信息化紧扣业务流程

信息化紧扣业务流程

随着我国改革开放的深入发展和大连市城市整体功能的规划建设，从2003年开始，大连机床集团有限责任公司(以下简称“大机床”)陆续从老厂区搬迁至距市中心36公里的双D 港园区。

站上新起点

到2010年，大机床将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。

经过50多年的发展，尤其是从20世纪90年代以来，大机床的企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，已成为全国最大的组合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地。产品遍布全国各地，远销世界100多个国家和地区，企业现有员工12000多人。销售收入连续7年居全国同行业首位，连续7年获中国机床工具行业销售收入、数控产值、出口创汇、精心创品牌四项“十佳”企业称号。2006年，在世界机床工具行业排行榜上，大机床名列第8位。

据大机床信息中心主任伊继滨介绍，大机床的主要产品包括: 组专机及柔性制造系统，立、卧式加工中心，数控车床和车铣中心，高效精密车床及附件，汽车动力总成及传动部件。在完成由老厂区向新厂区的搬迁改造后，大机床开始建设“一个中心、两个基地”——国家数控机床工程研究中心，国家高水平数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。预计数控机床产业化基地全部达产后，可实现年产值150亿元，销售收入150亿元; 数控功能部件产业化基地全部达产后可实现年产值70亿元，销售收入70亿元。

大机床今年的目标是实现销售收入110亿元，到2010年将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。这是一个十分宏伟的目标。

全面开花

企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。

伊继滨告诉记者，大机床企业信息化建设已将数字化制造涵盖在内。

从管理方面看，已有客户关系、财务系统、生产供应链等多个应用系统，所配置的网络服务器、监控系统等硬件设备累计投入了1000多万元。财务系统包含: 资金管理、应收及应付账款管理、成本管理等，并与库存、销售、采购、生产、设计等基本信息系统实现集成。大机床自行研发的“企业营销系统”已在2007年上线运行。“以前，产品销售去向与追溯对账很困难，回款、应收账款等查证核对也难进行; 企业营销系统投入使用后，售后服务、营销分析、市场预测等就能比较轻松地及时跟进了。”伊继滨认为，推进企业信息化项目的根本问题在于企业内部管理，产品的售后服务必须跟着业务流程走，必须要做到有账可查、有据可依。

在产品设计方面，CAD应用从2003年开始，先后在三维软件应用系统上投入500余万元。升级后的三维CAD软件具有模拟仿真功能，能保证产品设计质量的大幅提高，也使得车铣中心的加工效率明显提高。此外，在CAE辅助分析方面也投入了200多万元。

在办公自动化方面，企业内部文件管理系统已取得了成功应用; 实时会议视频系统也很适用，不仅节省了时间和成本，而且提高了工作效率。

“企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。”伊继滨认为，“企业的生产制造基础数据量庞大，涉及到自制件、外购件等生产制造所必需的一切原材料和物耗。”库存管理是企业管理的基础，是原始单据及成本数据的主要来源。库存系统至少应包括: 出入数据管理、库位管理、库存调整、移动管理、成品送货单跟踪销售定单、采购收货单跟踪采购定单、在制品入库单跟踪生产定单、生产出库单跟踪配料单、库存分析等功能。

企业信息化的集成应用可对业务发展提供积极有效的应变支持。

伊继滨认为，企业信息化需要通盘考虑集成应用，包括: 企业内部的规划、成本、人员、业务流程等多种因素，信息化软件

系统就是要能够将设计、工艺、预测及销售、生产、采购、库存、人力资源、财务等多项应用全面集成。

“企业网初建时，我们选择了IBM服务器、磁盘阵列存储、思科交换机、APC电源等机器设备，网络系统已连续运行了3年多，目前网络联结点有600余个，系统整体工作性能一直稳定可靠。”伊继滨介绍，按大机床信息化建设的整体规划，拟投入资金6000万元; 现在已用上2000多万元，还有PDM、ERP两大应用项目，估计至少还需要3000多万元。现在，企业的产品设计数据和经营管理数据是严格分开管控的。今年内，大机床将继续加强企业的物流系统、车间生产管理等信息化项目的应用和建设。

在任何系统中，企业的基础数据都是很重要的。它包括: 项目或物料目录、业务部门项目检验目录、工艺路线代码表、工艺操作内容表、设备目录表、物流商目录、供应商目录、核算项目、接口账号、综合代码表等，这些基础数据都要进行统一标准的规范和梳理。

当前，客户要求的交货期不断缩短。在此情况下，如何稳定老客户、发展新客户、降低销售成本、减少销售损失、提高服务效率、协调与相关部门间的关系是至关重要的，企业信息化的集成应用可对此提供积极有效的应变支持。

“当时主要考虑了与财务集成，整体集成还考虑得不够充分。

计算机与信息技术发展太快了，现在编程设计时根本不用考虑内存、磁盘空间等硬件支撑问题。”林德才认为，从应用软件的开发成本及运行维护费用、技术支持与服务等方面考虑，整个系统全面集成对企业信息化很有实际意义。

“如果企业信息化的基础工作做不好，PDM项目实施就很难成功，实施ERP也就不可能成功。”伊继滨解释说，当初大机床曾找一家外包公司来做PDM实施，结果做了三年也没成功，其中的经验和教训是难忘的。

从上到下全方位推进

企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐。

“实际上，信息中心就是企业的网络中心、数据中心。”据伊继滨介绍，信息中心现有11人，既要负责整个集团的网络管理与部分业务软件的开发，又要担负应用系统的运行维护与技术支持。“有许多事情需要信息中心来做，因此每周的双休日我至少也要上一天班。”

“当信息中心主任就是‘累’，事实上就是工作比较难做。”伊继滨说，领导要求做的工作我们必须紧紧跟上，这是绝对没什么条件好讲的，但是这里面有一些认识方面的问题需要格外费心思。比如说，有的领导认为，实施应用系统是件容易事，上一套程序就行了，心急得恨不能明天就上线运行，在时间方面对信息中心要求得很紧，但对存在着的实际问题却考虑得不多;再比如，要实施一个较复杂的应用项目，其中有的软件模块需要花钱外包，而有些领导却认为没有必要在软件上花那份钱。他觉得，与其把钱花在软件上，还不如花在生产装备上。“每当遇到这种情况，我们在积极努力工作的同时还要耐心地尽力做解释。”企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐，保持畅通的对话与沟通很重要。

伊继滨认为，搞企业信息化建设必须要懂得企业管理流程，工作要一环紧扣一环，一点都不能脱离实际。首先，领导层要对企业的业务需求、业务流程和信息化方法把握准确，只有领导层有了统一的正确认识，才能更有效地实施和推进企业信息化。

其次，“员工的素质”是推进企业信息化过程中不容忽视的问题。大机床的普通员工主要是技校生和民工这两个方面，需要对企业员工不断加强信息技术和业务能力的培训。例如，要推广应用自行开发的“生产物流系统”，就必须对员工进行业务流程知识的培训，不然很难取得预期的效果。