金川集团有限公司战略管理

金川集团有限公司战略管理二、金川集团有限公司战略管理现状分析(一)金川集团有限公司简介金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机场正在建。

金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。

目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。

2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。

截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。

(二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前)金川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭”体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略及其管理闻所未闻。

2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年)1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国有企业不再是“官方”机构，政企必须分开，企业是自主经营、自负盈亏的经营单位。

从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场经济下的国有企业之路及企业市场竞争的途径;适时正遇一些国内同行企业出现资源枯竭的压力，迫使金川公司开始探寻可持续发展道路，产生了外出找矿或买矿的想法，由此产生如何加大矿产资源的控制权的思想;上世纪90年代中期，适逢企业普遍实行“减员增效”政策，对国有企业员工可谓是晴天霹雷，原来“铁饭碗”也是可以砸的，员工与企业的观念开始发生变化，开始为“明天”着想，相应的分配与激励机制应运而生，金川公司开始寻求明天将走向哪里?即企业目标是什么，但那时的企业目标更多的定位于企业长、短期经营计划，随即成立了计划部、生产部与矿山部等主要部门作为企业目标的管理部门;“十五大”要求“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”，20缘于国有企业结构调整的要求，1999年，金川公司不再下属中国有色金属工业总局，由甘肃省人民政府接管，被确立为省属重点企业，是全省经济的主要命脉，立足于有色与化工行业，‘国内“镍钻”老大，西北化工老大’的思想隐约地成为企业战略目标。

3、企业战略管理形成、发展与创新阶段(2000年至今)2001年，金川集团有限公司挂牌成立后，公司治理结构逐步得到完善，战略决策委员会由此产生;是年也是我国加入WTO的时侯，全球化加速、加大了金川公司的市场竞争，要想在市场经济中制胜，‘“质量”是企业的生命，“顾客”是企业的上帝’等经营理念随即产生，届时实施全面质量管理，至今金川公司的产品质量在国际上都是一流的，许多产品质量高于工509000标准体系(如钻粉、氧化钻等)，多个子公司也取得工509000体系认证，2008年，金川公司荣获“全国质量奖”，去年12月，在“全国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周年纪念大会”上，金川公司被授予“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”称号2‘;随着全球化的加剧，质量并不是企业的全部，金川公司开始思考质量与成本的关系，考虑企业的规模经济，2005年，制订了“十一五”发展目标和远景规划:到2010年，有色金属年产量60万吨，其中镍15万吨、铜40万吨、钻1万吨、金10吨、银260吨、硒120吨、铂族金属8000公斤，其它金属3万吨，化工产品280万吨，有色金属压延加工材料15万吨，营业收入过400亿元，利税总额过50亿元。

2009年，金川公司实际主要经济指标为‘有色金属55万吨，营业收入658亿元，利润总额21亿元，税金总额10亿元，主要经济效益指标稳居全省第一’，由于产业链的延长和转变，有色金属总产量不再是唯一主要经济指标，而且，镍、钻、铜等主产品已实现其发展目标，因此，截止目前，金力l公司已超额完成“十一五”规划。

自2005年以来，金川公司首先进行战略整理和调整，把战略重点调整为“做大做强”的可持续发展，一边加强国内外矿产资源的控制权(加强国内外探矿或兼并购买小矿山)，一边延长和转变产业链，不仅增加产品附加值，还涉足新产品，例如已成功成为科力远有限公司的控股公司’2;其次重视企业日常生产与运营管理，从生产经营、财务、风险管理到安全管理，不仅创新管理理念与模式，而且提升管理方式方法，实施ERP、7S等管理进行精益生产，实现“成本、质量、效率”的统一;再次，对组织机构不断改革，或兼并或取消或新成立(如05年成立的风险管理部、09年成立的资产运营部等);最后，进行人力资源管理改革，对“三支”队伍全面进行绩效管理与考核，通过全员培训加强“三支”队伍建设，不断提升员工素质，同时扩大人才队伍渠道，从企业内外竞聘适合国际化经营人才。

2008年，金川公司将企业战略的部署—九大职能战略调整为十大职能战略，增加了“以细分市场，引导消费的产品营销战略”，更加注重客户关系管理; 2009年至今，金川公司聘请北大纵横咨询公司专门提升企业文化的建设，着实将企业战略与企业文化落地，让每一位员工心领神会企业战略的内涵与作用，引导金川公司正朝着“千亿企业，百年金力}”的跨国经营战略前进!面临全球金融危机的威胁，金川公司得益于其企业战略的实施与管理，虽深受其苦，但未损其“经骨”，然而，我们虽然取得了很大进步和成绩，仍存在诸多挑战与不确定性。

三、金川集团有限公司发展战略的载体:战略报告的形成及结论(一)金川集团有限公司2008年战略报告的历程2006年5月，金川公司开始着手申报“全国质量奖”。

2007年5月，取得“全国质量奖”的资格审查，并为此成立了专门机构与项目团队。

“全国质量奖”是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济和社会效益的企业或组织所授予的在质量方面的最高奖励。

其评审标准是《卓越绩效评价准则》国家标准，《卓越绩效评价准则》国家标准分别从领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、人力资源、过程管理、经营结果等七方面规定组织卓越绩效的评价要求。

23卓越绩效模式框架体系由核心价值观、系统框架图、标准条文与评分系统四个部分共同构成，’4其中核心价值观是卓越绩效模式的灵魂，标准条文和评分系统是卓越绩效模式的核心内容。

“全国质量奖”的评审过程依次经过组织申报、资格审查、资料评审、现场评审、综合评审、审定等六个阶段。

金川公司严格按照《卓越绩效评价准则》国家标准组织“全国质量奖”的评审工作，并于2008年n月6日获得“全国质量奖”，是全国有色金属行业和西北地区唯一获此殊荣的组织。

’5基于“全国质量奖”，金川公司的第一个战略报告得以产生，理应先有战略报告后评审“全国质量奖”，战略报告在评审“全国质量奖”的过程中属于第三阶段的资料评审，它占总分1000分中的80分，26然而，这80分于金川公司来说是重点亦是难点，因为历史原因，企业战略并不为金川公司所重视，乃至战略的真正涵义被忽略，直至2006年9月才形成第一个书面的企业长期计划一一“十一五”发展规划，在它上面清晰的书写了“以发展有色金属和原料化工及其深加工为主业方向的企业定位战略;以扩大资源拥有量和有效利用资源为主的资源战略;以做好镍、铜、钻、贵金属、稀有金属、新材料和原料化工‘七篇文章’为主要内容的产品战略;以具有国际国内先进水平和自主知识产权为目标的核心技术战略;以成本质量为中心的企业管理战略;以公司发展要与资源、环境相协调的环境保护战略;以一业为主，相关产业共同发展的可持续发展战略;以提高职工素质和激励优秀人才为目的的人力资源战略;以‘出资者满意，员工幸福’为核心的企业文化战略。

”2，的发展战略。

然而，这些战略只停留在口号阶段，只有管理部门了解这些战略，其它二级单位仅知道公司每年的生产任务是多少，几乎没有战略管理与实施。

“全国质量奖”的评审需要完整的战略报告，而现实中是缺失的，因此，金川公司于2007年H月成立了战略报告编写组，基于综合因素的考虑，我本人有幸成为该组织的主编，于2008年8月，经过三次专家评审，金川公司的第一个战略报告以满分的结果得以审定，使之成为书面的企业战略管理的理论指导。

(二)金川集团有限公司2008年战略报告的结论经过战略报告编写组大半年的辛苦工作，完满地完成了战略报告的编写，它不仅在“全国质量奖”评审中取得满分，还为金川公司开创了第一个战略报告的好头，并以金集发【2008]239号文件下发公司各个所属单位学习、落实28。

金川公司2008年战略报告由总战略报告和十大职能报告组成，形成了“以‘让资源最大限度地服务于社会进步’为使命、以‘建成具有较强国际竞争力的大企业集团’为愿景、以‘出资者满意，员工幸福’为核心价值观的，‘按照全面落实科学发展观和走新型工业化道路的总体要求，结合公司的实际情况，制定了‘依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营’的总体发展战略”，。

29并对总体战略作了长短期规划，见表1:30分别形成了十大职能战略(职能战略是总体战略的部署)报告:“坚持以有色金属、原料化工，有色金属深加工和资源综合利用的三大方向，将公司建设成为集有色金属深加工、原料化工和资源综合利用为一体的综合实力达到国际一流水平的大型矿业集团”的企业定位战略;“以‘保障和扩大国内矿产资源的拥有，按照资源可靠、技术可行、建设条件基本具备、投资主体多元化、政策环境良好等投资原则，获取国外矿产资源’为宗旨、以‘依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营’为愿景、以‘为企业的可持续发展提供资源保障’为使命”的资源战略;“到2010年公司有色金属总量65万吨，其中镍巧万吨、铜45万吨、钻l万吨、金10吨、银260吨、硒120吨、铂族金属8000公斤，其他稀有金属3万吨;化工产品280万吨;有色金属压延加工材15万吨”为产量目标的产品战略;“以‘塑造全球知名品牌，建立国际一流营销网络’为愿景、以‘与卓越者共同创造和分享价值’为使命、以‘有限客户，无限服务’为价值观”的营销战略;“以‘瞄准世界先进水平，以提高资源综合利用的深度和广度为重点，以产品结构调整为主线，提高公司经济增长质量’为宗旨、以‘在主导业务领域形成具有自主知识产权的核心技术，使公司综合技术实力居于世界先进水平’为愿景、以‘以技术进步拓展公司生存空间’为使命”的核心技术战略;“以‘以成本质量管理为中心，以精细化管理为目标，全面提升公司的管理效率和管理质量’为宗旨、以‘成本质量管理水平达到国际同行业先进水平’为愿景、以‘成为市场竞争参与者中成本最低者，产品质量最优者，并以低成本、高质量为竞争手段获取竞争优势’为使命”的企业管理战略;“以‘成为全球资源综合利用的典范，环境友好的使者’为愿景、以‘综合利用、循环利用;保障国家金属资源的安全’为使命、以‘生态平衡、生产适度、生活舒适’为价值观”的环境保护战略;“到“十一五”末期，工程建设公司确保公司重点工程建设工期目标的实现，承建完成3一5个国内外大中型工程项目，坚持施工与设计相结合，增强总承包综合实力，发展钢结构、防腐玻璃钢、新型建筑材料产品，增强企业发展后进，实现营业收入20亿元;机械制造公司要力争“双十亿”目标即销售收入达到10亿元，资产总额达到10亿元，利税总额达到9800万元以上;各类成台套产品生产达到500台套以上，铆焊、铸造及各类加工机械产品总量达到3.6万吨/年以上;万方公司实现年营业收入2.5亿元;自动化工程公司实现营业收入1.1亿元。