第四章 跨国公司的组织结构
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• 效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
北美地区
总部 欧洲地区
职能部门
拉美地区
中东、非洲地区
远东地区
英荷壳牌石油2019年放弃矩阵结构。
• “灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级 组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景 作为组织结构的基础。
案例一：陶氏化学公司的矩阵结构 Nhomakorabea• 道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏， 美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头——拜耳，BASF，赫 希斯特）。
GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石 油、HP等。
总部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
国内
国外A
国外B
图 世界范围的产品分部结构
世界范围产品分部制的优、缺点
• 优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于 实现区位经济和经验曲线经济。 而且还有助于 转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步 上市。
（1）外部压力：竞争加剧，石油产品市场疲软，利润率下降；
（2）公司内部问题：存在机构臃肿、重复投资的问题。 其竞争对手 埃克森公司表现良好。
• 变革：转向采取全球战略，按五大产品系列进行管理。原先国家
或地区的负责人仍然保留，但权限大大削弱，主要负责协调国内 公司之间的关系，以及与当地政府之间的关系。
• 产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产 品和服务系列为基础。
• 原先国内组织结构为产品分部制的企业，当走向国 际经营时，沿用原来模式。每一个产品分部都是一 个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造 活动负全部责任。
• 总部负责公司整体的战略发展和财务控制。 • 适合于产品多样化程度高的企业。
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域。
总部
产品分部A 产品分部B 产品分部C
区域1
区域2
区域3
这里的管理人员 既属于分部B也属 于区域2
图 全球矩阵结构
全球矩阵结构的基本理论思想
有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与 公司的各个区域分享，即共同决策。
产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的。 每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部 组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门 上司和地理区域上司）。 IBM、道氏化学
• 但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断。所有 矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。
• 但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。 药品业需要公司具有很强的地区敏感性。
• 解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业 务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优 先次序。
案例二：英荷壳牌石油公司的 组织变革
• 英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油 公司。公司活动遍布世界130多个国家和地区。
图 世界范围的地区结构（地区分布制）
世界范围地区结构的优、缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度。 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得 很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。
• 地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换 核心竞争力更加重要
三、世界范围的产品结构
• 缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他 们被视为产品分部的下属。结果易导致缺乏地 区敏感性。
四、全球矩阵结构（Global Matrix) ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构，都有缺陷。 竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。 即必须同时追求四种目标。此时，大多采用 全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。
第四章 跨国公司的组织结构
•
二、世界范围的地区结构
• 把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一 组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独 立自治的实体。有一整套价值创造活动。 --总部掌握公司总的战略决策权和财务权。 --而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创 造活动有关的战略决策权。
• 1950年代~1994年，公司实施的是矩阵结构 （麦肯锡管理咨询公司首创）。两维结构：一 是地区或国家；二是产品（石油勘探与生产， 石油产品，化学制品，天然气和煤炭）。以澳 大利亚化学公司为例，该公负责人有两个上司： 一是壳牌澳洲公司的上级，二是伦敦的化学分 部上级，理论上两者的地位是平等的。
• 优点
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
北美地区
总部 欧洲地区
职能部门
拉美地区
中东、非洲地区
远东地区
英荷壳牌石油2019年放弃矩阵结构。
• “灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级 组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景 作为组织结构的基础。
案例一：陶氏化学公司的矩阵结构 Nhomakorabea• 道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏， 美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头——拜耳，BASF，赫 希斯特）。
GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石 油、HP等。
总部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
国内
国外A
国外B
图 世界范围的产品分部结构
世界范围产品分部制的优、缺点
• 优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于 实现区位经济和经验曲线经济。 而且还有助于 转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步 上市。
（1）外部压力：竞争加剧，石油产品市场疲软，利润率下降；
（2）公司内部问题：存在机构臃肿、重复投资的问题。 其竞争对手 埃克森公司表现良好。
• 变革：转向采取全球战略，按五大产品系列进行管理。原先国家
或地区的负责人仍然保留，但权限大大削弱，主要负责协调国内 公司之间的关系，以及与当地政府之间的关系。
• 产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产 品和服务系列为基础。
• 原先国内组织结构为产品分部制的企业，当走向国 际经营时，沿用原来模式。每一个产品分部都是一 个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造 活动负全部责任。
• 总部负责公司整体的战略发展和财务控制。 • 适合于产品多样化程度高的企业。
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域。
总部
产品分部A 产品分部B 产品分部C
区域1
区域2
区域3
这里的管理人员 既属于分部B也属 于区域2
图 全球矩阵结构
全球矩阵结构的基本理论思想
有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与 公司的各个区域分享，即共同决策。
产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的。 每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部 组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门 上司和地理区域上司）。 IBM、道氏化学
• 但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断。所有 矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。
• 但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。 药品业需要公司具有很强的地区敏感性。
• 解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业 务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优 先次序。
案例二：英荷壳牌石油公司的 组织变革
• 英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油 公司。公司活动遍布世界130多个国家和地区。
图 世界范围的地区结构（地区分布制）
世界范围地区结构的优、缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度。 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得 很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。
• 地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换 核心竞争力更加重要
三、世界范围的产品结构
• 缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他 们被视为产品分部的下属。结果易导致缺乏地 区敏感性。
四、全球矩阵结构（Global Matrix) ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构，都有缺陷。 竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。 即必须同时追求四种目标。此时，大多采用 全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。
第四章 跨国公司的组织结构
•
二、世界范围的地区结构
• 把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一 组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独 立自治的实体。有一整套价值创造活动。 --总部掌握公司总的战略决策权和财务权。 --而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创 造活动有关的战略决策权。
• 1950年代~1994年，公司实施的是矩阵结构 （麦肯锡管理咨询公司首创）。两维结构：一 是地区或国家；二是产品（石油勘探与生产， 石油产品，化学制品，天然气和煤炭）。以澳 大利亚化学公司为例，该公负责人有两个上司： 一是壳牌澳洲公司的上级，二是伦敦的化学分 部上级，理论上两者的地位是平等的。
• 优点