第二章人力资源获取前的准备PowerPointPre.pptx
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第二章 人力资源开发 人力资源管理PPT课件
。
在利温的模式中，“解冻”是指当明显的 挑战或严重的问题要求组织作出变化时， 组织有能力随时做到这一步。“改变”是 指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为， 以解决组织的问题。“重新冻结”是指加 强和巩固新的行为，使它们成为组织新的 行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专 家介入组织，实施“实验室培训”等技术 都是直接出自于这种模式
二、人力资源开发的目标
（一）人力资源开发的总体目标 1．促进人的发展是人力资源开发的最高目 标 2．人的潜能凸现且可有效运用是根本目标
（二）人力资源开发具体目标的层次与类型
(1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标
（1）改善组织的人力资源开发与管理活动； （2）改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地
应付和摆脱工作困境； （3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、
中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解 决这些危机；
（4）正确处理员工在职业中、晚期出现的 落伍退化、激情消失和但求安稳的问题；
（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得 均衡；
组织：（人力资源计划，以 总的环境评估为依据）
个人：（职业选择和职业计划， 以自我和机会评估为依据）
匹配过程：（招聘和挑选、培训和 开发、工作机会和反馈、提升和监 督、职业咨询、组织奖酬）
组织的目标：（生产 率、创造力、长期效 益）
个人的目标：（工作满意、安全 、最佳的个人发展、工作与家庭 的最佳整合）
开发人力资源的前提是保护人力资源。 要保护人们在劳动过程中的人身安全和身 心健康。由此，需要研究人体在各种劳动 条件下生理反应的规律，研究人们在劳动 过程中运动系统、神经系统、循环系统、 呼吸系统以及感觉器官的变化规律，以及 营养、代谢与体温调节、环境与人体健康、 以及劳动过程中人体机能状态的变化规律。
在利温的模式中，“解冻”是指当明显的 挑战或严重的问题要求组织作出变化时， 组织有能力随时做到这一步。“改变”是 指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为， 以解决组织的问题。“重新冻结”是指加 强和巩固新的行为，使它们成为组织新的 行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专 家介入组织，实施“实验室培训”等技术 都是直接出自于这种模式
二、人力资源开发的目标
（一）人力资源开发的总体目标 1．促进人的发展是人力资源开发的最高目 标 2．人的潜能凸现且可有效运用是根本目标
（二）人力资源开发具体目标的层次与类型
(1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标
（1）改善组织的人力资源开发与管理活动； （2）改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地
应付和摆脱工作困境； （3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、
中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解 决这些危机；
（4）正确处理员工在职业中、晚期出现的 落伍退化、激情消失和但求安稳的问题；
（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得 均衡；
组织：（人力资源计划，以 总的环境评估为依据）
个人：（职业选择和职业计划， 以自我和机会评估为依据）
匹配过程：（招聘和挑选、培训和 开发、工作机会和反馈、提升和监 督、职业咨询、组织奖酬）
组织的目标：（生产 率、创造力、长期效 益）
个人的目标：（工作满意、安全 、最佳的个人发展、工作与家庭 的最佳整合）
开发人力资源的前提是保护人力资源。 要保护人们在劳动过程中的人身安全和身 心健康。由此，需要研究人体在各种劳动 条件下生理反应的规律，研究人们在劳动 过程中运动系统、神经系统、循环系统、 呼吸系统以及感觉器官的变化规律，以及 营养、代谢与体温调节、环境与人体健康、 以及劳动过程中人体机能状态的变化规律。
人力资源师-第二章-人员招聘与配置精讲课件
面试的环境布置
❖ 影响面试环境的因素： ❖ 其中位置（各自特点）
A
B
C
D
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试： 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试：0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
外部招聘的主要方法
❖ 发布广告：选择媒体，设计内容。（例）（071148） ❖ 借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问题）、
猎头公司（高端人才）070549 071149 ❖ 校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪些问题？
070552 ❖ 网络招聘：优点。0705101
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析， 方式过于程式化，
减少主观，对考官要 不灵活，获得信
求较低
息有限
非结构化面试
无固定模式， 漫谈式
灵活，获得信息较深 入
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
标准不统一，带 来偏差
面试问题设计
❖ 问题来源：岗位说明书及应聘材料。 ❖ 问题举例：又要针对性，即通过问题想获得
力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。 ❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
《人力资源》课件2
实施人力资源计划，并根据实际情况进行 调整和优化。
人力资源规划的方法
定量分析法
运用统计学、数学等定 量分析方法，对企业人 力资源需求进行精确预
测。
定性分析法
通过专家意见、经验判 断等方式，对企业人力 资源需求进行主观判断
和预测。
趋势分析法
根据企业历史数据和市 场趋势，预测未来人力
资源需求。
技能清单法
人力资源的分类
按行业分类
按地区分类
人力资源可分为第一产业人力资源、 第二产业人力资源和第三产业人力资 源等。
人力资源可分为城市人力资源和农村 人力资源，两者在数量和质量上存在 较大差异。
按层次分类
人力资源可分为一般人力资源和高级 人力资源，前者指具备基本知识和技 能的劳动者，后者指具备较高的专业 知识和技能的劳动者。
录用决定
根据评估结果，确定录用人选 并发出录用通知。
选拔的方法
01
02
03
04
笔试
通过书面测试了解候选人的知 识储备和专业技能。
面试
通过面对面的交流，了解候选 人的表达能力、沟通技巧和性
格特点。
心理测试
通过心理测试了解候选人的性 格、价值观和职业倾向。
工作样本
让候选人在实际工作情境中完 成一项任务，以评估其实际工
作能力和绩效。
招聘与选拔的注意事项
公平公正
确保招聘和选拔过程公平公正 ，避免任何形式的歧视和不公
。
匹配度
确保录用的员工具备岗位所需 的技能和素质，并能融入企业 文化。
保密性
对招聘和选拔过程中涉及的敏 感信息进行保密，避免泄露给 无关人员。
合法合规
遵守相关法律法规，确保招聘 和选拔过程合法合规。
人力资源的获取(PPT46页)
筛选的基础是职务说明书，即要以职务说明书所要求的 知识、技术和能力来判断候选人的资格。
筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、 知识考试、情景模拟、面试等。
有些内容以后会详细讲。
（5）聘用与试用
对经过筛选合格的候选人，应做出聘用决策。 一般来说，工人和办事员由人事部门决定是否录用，而
标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。 招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环
节。
（2）确定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘地点的选择策略：涉及到两个方面：一是招聘范
围的确定；二是招聘地理位置的选择。 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ招聘渠道或方法的选择*：略 招聘时间的确定：这是指为保证新招聘的人员准时上
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1602:24:0602:24Aug-2116-Aug-21
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。02:24:0602:24:0602:24Monday, August 16, 2021
第四章 人力资源的获取
员工的招聘 员工的选拔 员工的录用 员工的配置
一、员工的招聘
员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
岗，确定在何时开始招聘工作的策略。一般来说，招 聘日期的具体计算公式为：
招聘日期 用人日期 培训周期 招聘周期
招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同 时，还可宣传组织本身；在向求职者“推销”职位时， 应向其传递准确、有效的组织信息。
筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、 知识考试、情景模拟、面试等。
有些内容以后会详细讲。
（5）聘用与试用
对经过筛选合格的候选人，应做出聘用决策。 一般来说，工人和办事员由人事部门决定是否录用，而
标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。 招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环
节。
（2）确定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘地点的选择策略：涉及到两个方面：一是招聘范
围的确定；二是招聘地理位置的选择。 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ招聘渠道或方法的选择*：略 招聘时间的确定：这是指为保证新招聘的人员准时上
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1602:24:0602:24Aug-2116-Aug-21
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。02:24:0602:24:0602:24Monday, August 16, 2021
第四章 人力资源的获取
员工的招聘 员工的选拔 员工的录用 员工的配置
一、员工的招聘
员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
岗，确定在何时开始招聘工作的策略。一般来说，招 聘日期的具体计算公式为：
招聘日期 用人日期 培训周期 招聘周期
招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同 时，还可宣传组织本身；在向求职者“推销”职位时， 应向其传递准确、有效的组织信息。
第二章人力资源获取前的准备PowerPointPre.pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
材料2：微软与思科的人员招聘
微软公司每年大约都要对12万名求 职者进行筛选，他们在网上招人并且 展开对人才的争夺－－仅1996年就有 20家公司遭受过微软公司的进攻。思 科公司也在热门站点Dilbert购买广告， 这些广告与思科公司在互联网上的主 页是连接在一起的，每个月能吸引来 50万名求职者。
工作分析内容及作用
任务 责任 工作联系
工作 分析
工作说明
工作规范
工作环境
招聘 薪资 考核 人员配置 培训 劳动关系 法律 健康和安全
知识 能力 经验 心理素质 思想素质
岗位分析的资料收集
• 工作实践法 • 工作日志法 • 观察法 • 访谈法 • 典型事例法 • 问卷调查法
人力资源规划的定义
• 人力资源规划：是将企业目标和策略转化为 人力的需求，通过人力资源管理体系和做法， 有效达成量和质、长期和短期的人力供需平 衡。
• 岗位分析一定是就岗不就人.
岗位分析的内容
• 岗位说明 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责权 工作条件与工作环境
• 岗位规范 知识 专业 技能 经验 能力
人力资源管理师-第2章人员招聘与配置ppt课件
选择招聘渠道的主要步骤
参加招聘会的主要程序
１ ２ ３ ４ ５ ６
招募的方法
• 内部招募的主要方法 • 外部招募的主要方法
• 采用校园招聘方式应注意的问题 • 采用招聘洽谈会方式应关注的问题
内部招募的主要方法
方 法
定义
优点
缺点
适用
备注
推 荐 法
有效、成功率大
常见主管推荐：了解 候选人，具有可靠性 ，满意度高
考官真实意图，理解力、应变力；③特点：灵活
自由、信息深入；缺乏统一标准，易有偏差
面试问题的设计
• 确定问题来源 ①工作说明书：岗位职责、任职资格、需 要的主要能力 ②应聘者个人资料：筛选感兴趣的问题、 过去经历
• 问题举例：求职动机、岗位知识、工作态 度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、 处理问题经验、处理冲突能力、困境中的 处理风格
总成绩决定录用。
• 结合式=(多重淘汰式+补偿式)
注意事项： １、尽量使用全面衡量的方法。 ２、减少做出录用决策的人员。 ３、不能求全责备。
档 案 法
教育 培训 经验 技能 补缺
档案应是新的信息系
统，记录员工的特长、
工作方式、职业生涯 规划。防范型“死资
信息相对滞后
料”变成开发型“活
获 者 发 应得 的 现 聘应资合者聘料格、档完更案备新准、确及、时
材料”
外部招募的主要方法
方法 发布 广告
借助 中介
校园 招聘
网络 招聘
熟人 推荐
做法细分
２、确定评阅 计分规则
考核内容的重要性与考试难度成比例
①客观、公平、不徇私情②防止阅卷人看到
３、阅卷及成 答卷人姓名
绩复核
《人力资源 》课件
制定绩效计划：明确目标 和期望
绩效辅导与沟通：提供支 持和指导
绩效评估与反馈：客观评 价和改进
绩效激励与惩罚：激发动 力和约束行为
绩效管理实施效果评估
绩效管理实施目标达成情况 员工参与度与满意度 绩效改进措施实施效果 绩效管理对企业和员工的影响
01
薪酬福利管理
薪酬福利体系设计原则
公平性原则： 确保薪酬福 利体系在内 部和外部的 公平性，避 免不合理的
评估结果：根据评估结果，分析员工关系管理的 效果，并提出改进意见
单击此处输入你的正文，请阐述观点
制定管理策略：通过制定合理的规章制度、有效的沟 通机制、完善的激励机制等措施，实现员工关系管理
的目标
单击此处输入你的正文，请阐述观点
评估实施效果：对管理策略的实施效果进行评估，及 时发现问题并进行改进 员工关系管理实施效果评估
多元化和包容性： 企业将更加注重 多元化和包容性， 吸引不同背景和 能力的员工。
01
人力资源规划
人力资源规划定义
人力资源规划的概念 人力资源规划的目的 人力资源规划的内容 人力资源规划的流程
人力资源规划重要性
确保企业战略目标的实现
优化人力资源配置，提高 企业效率
降低企业成本，提高经济 效益
差距。
竞争性原则： 确保薪酬福 利体系具有 竞争力，能 够吸引和留 住优秀人才。
激励性原则： 通过合理的 薪酬福利设 计，激发员 工的积极性 和创造力。
合法性原则： 确保薪酬福 利体系符合 国家法律法 规和政策要
求。
可操作性原 则：确保薪 酬福利体系 易于操作和 管理，避免 过于复杂或
繁琐。
灵活性原则： 根据企业发 展和市场变 化，灵活调 整薪酬福利 体系，以适 应不同阶段
【大学课件】人力资源管理教案
步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情 况；
步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资 源供给预测；
步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地 的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的 吸引程度；（4）组织地位和薪酬对所在地人才的吸引程 度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程 度；
运用德尔菲法进行人力资源需求预测应注意：要 给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分 析结果，充分利用专家的经验和知识；要采用 匿名的方式，避免专家之间的相互影响；对专 家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要 求提供预计数字的肯定程度；收集反馈过程要 重复多次，直至专家的意见比较趋于相似，才 能做出最后的预测结果。
ppt课件
3
岗位分析定义
• 所谓岗位分析，就是对企业或者公司中的某项 职务进行全面系统的调查分析研究，其调查对 象主要包括关于职务本身的各项内容以及对此 项职务应负的责任，雇员的工作方法，工作环 境和报酬，等等
• 一般来说：职务分析要解决5个W和1个H问题， 即干什么、谁来干、在什么地方干、什么时候 干、为何这样干、怎样干
ppt课件
16
德尔菲法
预测临时机构 （收集反馈）
调查表3 调查表2 调查表1
最终预测结果 专家小组预测 （预测）
第一轮预测 第二轮预测 第三轮预测
ppt课件
17
人力资源供给预测典型步骤
步骤1：对组织现有的人力资源进行盘点，了解组织人员现 状；
步骤2：分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统 计出员工调整的比例；
格要求； 步骤3：与部门管理者进行讨论上述统计结论，修正统计结论，得出现实人
人力资源人力资源的获取前的准备
人力资源人力资源的获取前的准备人力资源是企业运作的重要资产，它的获取对于企业的发展是至关重要的。
而在进行人力资源的获取前，准备工作是必不可少的。
本文将从需求确定、招聘计划、用人需求分析、招聘渠道、岗位描述、面试标准等方面详细介绍人力资源的获取前的准备。
1. 需求确定企业在获取人力资源时，首先要明确自身的需求，包括岗位名称、职位等级、薪资待遇、招聘数量等。
这样有助于企业制定合理的招聘计划，精确对接用人需求。
2. 招聘计划招聘计划是企业获取人力资源前的一个重要环节。
企业需要根据自身的发展战略，确定招聘的数量和时间节点。
招聘计划有助于企业避免招聘缺口和过剩问题，更好地规划人力资源的运作。
3. 用人需求分析在招聘计划确定后，企业需要进行用人需求分析。
这是一项非常重要的工作，它有助于企业明确每个职位应具备的技能、能力和素质等要求，为后续的招聘工作提供准确的指导和依据。
4. 招聘渠道寻找合适的招聘渠道也是企业进行人力资源获取前必须考虑的问题。
招聘渠道有很多种，比如网络招聘、招聘网站、企业官网、社交平台等等。
企业需要根据自身的招聘需求和实际情况，选择最适合自己的招聘渠道。
5. 岗位描述在进行人力资源招聘时，岗位描述也是非常重要的一环。
岗位描述内容应包括岗位职责、任职资格、工作条件和工作环境等。
这可以帮助应聘者更加清晰地了解岗位的要求和企业的实际情况。
6. 面试标准确定面试标准也是在招聘人力资源前必不可少的一步。
企业需要明确面试的流程、内容和方式，以及如何评估应聘者的综合素质和能力。
面试标准有助于提高招聘的效率，筛选出最适合企业的人才。
总之，人力资源的获取前准备工作必须认真严谨，作为企业的一项重要工作，需要从多个方面进行考虑。
只有充分准备，才能更好地吸引优秀人才、提高招聘效率，为企业的发展创造更多的机会和动力。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
人力资源获取前的准备1
Human Resource Management
实例三 表4－4 招聘专员的任职资格
职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘
任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月
第二节 岗位评价
Human Resource Management
一、岗位评价的含义及其假设 二、岗位评价的基本方法
Human Resource Management
一、岗位评价的含义及其假设
工作要点：
1、制订和执行企业的招聘计划
2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况
一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 五、人力资源规划的制定
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
格要求； 步骤3：与部门管理者进行讨论上述统计结论，修正统计结论，得出现实人
力资源需求； 步骤4：对预测期内退休的人员进行统计； 步骤5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 步骤6：汇总步骤5和步骤6统计和预测的结果，得出未来将流失的人力资
源； 步骤7：根据组织发展规划，确定各部门的工作量； 步骤8：根据步骤7的结果，确定需要增加的职务及人数，汇总统计，得出未
德尔菲法
预测临时机构 （收集反馈）
调查表3 调查表2 调查表1
最终预测结果 专家小组预测 （预测）
第一轮预测 第二轮预测 第三轮预测
人力资源供给预测典型步骤
步骤1：对组织现有的人力资源进行盘点，了解组织人员现 状；
步骤2：分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统 计出员工调整的比例；
步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情 况；
步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资 源供给预测；
步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地 的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的 吸引程度；（4）组织地位和薪酬对所在地人才的吸引程 度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程 度；
散图法
护士数量
.
. .
..
. ..
床位
德尔菲法
步骤1：预测准备。预测的准备工作包括，（1)确定预测的课题及 各预测项目；(2)设立负责预测工作的临时机构；(3)在组 织 内部和外部，广泛选择研究人力资源问题领域的专家成立一 个小组。
步骤2：专家预测。专家预测工作包括：(1)预测临时机构把包含 预测项目的预测表及有关背景材料寄给各位专家；(2)要求专 家以匿名方式对将发生什么以及何时发生等问题做出预测。
人力资源管理教案
福建商业高等专科学校 吴贵明
第二章 人力资源获取前的准备
本章重点 •岗位分析的内容和方法 •岗位评价的作用和方法 •人力资源供给与需求预测 •人力资源的获取方式
材料: 一名机床操作工不小心将大量液体洒
在了机床周围的地板上.车间主任叫他将 液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是岗 位说明书中没有包括清扫的条文.车间主 任顾不上查看岗位说明书原文,便找来一 名服务工清扫.但服务工同样拒绝,理由也 和操作工一样.车间主任威胁要将其解雇, 服务工勉强同意,但干完活之后却向公司 进行了投诉.
人力资源供给预测典型步骤
步骤6：分析影响外部人力资源供给的全国性因 素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业 人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法 规和政策；（3）该系统全国范围的人才供需 状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和 差异；
步骤3：收集反馈。收集反馈工作包括：(1)收集各预测专家的观 测结果；(2)预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一 次预测结果；(3)把综合结果反馈给小组成员，再要求各专家 对新预测表做出第二轮预测；(4)收集反馈过程重复数次。
德尔菲法
步骤4：预测结果。在意见交流开始形成比较一 致的看法时，结果成为可以接受的预测。
需求分析
企业分析 －－目标 －－策略
供给分析
内在劳动力市场
预算
效率 扩张
产品需求 －－质 －－量
内在劳动力供给
外在劳动力供给
人力资源规划供需调整
人力资源规划 过程
人力资源策略方案制定
人力资源需求预测的典型步骤
步骤1：根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资
运用德尔菲法进行人力资源需求预测应注意：要 给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分 析结果，充分利用专家的经验和知识；要采用 匿名的方式，避免专家之间的相互影响；对专 家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要 求提供预计数字的肯定程度；收集反馈过程要 重复多次，直至专家的意见比较趋于相似，才 能做出最后的预测结果。
• 岗位分析一定是就岗不就人.
岗位分析的内容
• 岗位说明 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责权 工作条件与工作环境
• 岗位规范 知识 专业 技能 经验 能力
岗位分析的意义
• 优化整资源,为组织带来效益(加减乘除) • 作为人力资源管理的基石
招聘和录用 薪资福利管理 工作绩效鉴定与人员配置 培训 确保责任的完全分配 关系沟通 法律 健康和安全
来增加的人力资源需求； 步骤9：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇
总，测法是根据以往的经验来进行预测，预 测的效果受经验影响较大。保持历史档案，并 采用多人集合的经验，会减少预测误差。在有 人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或 调出等等，可以采用与人力资源现状规划结合 的办法来制定规划。这种方法适用于较稳定组 织的中、短期人力资源预测。
工作分析内容及作用
任务 责任 工作联系
工作 分析
工作说明
工作规范
工作环境
招聘 薪资 考核 人员配置 培训 劳动关系 法律 健康和安全
知识 能力 经验 心理素质 思想素质
岗位分析的资料收集
• 工作实践法 • 工作日志法 • 观察法 • 访谈法 • 典型事例法 • 问卷调查法
人力资源规划的定义
• 人力资源规划：是将企业目标和策略转化为 人力的需求，通过人力资源管理体系和做法， 有效达成量和质、长期和短期的人力供需平 衡。
• 人力资源规划：为实施企业的发展战略，完 成企业的生产经营目标，根据企业内外环境 和条件的变化，运用科学的方法对企业人力 资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策 和措施，从而使企业人力资源供给和需求达 到平衡的过程。
人力资源规划目的
• 人力资源规划的目的：确保企业在适当 的时间和适当的岗位获得适当的人员， 实现企业人力资源的最佳配置，最大限 度地开发利用人力资源潜力，使组织和 员工的需要得到充分的满足。
岗位分析定义
• 所谓岗位分析，就是对企业或者公司中的某项 职务进行全面系统的调查分析研究，其调查对 象主要包括关于职务本身的各项内容以及对此 项职务应负的责任，雇员的工作方法，工作环 境和报酬，等等
• 一般来说：职务分析要解决5个W和1个H问题， 即干什么、谁来干、在什么地方干、什么时候 干、为何这样干、怎样干
力资源需求； 步骤4：对预测期内退休的人员进行统计； 步骤5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 步骤6：汇总步骤5和步骤6统计和预测的结果，得出未来将流失的人力资
源； 步骤7：根据组织发展规划，确定各部门的工作量； 步骤8：根据步骤7的结果，确定需要增加的职务及人数，汇总统计，得出未
德尔菲法
预测临时机构 （收集反馈）
调查表3 调查表2 调查表1
最终预测结果 专家小组预测 （预测）
第一轮预测 第二轮预测 第三轮预测
人力资源供给预测典型步骤
步骤1：对组织现有的人力资源进行盘点，了解组织人员现 状；
步骤2：分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统 计出员工调整的比例；
步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情 况；
步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资 源供给预测；
步骤5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地 的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的 吸引程度；（4）组织地位和薪酬对所在地人才的吸引程 度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程 度；
散图法
护士数量
.
. .
..
. ..
床位
德尔菲法
步骤1：预测准备。预测的准备工作包括，（1)确定预测的课题及 各预测项目；(2)设立负责预测工作的临时机构；(3)在组 织 内部和外部，广泛选择研究人力资源问题领域的专家成立一 个小组。
步骤2：专家预测。专家预测工作包括：(1)预测临时机构把包含 预测项目的预测表及有关背景材料寄给各位专家；(2)要求专 家以匿名方式对将发生什么以及何时发生等问题做出预测。
人力资源管理教案
福建商业高等专科学校 吴贵明
第二章 人力资源获取前的准备
本章重点 •岗位分析的内容和方法 •岗位评价的作用和方法 •人力资源供给与需求预测 •人力资源的获取方式
材料: 一名机床操作工不小心将大量液体洒
在了机床周围的地板上.车间主任叫他将 液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是岗 位说明书中没有包括清扫的条文.车间主 任顾不上查看岗位说明书原文,便找来一 名服务工清扫.但服务工同样拒绝,理由也 和操作工一样.车间主任威胁要将其解雇, 服务工勉强同意,但干完活之后却向公司 进行了投诉.
人力资源供给预测典型步骤
步骤6：分析影响外部人力资源供给的全国性因 素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业 人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法 规和政策；（3）该系统全国范围的人才供需 状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和 差异；
步骤3：收集反馈。收集反馈工作包括：(1)收集各预测专家的观 测结果；(2)预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一 次预测结果；(3)把综合结果反馈给小组成员，再要求各专家 对新预测表做出第二轮预测；(4)收集反馈过程重复数次。
德尔菲法
步骤4：预测结果。在意见交流开始形成比较一 致的看法时，结果成为可以接受的预测。
需求分析
企业分析 －－目标 －－策略
供给分析
内在劳动力市场
预算
效率 扩张
产品需求 －－质 －－量
内在劳动力供给
外在劳动力供给
人力资源规划供需调整
人力资源规划 过程
人力资源策略方案制定
人力资源需求预测的典型步骤
步骤1：根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资
运用德尔菲法进行人力资源需求预测应注意：要 给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分 析结果，充分利用专家的经验和知识；要采用 匿名的方式，避免专家之间的相互影响；对专 家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要 求提供预计数字的肯定程度；收集反馈过程要 重复多次，直至专家的意见比较趋于相似，才 能做出最后的预测结果。
• 岗位分析一定是就岗不就人.
岗位分析的内容
• 岗位说明 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责权 工作条件与工作环境
• 岗位规范 知识 专业 技能 经验 能力
岗位分析的意义
• 优化整资源,为组织带来效益(加减乘除) • 作为人力资源管理的基石
招聘和录用 薪资福利管理 工作绩效鉴定与人员配置 培训 确保责任的完全分配 关系沟通 法律 健康和安全
来增加的人力资源需求； 步骤9：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇
总，测法是根据以往的经验来进行预测，预 测的效果受经验影响较大。保持历史档案，并 采用多人集合的经验，会减少预测误差。在有 人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或 调出等等，可以采用与人力资源现状规划结合 的办法来制定规划。这种方法适用于较稳定组 织的中、短期人力资源预测。
工作分析内容及作用
任务 责任 工作联系
工作 分析
工作说明
工作规范
工作环境
招聘 薪资 考核 人员配置 培训 劳动关系 法律 健康和安全
知识 能力 经验 心理素质 思想素质
岗位分析的资料收集
• 工作实践法 • 工作日志法 • 观察法 • 访谈法 • 典型事例法 • 问卷调查法
人力资源规划的定义
• 人力资源规划：是将企业目标和策略转化为 人力的需求，通过人力资源管理体系和做法， 有效达成量和质、长期和短期的人力供需平 衡。
• 人力资源规划：为实施企业的发展战略，完 成企业的生产经营目标，根据企业内外环境 和条件的变化，运用科学的方法对企业人力 资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策 和措施，从而使企业人力资源供给和需求达 到平衡的过程。
人力资源规划目的
• 人力资源规划的目的：确保企业在适当 的时间和适当的岗位获得适当的人员， 实现企业人力资源的最佳配置，最大限 度地开发利用人力资源潜力，使组织和 员工的需要得到充分的满足。
岗位分析定义
• 所谓岗位分析，就是对企业或者公司中的某项 职务进行全面系统的调查分析研究，其调查对 象主要包括关于职务本身的各项内容以及对此 项职务应负的责任，雇员的工作方法，工作环 境和报酬，等等
• 一般来说：职务分析要解决5个W和1个H问题， 即干什么、谁来干、在什么地方干、什么时候 干、为何这样干、怎样干