各个环节之间的沟通基本靠纸质文件和电话。
生产部门不知道仓库里原材料的实时情况，销售部门也不清楚生产进度。
结果就是经常出现原材料积压、产品交货延迟等问题。
2.2 后来企业引入了信息化系统。
建立了一个内部的信息共享平台，生产部门能随时查看原材料库存，根据订单和库存情况合理安排生产。
销售部门也能通过这个平台，看到产品的生产进程，及时跟客户沟通交货时间。
这就好比把各个部门之间的墙给推倒了，大家信息互通，整个业务流程就像装上了齿轮，转得又快又稳。
2.3 再看看一家连锁餐饮企业。
以前门店订货都是靠店长手写订单，然后传真给总部，总部再安排配送。
这个过程中，订单容易出错，配送也不及时。
引入信息化管理系统后，门店通过电子设备下单，总部能实时收到订单，根据库存和各门店需求进行合理的配送安排。
而且系统还能分析销售数据，帮助企业了解哪些菜品受欢迎，哪些不受欢迎，企业就可以据此调整菜单。
这就像是给企业戴上了一副能看清市场的眼镜。
三、信息化推动业务流程改造的好处。
3.1 提高效率那是板上钉钉的事儿。
就像前面说的制造企业和餐饮企业，信息化让业务流程不再拖拖拉拉。
原本要几天才能完成的事情，现在可能几个小时就搞定了。
业务流程优化与信息化建设提升
业务流程优化与信息化建设提升在如今的商业环境中，企业的核心竞争力不再仅仅是产品和服务，同时也包括商业流程和信息化水平的管理。
为了提高企业竞争力，优化业务流程和加强信息化建设已经成为了近年来企业管理的重要方向。
本文将从浅出深，从理论到实践，结合案例和分析等方式，探讨业务流程优化和信息化建设的相关问题。
一、业务流程优化业务流程优化是指对企业现有的业务流程进行深入剖析，从而找到各个环节的问题和瓶颈，寻找最优的业务流程方案。
优化业务流程的目的是减少浪费和时间成本，提高生产效率和客户满意度。
对于企业而言，业务流程优化不但能够提高企业的运营效率和市场竞争力，同时还可以优化资源配置和降低成本。
那么，如何进行业务流程优化呢？首先，需要对前期的准备工作进行充分准备。
例如，对相应的业务流程进行仔细的分析和评估，并制定合适的流程优化方案。
其次，需要寻找合适的流程优化工具，例如流程仿真工具、数据采集工具和业务流程管理软件等。
这些工具可以帮助企业管理流程、优化效率，并且可以提供实时的数据反馈和预警机制，让企业可以更加及时有效地掌握整个流程的情况。
最后，当企业完成流程优化后，需要对优化方案进行实施和监控，确保优化措施能够真正发挥作用并取得预期效果。
二、信息化建设提升从高层管理者到一线员工，现代化的商业管理离不开信息化技术的支持。
信息化建设是指以科技手段为基础，将企业内部和外部信息进行整合和加工，促进业务流程的规范化、标准化和自动化。
信息化建设的核心是ERP系统的应用，它能够实现企业内部各个管理模块（如采购、生产、销售、财务等）的集成和协同，提高组织运转的效率，降低管理成本。
在进行信息化建设时，需要注意以下几个方面：1. 提高员工的IT技能，同时加强组织变革的管理；2. 确立ERP系统的具体功能需求，根据实际业务需求量身定制；3. 选择有经验的供应商和ERP系统厂商；4. 完善数据备份和健康检测机制，发现并及时解决软件和硬件的故障和问题；5. 开展ERP系统的培训和推广，确保系统成功落地。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息化技术的不断发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注信息化建设的重要性。
信息化不仅能够提高企业的工作效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力和市场占有率。
而业务流程重构对企业信息化建设来说至关重要。
一、什么是业务流程重构业务流程重构是指对企业的现有业务流程进行优化和重组，重新设计整个业务流程，以提高效率，降低成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
业务流程重构可以从多个角度来进行，比如业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
二、为什么需要业务流程重构企业在进行信息化建设的过程中，原有的工作流程和业务流程可能已经存在一些问题。
比如说各部门之间沟通协作不畅，信息传递不完整等等，导致效率低下或者出现错误。
在这种情况下，企业需要对业务流程进行重构，以解决这些问题。
同时，随着信息化技术的飞速发展，企业需要不断适应新的技术和工具，以保持竞争力。
在这种情况下，业务流程重构成为了必须的选择。
通过业务流程重构，企业可以更好地利用现有的信息化技术和工具，提高工作效率，降低成本，提高竞争力。
三、业务流程重构的步骤业务流程重构的步骤可以分为以下几个阶段：1.确定业务流程重构的目标：在进行业务流程重构之前，企业需要确定业务流程重构的目标。
目标的确定需要基于业务流程的现状以及企业的战略目标。
2.建立业务流程重构团队：企业需要建立业务流程重构团队，团队需要包括技术人员、业务人员、项目经理等等，以确保业务流程重构顺利进行。
3.分析业务流程：在进行业务流程重构之前，企业需要对现有的业务流程进行分析。
分析需要包括业务流程的流程图、业务流程的弱项、各部门之间的沟通瓶颈等等。
4.制定业务流程重构方案：基于业务流程分析的结果，企业需要制定相应的业务流程重构方案。
方案的制定需要考虑业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
5.实施业务流程重构：在制定好业务流程重构方案之后，企业需要开始实施业务流程重构。
银行业务流程自动化与信息化的实施
银行业务流程自动化与信息化的实施随着科技的不断进步和社会的快速发展，银行业务流程自动化与信息化已经成为银行行业的重要趋势。
本文将着重探讨银行业务流程自动化与信息化的实施过程以及对银行业的影响。
一、引言银行业务流程自动化与信息化是指利用科技手段将银行的各项业务流程进行自动化处理，并通过信息系统的建设与运营提高银行业务的效率与质量。
这一过程主要包括业务流程分析、系统设计与开发、设备配置与实施以及维护与更新等环节。
二、业务流程分析在银行业务流程自动化与信息化的实施中，首先需要进行业务流程的全面分析。
通过对银行各个业务环节的了解和把握，确定哪些环节可以进行自动化处理，提高效率和减少人为操作的错误。
三、系统设计与开发基于业务流程的分析结果，银行需要进行系统设计与开发。
这一环节包括数据库设计、功能模块设计、接口设计等工作。
通过合理的设计与开发，确保系统能够稳定地支持银行的各项业务。
四、设备配置与实施系统设计与开发完成后，银行需要根据实际情况进行设备配置与实施。
这一过程主要包括硬件设备选购、软件安装与配置，以及安全防护措施的实施等工作。
通过科学合理地配置和实施，确保系统的可靠性和稳定性。
五、维护与更新银行业务流程自动化与信息化实施后，并不能就此结束。
银行需要对系统进行定期的维护和更新，确保其正常运行和系统性能的优化。
同时，也需要关注科技的不断创新和发展，及时引入新的技术与系统，以适应市场和客户需求的变化。
六、银行业务流程自动化与信息化的影响银行业务流程自动化与信息化的实施对银行业产生了广泛而深远的影响。
首先，它提高了银行的业务处理效率和准确性，减少了人为操作的错误，节约了时间和人力成本。
其次，它提高了客户体验，使得银行的服务更加便捷和高效。
另外，它对银行业务的管理和监控能力进行增强，提高了风险控制和内部审计的水平。
七、结论银行业务流程自动化与信息化的实施是银行行业发展的必然趋势。
通过科技手段的应用和信息系统的建设，银行可以提高业务的效率和质量，提升客户体验，增强风险控制和内部审计能力。
利用信息技术进行业务流程优化的有效方法
利用信息技术进行业务流程优化的有效方法随着信息技术的发展和应用的普及，越来越多的企业开始关注如何利用信息技术来优化业务流程，提高工作效率和质量。
本文将介绍几种有效的方法。
1. 业务流程重组在优化业务流程时，首先需要对当前业务流程进行梳理和分析，找到其中存在的问题和瓶颈，然后进行重组，以达到优化业务流程的目的。
信息技术在这一过程中发挥着重要的作用，可以使用流程图等工具将业务流程清晰地展示出来，帮助企业更直观、全面地理解业务流程，发现问题和瓶颈，并进行合理的优化。
2. 自动化技术的应用信息技术为企业提供了大量的自动化工具和技术，可以极大地提高生产力和效率。
例如，工作流程管理软件可以帮助企业自动化相关业务流程，减少手动操作，提高工作速度和精度；自动化采购和仓储管理系统可以加快采购和出库的速度，并减少人力成本等。
3. 信息化协同办公信息化协同办公是企业内部进行高效沟通和协同工作的重要手段。
通过信息化协同办公平台，员工可以方便地共享信息和知识，协同完成工作任务，提高团队协作效率。
同时，信息化协同办公也可以降低沟通和协调成本，减少人员流动对业务的干扰，提高管理和运营效率。
4. 数据化决策信息技术还可以帮助企业通过数据化决策来优化业务流程。
通过数据分析和挖掘，企业可以更好地了解自身业务情况，并根据数据结果进行优化和调整。
例如，运用数据分析工具对销售数据进行分析，可以找出销售瓶颈和优化方案，从而提高销售额和业绩。
综上所述，信息技术是优化业务流程的重要手段和工具。
企业应该充分利用信息技术的优势，运用以上几种有效的方法来优化业务流程，提高企业工作效率和质量。
业务流程与信息化平台制度
业务流程与信息化平台制度一、背景与目的为了确保企业的业务流程高效运转和信息化平台的有效运行，提高工作效率和质量，规范信息化系统的使用和管理，订立本制度。
二、适用范围本制度适用于企业内全部部门和员工，包含但不限于各业务流程的订立、执行和优化，以及企业的信息化平台的建设、维护和使用。
三、业务流程管理1. 业务流程订立与优化1.1 各部门负责人应依据业务需求，订立和完善本部门的业务流程，明确各环节的责任和流程。
1.2 业务流程的订立和优化应遵从规范化、标准化和可连续发展原则，以提高工作效率和质量。
1.3 业务流程的更改需要经过相关部门负责人和企业管理层的审批，并及时进行沟通和培训。
2. 业务流程执行与监控2.1 全部员工在执行业务流程时，应严格依照流程操作，保证每个环节的准确性和及时性。
2.2 各部门负责人应定期对业务流程的执行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取相应措施解决。
2.3 对于紧要业务流程，应建立监控机制，及时收集、分析和反馈关键指标，以确保流程的稳定和优化。
3. 业务流程改进与创新3.1 各部门负责人应乐观推动业务流程的改进和创新，提高工作效率和质量。
3.2 业务流程改进和创新应充分利用信息化平台的技术手段和工具，提高流程自动化和智能化水平。
3.3 业务流程改进和创新的成绩应及时共享和推广，以促进企业业务水平的提升和竞争力的加强。
四、信息化平台管理1. 信息化平台建设与维护1.1 企业应依据业务需求，合理规划和建设信息化平台，确保其功能和性能满足企业的业务需求。
1.2 信息化平台的建设和维护应遵从统一规范和标准，确保平台的稳定性和安全性。
1.3 信息化平台的维护人员应熟识平台的结构和功能，及时处理平台故障和漏洞，确保平台的正常运行。
2. 信息化平台使用与管理2.1 全部员工在使用信息化平台时，应依照相关规定和操作流程进行操作，确保数据的准确性和保密性。
2.2 对于涉及敏感信息的操作，应加强权限掌控，确保操作的合法性和安全性。
业务流程化、数据标准化和信息化介绍
在当今社会，随着信息技术的快速发展和企业管理的日益复杂，业务流程化、数据标准化和信息化已经成为企业管理中至关重要的环节。
本文将就这三个概念展开较为全面的评估，帮助读者更深入地理解它们的重要性和应用价值。
一、业务流程化1.1 业务流程化的含义业务流程化是指将企业的各项业务活动划分为一系列相互关联的流程和环节，通过明确的流程规范和标准化的操作方式，来提高工作效率和降低管理风险。
在传统的管理模式中，企业往往采用分工明确的组织架构，但缺乏对业务流程的规范和优化，导致工作效率低下，信息传递不畅和决策失误等问题。
1.2 业务流程化的重要性业务流程化有助于提高企业的运营效率和管理水平，减少重复劳动和资源浪费。
通过业务流程化，企业能够更加有效地分工合作、优化资源配置，并且加强内部控制和风险防范。
尤其是在信息化时代，业务流程化能够有效整合信息系统，提高信息处理的速度和准确性，以应对市场的快速变化和激烈竞争。
1.3 个人观点我认为业务流程化是企业管理中的基础，它不仅可以帮助企业提高运营效率，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
作为企业的文章写手，我在撰写文章的过程中也深刻地感受到了业务流程化所带来的好处，比如清晰的思路、明确的任务分工和高效的团队协作等。
二、数据标准化2.1 数据标准化的含义数据标准化是指按照一定的标准和规范对数据进行整理和管理，以确保数据的准确性、一致性和可比性。
在企业管理中，数据标准化是指对企业各类数据进行分类、命名、存储和维护，以便更好地支持业务决策和信息交流。
2.2 数据标准化的重要性在企业信息化的背景下，大量的数据需要进行采集、处理和分析。
如果数据缺乏标准化，就难以形成一致的数据视图和信息结构，导致数据的质量难以保障，从而影响到企业的管理和决策效果。
通过数据标准化，企业能够确保数据的完整性和一致性，提高数据的可信度和可用性，有利于企业更好地把握市场动态和客户需求，推动企业的持续发展。
2.3 个人观点作为一名文章写手，我深知数据标准化对于撰写高质量的文章有着重要的意义。
信息化建设与业务流程优化的工作总结
信息化建设与业务流程优化的工作总结在当今数字化快速发展的时代，企业的信息化建设和业务流程优化已成为提升竞争力、实现可持续发展的关键。
过去的一段时间里，我们致力于推动信息化建设与业务流程优化工作，取得了一定的成果，也积累了宝贵的经验。
以下是对这一阶段工作的详细总结。
一、信息化建设工作的推进1、信息系统的升级与整合为了提高信息处理的效率和准确性，我们对现有的信息系统进行了全面的评估和升级。
淘汰了一些老旧、效率低下的系统，引入了更先进、功能更强大的软件和平台。
同时，加强了不同系统之间的整合与数据共享，打破了信息孤岛，使各个部门能够更便捷地获取和交流信息。
2、数据管理与安全数据是企业的重要资产，我们建立了完善的数据管理体系。
制定了数据采集、存储、备份和恢复的规范和流程，确保数据的完整性和可用性。
同时，加强了数据安全防护，采用了先进的加密技术、防火墙和入侵检测系统，防范数据泄露和恶意攻击。
3、信息化团队的建设为了保障信息化建设的顺利进行，我们加大了对信息化人才的培养和引进力度。
通过内部培训和外部招聘，组建了一支专业素质高、技术能力强的信息化团队。
他们不仅具备扎实的技术功底，还能深入了解业务需求，为信息化建设提供有力的支持。
二、业务流程优化的举措1、流程梳理与诊断对现有业务流程进行了全面的梳理和诊断，找出了其中存在的繁琐、重复和不合理的环节。
通过与相关部门的沟通和调研，深入了解业务流程的实际运行情况，为优化工作提供了准确的依据。
2、流程简化与标准化针对诊断出的问题，对业务流程进行了简化和标准化。
去除了不必要的审批环节，合并了重复的工作，制定了统一的操作规范和标准。
这不仅提高了工作效率，还降低了出错率，保证了业务的质量和稳定性。
3、引入自动化技术在业务流程中引入了自动化技术，如机器人流程自动化（RPA）和工作流引擎。
实现了一些重复性高、规则明确的工作的自动化处理，大大减轻了员工的工作负担，提高了工作效率和准确性。
【流程管理】信息化建设需先理清业务流程
信息化建设需先理清业务流程为何要理清业务流程?在以往环境信息化建设中,由于不注重业务流程梳理,环境信息化建设进展没有取得实质性突破,已建设完成的各类应用系统为环境业务管理提供的帮助甚微｡以宁夏环境信息化建设来说,目前,环境信息化建设主要围绕环境业务开展了信息化系统建设,主要建设了重点污染源基础数据与自动监控系统､环境执法移动执法系统､排污收费系统､辐射环境质量自动监测系统､宁夏空气质量实时发布系统､环境统计系统､建设项目管理系统､环保信访信息管理系统和协同办公系统｡但这些系统之间关联性比较差,信息资源不能共享,系统实用性欠缺,部分系统增加了业务部门的工作量,工作效率没有得到应有的提升｡我认为原因主要有两点:一是软件本身存在的缺陷｡对很多IT公司而言,虽具有技术优势,但由于对环境业务流程理解不深刻,对环保业务了解不深入,尽管在软件开发前对环境需求做过调研,但往往难以分析清楚｡所以,“事前需求说不清,事后需求说不完”的尴尬情形经常出现,另外在引入环境管理信息系统时,为了降低开发成本,往往采取购买现成软件,然后根据自身业务进行修改设计后投入使用的做法,但成功的先例并不多｡二是环保系统本身的问题｡有些环保系统虽然花了大价钱,却不能实现整体转型,工作模式没有彻底得到转变｡上述两点其实反映了同一个问题,就是没有把流程再造的理念注入管理信息系统｡没有核心管理思想的软件运用是苍白无力的,只有根据每个环境业务自身的流程和战略思路来梳理设计流程管理,才能够真正实现管理信息系统的目的｡我认为决不能为了信息化而信息化,要进行信息化就必须进行业务流程梳理,业务流程梳理是信息化的第一个产物｡信息化是建立在业务流程上的信息化,业务流程是信息化的基础,没有业务流程的信息化不叫信息化,业务流程是信息化的生命之血｡关节点梳理清,信息化才能管用｡业务流程如何梳理?我认为梳理业务流程要从以下3方面努力｡领导要高度重视业务梳理工作业务流程是政府为民办事的基础,是组织管理体系中最基础､最重要的部分｡流程管理的目的就是通过管理政府为民服务的业务流程,优化服务效率和质量,并从持续改进的业务流程中创造更多的价值｡通过实施流程管理打破纵向专业(或部门)垂直管理的“隔墙”,解决部门间的衔接流转和工作缝隙的问题,让各部门更好地协作,更高效地完成工作｡通过流程梳理优化进一步明确和规范管理和业务活动,完善专业体系建设,加强部门间的协同,提高基础管理水平,提升工作业务水平,让民众满意｡成立业务梳理小组小组成员由流程管理人员､流程调研人员和业务人员组成｡业务流程梳理起初是要对业务部门的需求进行详细的了解和整理,这就需要与业务部门进行交流,深入了解管理的需要｡流程管理人员需要对业务梳理进行监督检查､审核,在整体上进行宏观把握｡制定详细的工作计划在业务梳理前,流程调研人员非常有必要在实现制定调研的范围､计划､调研的部门以及对应的业务人员,针对不同的调研部门和人员设计出不同的调研问卷,用于帮助流程管理人员评估当前流程现状,分析优化､可改进性｡。
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信息化紧扣业务流程随着我国改革开放的深入发展和大连市城市整体功能的规划建设，从2003年开始，大连机床集团有限责任公司(以下简称“大机床”)陆续从老厂区搬迁至距市中心36公里的双D 港园区。
站上新起点到2010年，大机床将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。
经过50多年的发展，尤其是从20世纪90年代以来，大机床的企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，已成为全国最大的组合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地。
产品遍布全国各地，远销世界100多个国家和地区，企业现有员工12000多人。
销售收入连续7年居全国同行业首位，连续7年获中国机床工具行业销售收入、数控产值、出口创汇、精心创品牌四项“十佳”企业称号。
2006年，在世界机床工具行业排行榜上，大机床名列第8位。
据大机床信息中心主任伊继滨介绍，大机床的主要产品包括: 组专机及柔性制造系统，立、卧式加工中心，数控车床和车铣中心，高效精密车床及附件，汽车动力总成及传动部件。
在完成由老厂区向新厂区的搬迁改造后，大机床开始建设“一个中心、两个基地”——国家数控机床工程研究中心，国家高水平数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。
预计数控机床产业化基地全部达产后，可实现年产值150亿元，销售收入150亿元; 数控功能部件产业化基地全部达产后可实现年产值70亿元，销售收入70亿元。
大机床今年的目标是实现销售收入110亿元，到2010年将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。
这是一个十分宏伟的目标。
全面开花企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。
伊继滨告诉记者，大机床企业信息化建设已将数字化制造涵盖在内。
从管理方面看，已有客户关系、财务系统、生产供应链等多个应用系统，所配置的网络服务器、监控系统等硬件设备累计投入了1000多万元。
财务系统包含: 资金管理、应收及应付账款管理、成本管理等，并与库存、销售、采购、生产、设计等基本信息系统实现集成。
大机床自行研发的“企业营销系统”已在2007年上线运行。
“以前，产品销售去向与追溯对账很困难，回款、应收账款等查证核对也难进行; 企业营销系统投入使用后，售后服务、营销分析、市场预测等就能比较轻松地及时跟进了。
”伊继滨认为，推进企业信息化项目的根本问题在于企业内部管理，产品的售后服务必须跟着业务流程走，必须要做到有账可查、有据可依。
在产品设计方面，CAD应用从2003年开始，先后在三维软件应用系统上投入500余万元。
升级后的三维CAD软件具有模拟仿真功能，能保证产品设计质量的大幅提高，也使得车铣中心的加工效率明显提高。
此外，在CAE辅助分析方面也投入了200多万元。
在办公自动化方面，企业内部文件管理系统已取得了成功应用; 实时会议视频系统也很适用，不仅节省了时间和成本，而且提高了工作效率。
“企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。
”伊继滨认为，“企业的生产制造基础数据量庞大，涉及到自制件、外购件等生产制造所必需的一切原材料和物耗。
”库存管理是企业管理的基础，是原始单据及成本数据的主要来源。
库存系统至少应包括: 出入数据管理、库位管理、库存调整、移动管理、成品送货单跟踪销售定单、采购收货单跟踪采购定单、在制品入库单跟踪生产定单、生产出库单跟踪配料单、库存分析等功能。
企业信息化的集成应用可对业务发展提供积极有效的应变支持。
伊继滨认为，企业信息化需要通盘考虑集成应用，包括: 企业内部的规划、成本、人员、业务流程等多种因素，信息化软件系统就是要能够将设计、工艺、预测及销售、生产、采购、库存、人力资源、财务等多项应用全面集成。
“企业网初建时，我们选择了IBM服务器、磁盘阵列存储、思科交换机、APC电源等机器设备，网络系统已连续运行了3年多，目前网络联结点有600余个，系统整体工作性能一直稳定可靠。
”伊继滨介绍，按大机床信息化建设的整体规划，拟投入资金6000万元; 现在已用上2000多万元，还有PDM、ERP两大应用项目，估计至少还需要3000多万元。
现在，企业的产品设计数据和经营管理数据是严格分开管控的。
今年内，大机床将继续加强企业的物流系统、车间生产管理等信息化项目的应用和建设。
在任何系统中，企业的基础数据都是很重要的。
它包括: 项目或物料目录、业务部门项目检验目录、工艺路线代码表、工艺操作内容表、设备目录表、物流商目录、供应商目录、核算项目、接口账号、综合代码表等，这些基础数据都要进行统一标准的规范和梳理。
当前，客户要求的交货期不断缩短。
在此情况下，如何稳定老客户、发展新客户、降低销售成本、减少销售损失、提高服务效率、协调与相关部门间的关系是至关重要的，企业信息化的集成应用可对此提供积极有效的应变支持。
“当时主要考虑了与财务集成，整体集成还考虑得不够充分。
计算机与信息技术发展太快了，现在编程设计时根本不用考虑内存、磁盘空间等硬件支撑问题。
”林德才认为，从应用软件的开发成本及运行维护费用、技术支持与服务等方面考虑，整个系统全面集成对企业信息化很有实际意义。
“如果企业信息化的基础工作做不好，PDM项目实施就很难成功，实施ERP也就不可能成功。
”伊继滨解释说，当初大机床曾找一家外包公司来做PDM实施，结果做了三年也没成功，其中的经验和教训是难忘的。
从上到下全方位推进企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐。
“实际上，信息中心就是企业的网络中心、数据中心。
”据伊继滨介绍，信息中心现有11人，既要负责整个集团的网络管理与部分业务软件的开发，又要担负应用系统的运行维护与技术支持。
“有许多事情需要信息中心来做，因此每周的双休日我至少也要上一天班。
”“当信息中心主任就是‘累’，事实上就是工作比较难做。
”伊继滨说，领导要求做的工作我们必须紧紧跟上，这是绝对没什么条件好讲的，但是这里面有一些认识方面的问题需要格外费心思。
比如说，有的领导认为，实施应用系统是件容易事，上一套程序就行了，心急得恨不能明天就上线运行，在时间方面对信息中心要求得很紧，但对存在着的实际问题却考虑得不多;再比如，要实施一个较复杂的应用项目，其中有的软件模块需要花钱外包，而有些领导却认为没有必要在软件上花那份钱。
他觉得，与其把钱花在软件上，还不如花在生产装备上。
“每当遇到这种情况，我们在积极努力工作的同时还要耐心地尽力做解释。
”企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐，保持畅通的对话与沟通很重要。
伊继滨认为，搞企业信息化建设必须要懂得企业管理流程，工作要一环紧扣一环，一点都不能脱离实际。
首先，领导层要对企业的业务需求、业务流程和信息化方法把握准确，只有领导层有了统一的正确认识，才能更有效地实施和推进企业信息化。
其次，“员工的素质”是推进企业信息化过程中不容忽视的问题。
大机床的普通员工主要是技校生和民工这两个方面，需要对企业员工不断加强信息技术和业务能力的培训。
例如，要推广应用自行开发的“生产物流系统”，就必须对员工进行业务流程知识的培训，不然很难取得预期的效果。
源自业务从实际出发采购系统的难点在生成计划，重点在流程控制，焦点在付款。
据大机床采购中心信息主管林德才介绍，装备制造企业要做大做强，一般是将非核心业务大量外包，因而其产品中的外购件比例越来越大，采购中心也就成了企业里花钱最多的部门。
在市场经济环境中，也是企业最敏感的部门。
“大机床现在是规模化生产，采购中心负责整个集团的物料供应，企业花钱的地方有80%在这里。
”林德才说，企业生产中所用的原材料与零、配件等共计有8万多种，其中常用的有4万多种。
作为企业网覆盖下的一个单独系统，采购中心网络已成功运作了6年。
大机床每年的产量都在提高，2007年已实现销售收入100多亿元。
是否按计划项目、按质量要求、按生产进度、按合理价格、按合理库存进行采购，是否合理支配采购资金、采购全过程是否进行了有效监督等，这些都是企业领导层所关心和重视的目标。
要实现这些目标，就必须有设计、工艺部门提供的规范、实时的产品配置目录和材料定额，生产部门提供的生产计划明细，软件能汇总出各种复杂目录结构下的采购需求计划; 根据需求、库存、采购提前期、采购在途等数据，采用软件计算和人工调整相结合的方法，制定出采购合同; 采购到货按合同范围内数量接收; 检验按合同或检验标准验收; 入库按到货和检验结果办理; 发票按入库核消; 付款按发票支付; 物资按生产进度和计划进行限额发料。
“采购系统的难点在生成计划，重点在流程控制，焦点在付款。
”林德才认为，装备制造业由于行业特点，在质量与成本相矛盾的情况下一般倾向于产品质量，通常选择合格稳定的供应商或与供应商建立战略合作关系。
为保证生产进度，同一种物资通常选择两家以上的供应商供货，采用供应商货源价格信息管理，可避免同一物资在不同供应商处以不同价格采购，同时可实现计划、合同、到货、入库、发票全过程的价格控制管理。
与过去分散的采购方式相比，集中统一的采购方式优势很明显。
每个月，生产所需的外部件、配套件等的采购票据与明细就有几万张，采购市场遍布全国各地，财务结算需要及时跟上，若没有一个有效的管理信息系统就很难胜任今天的工作。
现在，这个采购管理系统就像企业的生产系统一样，一时不能停、一刻也离不开。
林德才说，现在市场上原材料价格、物流供需等情况多变，许多企业的领导者都已认识到这个问题，若没有一个快速有效的采购信息系统支持，面对激烈竞争的市场，企业很难做到应变自如。
如何做好企业信息化建设?“首先，企业要考虑生存问题，然后才是发展问题。
”林德才认为，现代企业的物流需要信息化支撑。
从全局的角度来看，必须在透彻了解企业业务流程的基础上才能做得好信息化。
企业经营的实质是要赚取利润，包装华丽的软件并不一定就能切实解决实际问题。
纵观实施ERP失败的案例，分析其原因主要都是不能紧密结合实际，才造成中途搁浅或前功尽弃。
“第二，需要复合型人才，包括软件人才、业务人才。
”企业里的软件人员至少要花两年时间去了解业务流程，有了一定的业务基础之后再做应用软件就会得心应手，也才能做出适用而有价值的软件。
可以说，这样的软件在本行业里是能够通用的。
ERP软件要在适用性方面下功夫，有些软件厂商所做的产品只能适应特定企业，软件的柔性、灵活性和适用性不够，软件的系统功能往往不能全都用起来。
“以前，大机床是一个国有大型企业，后来转制成股份制企业。
在采购中心，过去的管理流程全靠手工作业，对于供应商管理、物流管理等进行手工作业实在太繁杂。
” 大机床采购中心总经理全炜告诉记者，实施信息化以后，账目清晰，管理起来快捷、便利、有效，所需要的信息在电脑上全部都能体现出来。