光明海外并购汇总分析
光明食品发力海外并购大手笔
光明食品发力海外并购大手笔欧债危机为中国企业海外并购带来了又一次“黄金周”，而文化、地域、整合、管控等等造成了结婚容易而相处太难。
面对外面的世界更精彩，中国企业手持并购利剑，迈过众多失败与教训，为了自身全球化的版图与梦想执着追逐，并一次又一次的拢聚着全球目光。
2012年5月3日，中国最大的食品集团之一光明食品(集团)有限公司(以下简称光明食品)与利安资本Lion Capital LLP基金(以下简称利安资本)联合宣布，双方已达成了协议，约定光明食品将以12亿英镑（约合121.9亿元人民币）的价格收购英国维他麦(Weetabix Food Company)60%的股份，收购价除了收购维他麦股份外，还包括偿还维他麦的现有债务。
交易剩余的40%股份将继续由Lion资本和管理层持有，这与此前光明收购玛纳森留存管理层一定股权的行为一致。
本次交易有待中国政府和监管机构审批以及反垄断审批，预计将于2012年下半年完成交割。
一旦交易最终履约，将实现光明食品通过维他麦进入英国以及全球市场，且成为光明食品第三次海外成功并购，更将是中国食品行业最大一起海外收购。
并购战略国内食品产业经过多次产业整合，市场格局相对稳固，在光明食品以乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现代农业“5+1”的核心主业格局下，集团内部自有品牌已无法支撑其继续扩张。
依据光明集团新的三年战略规划目标：到2015年，光明集团将力争发展成为具有国际竞争力的食品产业集团，业务规模将突破1100亿元。
据公开资料显示，2010年，光明集团主营业务收入618亿元，5年实现营收翻倍，海外并购知名品牌是确保其未来战略落地并持续发展的重要手段。
在2009年12月15日召开的全国商务工作会议上，商务部明确指出，2010年，要大力实施“走出去”战略，鼓励有条件的我国优势企业积极开展对外投资和跨国经营，光明食品据此更加坚定了海外并购的决心。
布局伊始，光明食品就确立了清晰的并购战略，即海外并购的目标将集中在资源型企业。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究光明乳业是中国领先的乳制品生产企业之一，也是国内第一家进入国际市场的乳制品企业。
在过去几年里，光明乳业进行了一系列的海外并购，以拓展其国际业务。
本文将探讨光明乳业海外并购的市场效应和影响因素。
光明乳业的海外并购对中国乳制品行业的市场效应有积极的影响。
通过在海外市场进行并购，光明乳业能够更好地了解国际乳制品市场的需求和动态，提高其在国内市场的竞争力。
海外并购还为光明乳业提供了更多的渠道和渠道，以将其产品销售到全球各地。
通过增加海外销售额，光明乳业能够进一步加强其在国内市场的领导地位。
光明乳业海外并购的市场效应还体现在提供了更多的机会和资源来进行技术创新和产品研发。
通过与海外企业合作，光明乳业可以获取到新的技术和专业知识，并将其应用于自己的产品和生产流程中。
这将使光明乳业能够推出更具竞争力的产品，满足消费者不断变化的需求，并在市场上取得更大的份额。
光明乳业海外并购的市场效应也受到一些影响因素的制约。
文化差异和市场环境的差异可能会给光明乳业带来一些困难。
不同的国家和地区对乳制品的需求和消费习惯有很大的差异。
光明乳业需要根据不同的市场进行定制化和定位产品，以满足当地消费者的需求。
政治稳定性和法律环境也可能对光明乳业的海外并购带来风险和挑战。
在某些地区，政治动荡和不稳定的法律体系可能会影响光明乳业在当地市场的业务。
海外并购可能还面临着一些当地政府对外国企业的限制和监管。
光明乳业海外并购的市场效应主要体现在提高其在国内市场的竞争力，拓展海外销售渠道和渠道以及提供技术创新和产品研发的机会。
光明乳业海外并购也面临着文化差异和市场环境的差异，以及政治稳定性和法律环境的风险和挑战。
光明乳业在进行海外并购之前需要充分考虑这些影响因素，并制定相应的应对策略。
并购重组财务绩效分析
并购重组财务绩效分析作者：***来源：《今日财富》2021年第23期并购重组作为上市公司实现自身战略目标的一种方式，在国内外诸多案例中显示出了很好的经济效益与优势，这引起了大家的重视。
但是企业并购重组成功与否至今没有一个很好的衡量标准。
本文选择我国乳制品行业内第一跨国并购案，光明乳业并购新西兰新莱特，分析并购原因，过程，结果。
通过运营能力，盈利能力，偿债能力，成长能力四个能力指标来对整件并购案的经济效益做出评估，从而进一步评判整个并购的成功与否。
一、光明乳业并购新莱特背景及动因光明乳業，百年上海老品牌，2000年，在政府的引导下，完成了股份制改革，正式成为上海光明乳业股份有限公司。
2002年，光明乳业在上海证券交易所A股市场挂牌上市，是目前国内最大规模的乳制品上市公司之一。
新西兰新莱特于2005年诞生，它成立以来的快速发展得益于身处在新西兰这一天然牧场。
新西兰新莱特奶源优质，加上技术设备先进，很快在市场上立足。
光明在消费者市场上所占份额也一度被蒙牛，伊利瓜分。
与此同时2008年的三聚氰胺事件打击了中国的乳制品行业，消费者对于本国奶源的不信任也迫使我国乳制品企业转战国外。
2008年世界经融危机，新莱特深受打击。
企业谋求新的发展急需大量资金的注入，同时开阔海外市场对新西兰的乳制品公司来说也刻不容缓。
二、并购过程级后果2010年5月，光明乳业与新莱特有意愿合作，于是签订了保密协议，同时递交了非约束性意向书。
2010年11月，光明乳业以8200万新西兰币认购新莱特，持股超过百分之五十。
光明乳业收购第一家境外子公司新莱特，开始了迈向全球化的重要一步。
光明乳业在并购后开始投资建设第二个工厂，生产高端婴幼儿奶粉，迅速占领中国婴幼儿奶粉高端市场10%的份额。
同时也推进了光明乳业的全球化进程。
2012年，收购两年新莱特的特销售收入3.8亿新西兰元;2013年为4.2亿新西兰元，增长率10%。
2013年新莱特在新西兰成功上市，上市完成后光明乳业持有39.12%股份，仍维持第一大股东地位。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究光明乳业是中国乳制品行业领军企业之一，其在国内市场上的地位越发稳固。
然而，面对国内市场逐渐饱和的现实，光明乳业开始加速布局海外市场，并通过并购方式逐步拓展其海外业务。
本文旨在探究光明乳业海外并购所产生的市场效应以及影响因素。
一、市场效应1.拓展市场份额通过并购方式，光明乳业成功获得了海外企业的掌控权，进而顺利进军海外市场。
例如，2016年，光明乳业收购了纽西兰数家优势乳企后，光明乳业在纽西兰市场的份额不断扩大，市场占有率迅速提升。
2.提升品牌影响力提升品牌影响力是光明乳业收购海外企业的重要效应之一。
光明乳业海外并购所涉及的企业往往在当地市场上有着相当的知名度和影响力。
借助这些企业原有的品牌和声誉，光明乳业得以快速提升其在当地市场上的品牌影响力，并为品牌在全球范围内的推广打下有利基础。
3.提升企业实力通过并购方式，光明乳业得以获得海外企业的先进营销、生产、技术等方面的经验和资源，进而提升企业的实力。
例如，光明乳业在收购纽西兰企业后，得以借鉴其生产技术以及品牌推广经验，从而进一步提升企业的实力。
二、影响因素1.政策环境政策环境是影响海外并购的主要因素之一。
不同国家和地区的政策环境差异较大，因此，光明乳业在执行海外并购策略时，需谨慎评估政策环境对企业所产生的影响。
2.目标企业的经营状况目标企业的经营状况对海外并购的成功与否以及收益有着至关重要的影响。
光明乳业在收购目标企业前，需了解该企业的财务状况、营销策略、品牌形象以及市场占有率等，并据此评估其是否能够带来收益。
3.文化差异文化差异也是影响海外并购的一个因素。
不同国家和地区的文化背景和商业运作方式存在较大差异，这可能会导致企业之间在经营和管理上产生冲突。
光明乳业在收购海外企业时，需了解当地文化和商业常规，并做好文化适应和融合工作。
总之，海外并购对于光明乳业的发展至关重要。
通过并购方式，光明乳业不仅能够扩大市场份额、提升品牌影响力、提升企业实力，同时也需考虑政策环境、目标企业经营状况和文化差异等因素的影响。
光明食品集团并购Tnuva协同效应分析
光明食品集团并购Tnuva协同效应分析近几年中国企业境外并购活跃。
继并购了新西兰企业新莱特等多家外国企业后，光明食品集团又于2015年并购了以色列最大的食品公司和乳品制造商Tnuva。
本文分析了光明并购战略实施中的协同效应，并提出了中国企业在进行跨国并购时要建立明确的战略体系、转换管理思维，并采取措施防范并购中的风险。
标签：跨国并购；协同效应；乳业一、引言随着经济的发展，许多中国企业积极走出国门，利用世界资源和全球市场为企业的持续发展寻求新的机会，而跨国并购是企业实现短期内快速增长的重要途径。
中国企业在实现国际化的道路上涌现出了许多知名大型企业集团，光明食品集团就是其中之一。
光明以国际化、证券化、专业化为战略目标，已相继并购了新莱特乳业等多家境外公司。
2015年，光明又再一次出击，以控股的方式并购了以色列第一大食品集团Tnuva，这是目前我国乳制品行业最大的一次跨国并购。
二、并购背景介绍早在2013年，光明食品集团就看中了Tnuva。
Tnuva成立于1926年，是以色列最大的食品公司和乳品制造商，主营业务包括乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷冻蔬菜、糕点等，其中乳制品是Tnuva公司的业务重点，销售额占公司整体销售额的60%以上，占以色列全国乳制品市场的50%以上。
2015年3月31日，光明食品集团在特拉维夫对Tnuva大部分股权的收购完成交割。
在这场收购案中，光明食品集团取得了Tnuva前两大股东英国PE公司Apax持有的56.7%的股份和以色列投资公司Mivtach Shamir持有的21%的股份，对应Tnuva的市场价值达到86亿谢克尔（约153亿人民币）。
2015年6月8日，光明乳业发布公告称，将通过非公开发行的形式募资不超过90亿元，用于收购以色列最大食品企业Tnuva的控股权。
2016年3月，大股东光明食品集团将Tnuva交由光明乳业托管。
托管期限内，托管费用按标的公司即Tnuva会计年度计收，每一个完整会计年度托管费用固定为1亿元人民币。
光明集团杠杆收购的绩效分析——基于收购英国维他麦公司的案例
光明集团杠杆收购的绩效分析——基于收购英国维他麦公司的案例3光明集团收购英国维他麦公司的案例介绍光明集团可以说是我国食品行业“走出去”的先锋，在2010年就成功收购新西兰一家乳制品公司，完成国内乳品企业海外收购的第一单。
自2010年起，光明集团不断加快海外收购的步伐，至今已经公告了十几起并购交易，虽然失败的次数大于成功的次数，但是光明集团从中吸取宝贵的经验，越战越勇，成为中国食品行业海外并购的中坚力量。
而此次成功收购英国维他麦食品有限公司，因在当时是中国食品行业最大的一笔海外并购项目而引起了社会舆论的广泛关注，具有一定的范例意义。
3．1收购双方介绍3．1．1光明集团简介光明集团有限公司成立于2006年，由上海农工商(集团)、上海益民食品一厂(集团)、上海市糖业烟酒(集团)组建而成，公司总部设在上海。
公司现任股东有3名，分别是上海市国资委、上海城投(集团)有限公司及上海国盛(集团)有限公司。
旗下拥有五家上市公司，其中光明乳业、金枫酒业、梅林股份、光明地产为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市公司。
光明集团是一家集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的国有综合食品产业集团。
公司确立了食品产业和地产、金融的“一体两翼”产业结构；实施融合战略、品牌战略、渠道战略和平台战略四大战略；推进以“环境优美、产业先进、生活优越"为标志的殷实农场建设：致力于成为上海特大城市主副食品供应的底板，安全、优质、健康食品的标杆，世界有影响力的跨国食品企业集团。
光明集团拥有许多在中国家喻户晓的食品品牌，如光明牛奶、冠生园蜂蜜、大白兔奶糖等，在食品行业中有着举足轻重的市场地位。
近年来，光明集团发展迅速，已建立遍布上海、覆盖全中国的销售网络，2015年光明集团已实现销售额超过1460亿元。
∞而旗下众多知名品牌屡获国家级和省级优秀品牌荣誉，品牌效应不断推动着公司的整体进步。
2013年，光明集团以综合排名第二位的成绩荣获“中国轻工业年度百强企业”称号，此项大奖是由中央轻工业联合会主办的评选活动，这是对光明集团多年来深耕食品行业的肯定，对光明集团产品标准化、服务精细化的经营理念的认可，也是对光明集团继续做大做强、聚焦主业、放眼国际的支持和鼓励。
海外并购---光明企业并购英国维多麦
光明维他麦商务谈判资料1.维他麦负债率75%。
光明食品集团对英国维他麦公司(Weetabix Food Company）完成收购交割，以1。
8亿英镑现金收购后者60％的股权，光明食品还帮助维他麦臵换了9亿英镑的债务。
2.维他麦进军拥有广阔市场的中国,在上游资源整合的同时进行渠道互享，这是一起对双方来说战略上双赢的交易。
财报显示，狮王资本入主之前，维他麦的毛利从未超过8500万英镑，而2007年－2011年,维他麦的毛利均突破1亿英镑。
2011年维他麦实现毛利1.29亿英镑，净利8174万英镑. 已获充分投资回报的狮王资本在2011年想寻求退出，在拒绝了若干有意愿的基金后,选择了来自中国的食品巨擘光明食品。
“狮王将维他麦带出困境,实现平稳盈利。
但要给维他麦带来下一个80年的繁荣，就不是基金公司能做的事了，而需要一个行业的协同者.”3。
养老金问题是不少英国老牌企业普遍面临的问题。
根据英国法律，过去英国的老员工并不像现在的新员工一样,把养老保险交给国家,然后通过社保体系来发放退休金，而是把钱交给企业，形成一个资金池。
由社会中介充当托管人来负责这笔养老金的投资管理，比如按照一定比例购买国债、投资股票和房地产。
三年做一次精算，看看资金池中的钱是否足够养活那些退休人员,假如有缺口，则需要企业拿出经营利润来进行资金弥补。
伴随金融危机和欧债危机的到来,英国国债持续低迷，企业养老金是否存在巨大缺口是双方的争锋点。
狮王资本按照国际会计准则的口径算给光明食品看，显示维他麦的养老金有盈余1800万英镑,但是光明食品请德勤所做的计算结果却显示，有超过1.5亿英镑的资金缺口. 此前光明食品在收购联合饼干时就因为养老金问题无法谈拢而退出收购,本次谈判,光明食品财务总监曹晓风态度鲜明:“狮王资本要退出维他麦，但这个缺口是他们经营维他麦期间造成的，所以狮王资本必须就养老金给接盘者光明食品一次性的补偿。
”4。
12亿英镑的资产价值，9亿英镑的负债，75%的负债率让众多观察者对维他麦评价不高.但康雁告诉《财经》记者，“这一点恰是此桩收购的亮点所在”，维他麦的高负债并非源于经营不善，而是原股东狮王资本有意为之,其目的可能在于避税。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究随着全球化进程的不断推进，中国企业在海外并购市场上的活跃度不断增强，光明乳业作为中国乳制品行业的重要代表，也积极参与海外并购。
海外并购对光明乳业及整个乳制品行业的市场效应和影响因素备受关注。
1.增强竞争力通过海外并购，光明乳业可以获得先进的技术和管理经验，提升自身产品质量和生产效率，从而增强竞争力。
光明乳业通过并购国外乳制品企业，可以获得其先进的生产设备、先进的技术以及更加成熟的市场运作模式，从而提升自身产品的竞争力。
2.拓展市场海外并购可以帮助光明乳业打开国际市场，扩大市场份额。
在全球范围内进行并购可以使光明乳业获得更多的销售渠道和更广泛的市场，从而增加收入和利润。
3.提升品牌知名度通过海外并购，光明乳业可以获得国外乳制品企业的知名度和声誉，进一步提升光明乳业在国际市场上的品牌知名度和影响力。
这有助于光明乳业在国际市场上建立更好的品牌形象，提高品牌价值。
二、光明乳业海外并购的影响因素1.政策环境政府对于海外并购的政策和法规会影响光明乳业的并购行为。
政府的开放政策和对外投资政策的支持程度将直接影响光明乳业的海外并购行为，政策的变化可能会对光明乳业的并购计划产生重大影响。
2.目标市场的环境光明乳业选择海外并购的目标市场的环境也是影响因素之一。
目标市场的经济环境、政治环境、法律环境、市场发展程度等因素都对并购行为产生影响。
选择合适的目标市场对于并购的成功至关重要。
3.资金实力光明乳业的资金实力将直接影响海外并购的规模和效果。
海外并购需要大量的资金支持，光明乳业必须具备足够的资金实力才能够顺利进行海外并购，否则可能会面临资金压力和经营风险。
4.企业实力海外并购涉及到对方企业的经营管理、财务状况、市场前景等方面，因此光明乳业自身的实力也是影响因素之一。
只有具备足够的实力和能力，光明乳业才能够实施海外并购，并成功整合被并购企业的资源和市场。
5.文化和管理差异在海外并购过程中，光明乳业和被并购企业可能面临文化和管理差异，这可能影响并购的实施和效果。
实力说话：光明食品的海外并购路
“走出去”正在从一个口号变成一股浪潮。
十年前，中国企业投资海外的实例屈指可数，而时至今日，跨出国门的中国企业如雨后春笋般涌现。
从2003年起，尤其在2009年金融危机后，中国企业对外投资迅猛增长。
据中国商务部的统计，截至2012年，中国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元（图1）。
跨国并购是海外投资的一个重要途经。
中国企业海外并购案的数量和金额从2006年起一直呈上升趋势，并在近两年达到高潮。
据不完全统计，2012年中国企业海外并购案例达到112起，总金额298.25亿美元。
上海光明食品集团（下称“光明食品”）可谓这股国际化潮流中的弄潮儿。
2007年，光明食品制定出战略计划，围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业，在全球范围内展开收购兼并。
在2010年至2012年短短的三年时间里，光明食品先后参与了8项海外并购案，并购对象来自澳大利亚、新西兰、美国、英国和法国五个国家，其中4项成功达成。
2012年11月，光明食品更是豪掷70亿元成功并购英国知名食品公司维他麦，达成国内食品行业最大宗的海外并购项目。
光明乳业股份有限公司（下称“光明乳业”，600597），作为光明食品旗下乳业领域的上市子公司，依照集团的国际化大战略，也试图通过兼并收购获取海外优质乳业资源，提升国际竞争力。
光明乳业成功收购新西兰新莱特乳业（Synlait），让新西兰的优质乳源可以为己所用。
随后，光明食品试图把全球第二大酸奶制造商法国优诺（Yoplait）迎进门，配给光明乳业，但是在出价最高的情况下仍然以失败告终。
通过积极寻求海外合作，光明乳业降低了并购中的风险，然而自身实力上的欠缺成为其国际化道路上的阻碍。
以“洋”奶挽救中国乳品声誉中国的食品安全似乎已经成为一个让人绝望的话题。
从苏丹红到地沟油，以及时有曝出的各种以“毒”或“假”字当头的新名词，让中国消费者不禁自嘲“尝尽百毒”。
光明并购维他麦概论
选择维他麦，主要是看中其在
健康食品领域的国际市场竞争力。
第三部分 并购动因分析
核心能力
14
核心业务一致，可获国际 市场认可和国内消费者的 信任。
第三部分 并购动因分析
经Jin营经协怎么同营协效调应
15
光明在上海及华东地区渠道优势明显、零售网络 发达，但是缺少上游资源的把控能力，以及比较成 熟的品牌和产品，原有品牌也无法满足集团的扩张 需要。 维他麦拥有优良的产品组合，一流的生产标准， 在创新方面的卓越成绩；维他麦的收入与利润将能 保持一个强健和可持续的长期增长
weetabix
第三部分
并购动因分析
第三部分 并购动因分析
12
动因总结 一、核心能力 二、经营协同效应 三、财务协同效应 四、企业发展战略动机
第三部分 并购动因分析
光 明
国内销售分销渠道发达
13
维 英国知名品牌、产品生产开
他 麦
发系统完善
光 原有资源和品牌无法满足企业扩 明张
维
他 经济效益稳定增长
根据并购双方所属行业的划分，此 次并购为合纵连横。包括同行业的横 向整合和纵向的上下游间的整合。
并购类型
第二部分
收购双方简介
第二部分 收购双方简介
8
光明食品集团成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂、上海 农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。 光明确定了乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现 代农业“5+1”的核心主业格局。
光明并购Weetabix ----案例分析
小组成员：
第一部分
案例介绍
第二部分
并购双方简介
第三部分
并购动因分析
光明并购英国维多麦(企业扩张性资本运营)
企业扩张性资本运营管理———光明并购英国维多麦一、并购双方简介1、光明食品集团光明食品集团成立于2006年8月8日。
由上海益民食品一厂、上海农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元，2009年规模销售收入760亿元。
光明食品集团的主要产品有奶牛、生猪、蔬果、花卉及大米。
2011年光明食品集团的营业收入为122亿美元，2012年5月3日，集团宣布以12亿英镑的价格收购维他麦60%的股份，成为中国食品行业最大宗的海外收购。
2013年，在中国制造企业协会、中央国情调查委员会与焦点中国网联合主办的2013年“中国制造企业500强”排序发布活动中，光明集团凭借先进的技术和完备的管理系统，荣获“中国制造企业500强”大奖。
此殊荣是对光明集团又一次更加全面、更高层次的赞誉。
2、维多麦维多麦创建于1932年，在此次光明食品收购前，全资属于一家位于英国伦敦、专注于杠杆收购（Leverage Buyout）的私募股权（Private Equity）基金Lion Capital，而Lion Capital的前身则是总部位于美国得克萨斯州达拉斯市的私募股权基金巨头Hicks, Muse, Tate & Furst的欧洲分支。
维多麦是英国第二大谷物类和谷物条食品生产商，主要产品为早餐麦片，在英国的市场份额占到14.5%，同时产品出口到全球80多个国家。
2012年末维多麦的企业价值是12亿英镑，不包括负债的股权价值为3亿英镑，维多麦9亿英镑的负债中，5亿英镑由光明食品进行债务再融资，维他麦负债率已达75%。
维多麦资本入主之前，维多麦的毛利从未超过8500万英镑，而2007年－2011年，维多麦的毛利均突破1亿英镑。
2011年维多麦实现毛利1.29亿英镑，净利8174万英镑。
已获充分投资回报的维多麦资本在2011年想寻求退出，在拒绝了若干有意愿的基金后，选择了来自中国的光明食品有限公司。
二、案例介绍12亿英镑的资产价值，9亿英镑的负债，75%的负债率让众多观察者对维他麦评价不高。
国际经济合作课程论文-光明集团跨国并购案例分析及经验启示--以并购Synlait
光明集团跨国并购案例分析及经验启示——以并购Synlait Milk为例一、引言跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。
在过去的一个世纪里，全球经历了五次跨国并购的浪潮。
当前，随着经济全球化的发展及国际市场的进一步开放，跨国并购已经成为跨国公司实施其国际化战略的主要手段。
以强化市场地位、获得资源、提高效率、寻求战略性资产等为目的的跨国并购已成为全球竞争最激烈化的高度体现，越来越多的跨国公司把并购方式作为进入全球其他市场、扩大竞争优势的一种主要战略。
由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始海外并购。
近年来，我国企业在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的巨大浪潮，其并购的规模和数额均创下了历史新高。
然而，不可否认，中国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，结果导致失败的案例层出不穷。
2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，高达12%，相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。
例如，“光明”作为新中国第一民族食品品牌，在7次海外并购中，有3次成功。
其中，光明集团成功并购Synlait Milk，是中国乳制品企业首次实现海外并购，标志着中国乳业向高端市场发展迈出了第一步，这对其他中国企业跨国并购非常具有借鉴意义。
因此，本文将对光明集团并购Synlait Milk成功的原因进行深入剖析，总结经验教训，对我国企业的跨国并购提出有价值的建议，以提高我国企业海外并购的成功率。
二、跨国并购的概述跨国并购（Cross-border Mergers &Acquisitions）的概念是由企业并购概念引申扩展而来的。
但是，跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动，因而它的内涵及其经济发展的影响也与一般的企业并购完全不同。
从经济发展的企业进程上看，跨国并购又是在企业国内并购的基础上发展起来的，是企业内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。
光明并购维他麦
第一部分 案例介绍
6
根据并购的方式，此次并购为协 议收购。 根据并购双方所属行业的划分，此 次并购为合纵连横。包括同行业的横 向整合和纵向的上下游间的整合。
并购类型
第二部分
收购双方简介
第二部分 收购双方简介
8
光明食品集团成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂、上海 农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。 光明确定了乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现 代农业“5+1”的核心主业格局。 光明食品集团的现代农业主要是奶牛、生猪、大米、蔬果和花 卉。集团食品制造业主要是乳制品、糖、酒、休闲食品和罐头 食品。光明食品集团拥有4家上市公司：金枫酒业股份有限公司、 上海海博股份有限公司、上海梅林正广和股份有限公司、光明 乳业股份有限公司。 2011年光明食品集团的营业收入为122亿美元
(三)
融 资 启 示
第五部分
启示
第五部分
启示
25
光明食品收购维他麦后，将主要通过该品牌进 入英国以及全球食品市场。这还是一个双赢的结果。 对于光明食品来说，这次收购完全符合该集团 的“走出去”战略——通过收购知名国际品牌、开 发先进技术和确立强有力的竞争地位，在食品行业 建立起国际领先的食品集团。 而对于维他麦来说，收购后，光明食品将致力推 动维他麦日后的业务增长和在国际业务上的成功， 将会聚焦在亚洲市场的潜力。特别是在中国，市场 对于健康和便利食品的需求正与日俱增，光明食品 广阔的零售平台将为维他麦提供一条进入中国市场 的便捷路径。
光明并购案例
并购的谈判案例：光明食品集团海外并购光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海国资委对上海市内食品行业资源进行重组、整合而来。
集团集合了上海益民食品一厂、上海农工商、上海市糖业烟酒、锦江国际四大集团有限公司，是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。
目前我国食品行业的利润率普遍较低，只有通过规模扩张才能实现稳定发展。
而通过海外并购进入高端产品市场，既能实现规模的扩张，又能带来利润率的提升，因此实施海外并购，推进国际化战略，已成为我国食品行业谋求长远发展的不二选择。
光明食品集团从2010年开始就在全球“扫货”，然而却节节败退，收获甚微。
原因何在？本文拟对此进行探讨。
一、海外征程：成也策略，败也策略1.痛失澳糖与顺利联姻新西兰乳业——低调才是硬道理澳大利亚西斯尔公司（CSR）是一家成立百年的老公司，主要经营制糖和建筑，是澳大利亚最大的原糖制造企业和第二大建筑商。
2009年6月，CSR宣布计划在2010年3月31日前将糖业和可再生能源部门Sucrogen分拆出去，从而谋求独立上市。
在经过一年多对澳大利亚糖业的考察之后，2010年1月12日光明食品集团提出以15亿澳元收购CSR公司旗下的糖业和可再生能源业务。
然而，这一收购要约却遭到了CSR的拒绝。
同年1月27日，CSR公开表示将继续推进原计划。
但同年2月3日，澳大利亚联邦法院却驳回了CSR的拆分方案，这使得光明食品集团参与并购事宜出现了转机。
2010年农历新年之际，光明食品集团的高管飞赴澳洲与对方洽谈，双方就收购价格初步达成了共识；4月份，光明食品集团将报价调至17.5亿澳元；6月末，双方签订了一份关于并购的意向性协议。
可以说，并购的结果毫无悬念，光明食品集团只待择机公布。
然而，光明食品集团却突然在7月2日收市后将报价调低至16.8亿澳元，这使得潜在竞争对手新加坡丰益国际趁机而入，以0.7亿澳元的差额成功赢得并购。
2010年7月5日，新加坡丰益国际宣布，已经与CSR达成协议，以17.5亿澳元收购CSR旗下糖业和可再生能源业务。
【案例】光明食品海外并购巧融资
【案例】光明食品海外并购巧融资近期，光明食品并购英国食品集团Weetabix（维他麦）项目顺利完成交割,成功收购了维他麦公司60%股权。
这是中国食品行业迄今最大的一个海外并购项目。
此次并购，也开创了中国食品企业海外并购新模式，具有一定示范意义。
维他麦公司是英国最大的麦片生产企业，具有80年历史，拥有英国麦片市场14.7%的份额。
企业除在英国本土有5家工厂以外，还在北美拥有2家工厂，在南非和肯尼亚有2个销售公司，产品出口世界90多个国家和地区，在国际市场上有着极高的品牌认知度。
光明食品集团看中维他麦的理由是，其几乎集中了食品生产企业的所有优点，如其拥有丰富的产品线，具有极强的市场能力和议价能力，代表产品WEETABIX早餐小饼是世界上唯一的使用群体覆盖从婴儿到老人的产品，年毛利率达到64.7%，产品研发能力亦为同业翘楚。
光明食品集团认为，并购这家企业符合光明食品的发展战略，并对现有产业产生很好的协同效应和示范作用。
经过谈判，交易双方以维他麦企业价值12亿英镑，负债9亿英镑和股权价值3亿英镑定价。
按照国际惯例，光明食品在支付股权价格的同时，还必须主导目标公司的债务重组。
因此，光明食品要完成交易，需要对股权对价1.8亿英镑和目标企业9亿英镑负债进行直接和间接融资。
确定融资方案有意思的是，双方的交易消息发布之后，超过40家中外资银行在第一时间向光明食品表达提供融资的意愿，并纷纷施展各自的特长拿出融资方案。
不过，光明食品对其融资方案自有独特的思考，认为融资不仅仅是完成交易的义务，更不是简单的以贷款置换贷款，而应该运用创新的手段，成为以最佳的商业利益来体现中国国企能力和价值的一次国际融资演练，并希望借此完成国际化的海外融资战略布局。
基于此种考虑，光明食品在对融资架构进行多方案的探讨后，初步确定了融资方案：——对目标企业的债务结构进行调整。
维他麦原有9亿英镑负债中，2.3亿英镑为年利率10%的股东贷款，6.7亿英镑为年利率7%的商业贷款。
光明乳业海外并购的国际化战略研究
光明乳业海外并购的国际化战略研究作者：解坤磊来源：《中外企业家》 2014年第8期解坤磊长青一光明乳业简介及发展历程光明乳业是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
为了更加清晰的了解光明乳业的发展历程，我将光明乳业的发展历程制作成表，详见表1。
资料来源：根据光明乳业官网以及其他相关资料手工整理而来。
根据光明乳业2002-2009 年年报披露的数据显示（见表2），光明乳业从2002年起在上海以外地区实现的销售额已经超过销售总额的60%，光明乳业2002 年、2005 年、2006 年、2007 年、2008 年、2009 年的主营收入其他地区占总收入的比例已经显著超过60%，而光明乳业2003 年、2004 年的主营收入其他地区占总收入的比例更是超过了70%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型。
二光明乳业的国际化战略（一）光明乳业并购Synlait Milk 公司Synlait Milk 公司是新西兰五家独立牛奶加工商之一，2008年建厂正式投产，主要产品为大包装优质奶粉。
目前，该公司一号工厂急需投建第二工厂以满足市场需求。
据测算，二号工厂整体建造成本估计为9 500 万新西兰元。
由于自有资金不足，Synlait Milk 选择了外部融资。
通过这次被并购，Synlait Milk 公司可通过光明的担保向中国银行借款，也可在中国发行债券，其产品借助光明的营销渠道顺利进入中国，扩大其产品的销售市场。
自三聚氰胺事件以后，国内中低端婴幼儿奶粉厂商纷纷倒闭，消费者对国外知名品牌的奶粉需求迅速扩大。
光明集团正是看准了这一增长空间，同时借助金融危机、外方急需资金的空挡展开了海外并购。
2010 年，光明出资3.82 亿元认购Synlait Milk 公司2 602 万股，认购完成后，持股比例为51%。
光明乳业海外并购的原因:争取优质奶源，提高信誉；获取资源及成本优势，实现协同效应；股权激励促使管理层寻找新的增长机会；进入国外市场，获取更大利润。
光明乳业跨国并购协同效应案例研究
光明乳业跨国并购协同效应案例研究
我国企业跨国并购起步较晚,近几年食品行业跨国并购案例开始增多,但成功实施跨国并购的食品公司仍在少数。
本文案例光明乳业并购新莱特公司是我国乳制品制造企业第一桩海外并购成功的案例,现阶段乳制品公司的发展速度加快,中国乳制品市场逐渐走向成熟,如果不去扩大规模和进行企业运营方式的创新,企业将无法生存。
协同效应是判定企业跨国并购成功与否的关键,因此进行食品行业跨国并购协同效应案例分析,对丰富我国跨国并购协同效应理论具有十分重要的意义。
论文以光明乳业跨国并购为案例,首先介绍了关于跨国并购和协同效应的文献以及相关理论知识,然后结合案例从经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应三个角度分析了光明乳业协同效应的实现过程,分析时采用定量研究和定性研究相结合的方式,定量研究选取与光明乳业注册资本相当的三元股份进行对比,经过分析并深入光明乳业分析各项资源发现,光明乳业获得了经营协同效应和管理协同效应。
最后本文针对以上问题为光明乳业的后期发展和食品行业跨国并购提出建议。
本文认为光明乳业并购新莱特公司取得了成功,光明乳业结合新莱特自身优势,使新莱特走出经济危机并成功在新西兰上市。
光明乳业不仅获得了投资收益,还增强了品牌影响力,通过本文分析可以为食品公司跨国并购提供一定的参考依据。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究随着我国经济的快速发展和全球化进程的加快，企业走向海外是一个不可避免的趋势。
乳制品行业是我国实力较强的行业之一，而光明乳业作为行业领军企业，近年来加强了海外并购的力度。
海外并购的市场效应与影响因素成为了研究的热点问题。
一、海外并购带来的市场效应1、拓展销售渠道，提高市场份额光明乳业海外并购可以通过并购其他国家的乳制品企业，向其扩展销售渠道，拓展新的市场份额，提升企业的品牌知名度。
此外，海外并购还可以通过在海外购买和开发资源，提高企业生产能力，增加产品的品类和规格，不断根据市场的需求推陈出新，推广优质产品。
2、增加企业的收入和利润海外并购还可以在一定程度上提高企业的收入和利润水平。
通过并购其他国家的乳制品企业，光明乳业可以分享其在国际市场上的名声和声誉。
这样，光明乳业可以向更广阔的海外市场销售高品质的乳制品产品，从而实现更多的销售和利润增长。
二、影响因素分析1、海外并购条件光明乳业能否成功实现海外并购，首先受海外并购条件的限制。
海外并购涉及到企业的资金、技术、管理和市场等方面的考虑，包括企业的资产质量、盈利能力和成长性等因素。
企业需要考虑并购对象的财务状况、市场竞争情况、法律环境、人文环境等因素，还要考虑在海外市场的政策支持和文化差异等问题。
2、战略意图企业海外并购是一项长期战略，需要考虑企业的长期发展目标和战略意图。
一般来说，企业海外并购的动机主要包括拓展市场、拓宽生产基础、获取核心技术和项目，提高国际竞争力。
3、风险因素企业海外并购还面临着许多风险因素。
首先要面对的是汇率风险、法律风险和政策风险等天然的风险，同时，还要面对市场环境、社会文化等各种风险。
企业需要有充分的风险评估和风控措施，以降低企业的风险水平。
综上所述，光明乳业的海外并购可以带来许多市场效应，但我们也需要明确影响光明乳业海外并购的因素，以便企业实现更好的海外并购战略。
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并购背景
⏹光明集团的新三年战略规划：到2015年，光明集团将力争发展成为具有国际竞争力的
食品产业集团，业务规模将突破1100亿元。
公开资料显示，2010年，光明集团主营业务收入618亿元，要在5年翻番，海外并购是其基本战略之一。
⏹国内经过多次产业整合，能被大企业看上的优质中小乳企已为数不多，另外，国内的优
质奶源也被瓜分殆尽，亟需拓展海外资源
案例
⏹CSR
2010年1月12日光明有意以最高15亿澳元（约合14亿美元）的价格收购澳大利亚西斯尔公司(CSR)旗下的糖和可再生能源公司的消息传出，标志光明正式迈出了海外并购步伐。
1月27日，CSR拒绝了光明食品提出对其糖业和可再生能源业务的收购要约，并称将继续推进糖业事业的分拆计划。
2月初澳大利亚联邦法院拒绝了CSR关于分拆其糖业部门的提议。
6月底，光明已经计划召开新闻发布会对外界宣布这起并购。
7月5日形势突变，CSR宣布已与丰益国际达成了协议，新加坡丰益国际发布公告称，其全资持有的丰益国际澳大利亚公司已经与CSR就收购其糖业和可再生能源业务部门Sucrogen 达成协议，交易额为17.5亿澳元(约合14.7亿美元)，包括13.47亿澳元的收购现金，另有4.03亿澳元的债务。
原因分析：
收购之前，丰益是亚洲最大的糖业企业。
而一旦光明收购成功，则会超越丰益国际成为“亚洲糖王”。
在交易未达成前即公开价格，使得对手以高出一点的价格得手。
未能预料到丰益国际会加入竞争，藏在暗处的丰益最终获得了胜利。
忽略了CSR糖业资产的战略价值。
⏹-新西兰信联乳业
新西兰信联乳业(Synlait Milk)公司的收购可谓出乎意料的低调，在光明集团旗下上市公司光明乳业发布收购公告之前，几乎没有人知道。
这也是迄今为止光明唯一的海外并购成功经历。
⏹-英国联合饼干
在对联合饼干做过尽职调查后，光明发现英国养老金制度设计是其“无法承受之重”，即使收购成功，风险也相当大，于是选择了主动放弃
原因分析：
事先研究不够，对收购对象了解得不充分。
⏹-美国GNC
当光明还在对是否要并购GNC进行内部讨论的时候，急着退出GNC的基金，选择了以推动GNC上市的方式实现退出。
原因分析：
GNC的基金股东希望早点实现退出，因为担心光明的审批程序过长，最终选择了推动GNC 上市。
⏹-法国优诺
光明食品集团于2011年2月3日向卖方提出了首轮非约束性报价，对优诺公司100%的企业价值出价17.5亿欧元。
这是所有竞标者中准备最充分、最有竞争力的报价。
与光明一起进入第二轮竞标程序的还有通用磨坊、雀巢、拉克塔里斯。
优诺股东索迪奥在谈判过程中突然打破之前光明51%/索迪奥49%的合作模式，而提出以50%/50%的股权结构代替。
最终光明经过仔细考虑，决定接受该股权方案，但同时也提出光明对合资企业的CEO有任命权，对合资企业的经营计划和年度预算有一票决定权，以保证光明在合资企业中的决定权。
尽管光明在各方报价中最具竞争力，但考虑到优诺与通用磨坊在30多年的特许合作中已建立起相互之间的信任关系，而且通过合作可以避免双方目前的诉讼风险，因此索迪奥最终选择了通用磨坊“最现实的方案”，其出价16亿欧元。
通用磨坊的方案同意提高优诺的特许经营费，免除诉讼，并承诺将提高的特许经营费从1%提高到4.5%，并把提高部分的50%（近3000万欧元）以优先分配权的方式直接用现金分配给索迪奥的奶农股东。
原因分析：
光明内部报告中提到，在优诺并购案中，“在面对法国媒体和政府时，我们被问到最多的一个问题就是中国政府的审批流程，尽管我们一再解释我们已获得政府的预批准，但法国各界仍有担心中国政府审批会耗时过长。
”
法国等西方国家对中国企业、尤其是中国食品企业存有偏见。
优诺怀疑中方是想窃取法国技术和品牌
总结
-影响
⏹“光明仍会坚定不移地走国际化道路。
”4月2日，光明食品集团副总裁、新闻发言人
葛俊杰对中国证券报记者表示，光明国际化的决心并未动摇，仍会围绕酒业、糖业、乳业、分销代理和综合食品制造业等主业进行并购。
⏹已经引起外界广泛关注却中途退出谈判，对一家刚开始走向国际化的企业而言，会给自
身形象带来负面影响。
⏹英国《金融时报》在收购联合饼干流产后评价光明时表示：“光明集团迄今在并购方面
表现拙劣，而且优柔寡断。
”
-失败分析
⏹中国国有企业，在类似国际竞标项目中所存在软肋。
国有企业背景成为了舆论关注的焦点，政府审批流程问题受关注。
复旦大学经济学院企业研究所所长张晖明认为，光明食品集团屡次失败，主要原因在于公司的国企背景。
西方国家对中国国企海外收购一直有排斥心理，很容易将收购与政府意图联系起来。
⏹国企海外并购有劣势也有优势：一方面，国企在中国市场上常常拥有许多其他企业不
具备的资源优势，有利于收购成功后在国内开拓市场；另一方面，国企资金充裕，并且信用状况较好，相对容易获得贷款。
⏹光明真正的软肋是光明国际化水平仍需提高。
这不仅指业务的拓展，也是国际化人才的
积累。
其国际化程度不高，缺乏与海外主动的沟通，难得到国外媒体，政府的支持。
⏹中国社会科学院世界经济与政治所研究员康荣平认为，因在语言、背景和文化传统方面
存在的巨大矛盾和障碍，使得东亚非西方语系国家并购欧美企业，罕有成功案例；而中国与日韩更有所不同的是，参与海外并购的企业，在管理水平、技术积累、企业文化甚至与卖方的历史渊源方面没有主导优势，在并购初期极易受挫。
光明的海外并购在战略上并无问题，主要在于缺乏实战经验，出现了诸多战术上的失误，与丰益国际、通用磨坊等国际巨头相比，光明的表现显得稚嫩。
格局和竞争对手动态的分析不够充分。
光明主要强调了新兴市场的机会，但在其他国际市场发展中，确实未能提出有力的发展规划。
北京青年政治学院研究员高诚认识，中国企业在知识管理方面的缺陷是海外并购屡次失败更为深层的原因。
“中国企业知识管理水平普遍较低，海外并购经验不足，并购的主要动机之一是‘知识获取’或者广义上的资源获取，而被并购企业的知识一般居于主导地位。
这样一来，谁整合谁，就成了问题，海外企业对谁是主体并不以谁钱多来衡量。
”高诚认为，他们不光考虑要将企业卖个好价钱，他们更重视的是卖掉之后，企业是否仍然具有足够强大的竞争力。
“而这种竞争力，靠的是文化背景、价值观念、工作规则和协同机制的统一。
”。